成立之初無注入資金、無劃撥資產，借了1億元起家。12年過去，資產達1600億元，去年營收達452億元，今年將超過700億，員工也由最初的9人增加至3萬人，市場拓展至國外。深耕的18個細分產業位居國內前十，其中12個國內前三、5個單項冠軍……
這樣的奮鬥史，不是一家民企的成長軌跡，而是山東省屬國企水發集團的崛起之路。“走到現在，超出多數人預期。”12月6日，面對“國企改革看山東”主題採訪團，水發集團黨委書記、董事長王振欽如是感嘆。
相比山東資源型省屬國企，水發集團可謂從零起步實現幾何級增長、彎道超車的山東另類國企，其市場化躍進及改革創新，無疑已成為可資借鑑的國企改革山東樣本之一。
看速度
成立至今，年複合增長率超過100%
“‘吉電入魯’風電專案，半年投資35億。雖然東北頻降暴雪不利施工，我們年內仍可實現發電，和我們一同進場的同行，有的才剛搭好專案部。”
“投資建設的西藏最大的光伏儲能示範專案，5月洽談，6月簽約，7月開工，12月實現併網發電。”
“投資65億元的黃水東調工程，用兩年半完成四年工作量，被評為‘創造了山東水利建設史上的奇蹟’。”……
當王振欽講述這些案例時，水發速度在讓人驚歎之際，對於這樣的速度也引發不少人的好奇。
“我們算了一筆大帳。”水發集團總經理助理、水發能源集團黨委書記、董事長鄭清濤說，以“吉電入魯”風電專案為例，從設計、施工建設到後期運維，水發能源集團已形成專業優勢，不僅節省成本，也可提高效率。從經濟效益看，專案執行後一年可發20億度電，每天可創造150萬收入，提前一年竣工企業就能增收6億元。算明白了經濟賬，施工階段趕工期多投入都是值得的。目前，水發能源集團施工隊正緊鑼密鼓趕工期。
正是這樣的速度與效率，一個從零起步的國企，12年間，從水務產業出發，陸續開拓出農業、環保、清潔能源產業，實現跨越式發展。
回看這些年發展，王振欽表示，從成立至今，水發集團年複合增長率超過100%。去年，營業收入增長112%，今年1-10月營業收入同比增長136%，淨利潤達6.8億元，同比增長71%。2020年，克服疫情影響逆勢大幅增長，資產總額1418億元，實現營業收入452億元，首次躋身中國企業500強。而今年，水發集團營收將超700億元，資產總額達1600億。其利潤、資產年均複合增長率分別達133%、61%。
據介紹，這樣的發展速度在國企發展史上並不多見。水發集團何以做到？
看戰略
多個產業處於風口期，搶灘佈局跑在全國前列
談到規模的迅速壯大，王振欽表示，這得益於水發集團的產業佈局，且多個產業處於風口期，具有高成長性特點，他們則順勢而為。
從今年水發集團產業板塊發展情況看，多個產業呈高速增長態勢，有的增速超過400%。
比如，截至今年10月底，水發農業集團資產規模244億元，較去年同期增長141%；營業收入202億元,同比增長400%；淨利潤2.37億元，同比增長136％。去年，水發農業集團為水發集團貢獻45%的營收增量，今年1-10月份更是達到52%。
無獨有偶，水發能源集團成立3年多，已發展為資產規模191億，擁有兩家港股上市公司的“2021年全球新能源企業500強”。從營收看，2019年達14.62億元，同比增長483.1%；2020年實現營收70.2億元，同比增長400%。從淨利潤看，2019年同比增長424.7%，2020年淨利潤同比增長272%。截至今年11月30日，營業收入達76.5億元，淨利潤4.66億元，明年瞄準了營收200億元的目標。
如此高速增長的同時，水發集團發展質量也不斷提高，產業首位度持續增強。目前，水發集團構建起水務、農業、環保三大省級平臺和清潔能源產業叢集，四大業務板塊產業規模均居省內第一、國內前列。
要幹就幹到最好，採訪中，水發集團各產業板塊相關負責人均釋放了這樣的訊號，這已成為水發集團產業發展的鮮明特點。
據瞭解，去年，水發集團提出了行業首位度引領戰略，提出“不符合首位要求的專案堅決不上，不符合首位度要求的業務加快退出”。在首位度戰略引領下，水發集團主業發展更加聚焦，優勢產業發展加速，重組整合力度加大，產業結構逐步最佳化，取得顯著發展成效，目前水發集團18個細分產業位居國內前十，其中12個國內前三、5個單項冠軍。
快速增長又位居行業發展前列，水發集團這樣的發展成績，在省屬國企中並不多見。
其“彎道超車”的密碼，從水發能源集團的發展即可窺見一斑。
“2017年7月，水發能源集團成立之初，可謂我人生的至暗時刻。從管理一家百億企業到切入一個新產業，兩眼一抹黑。幸虧當時耐住了‘寂寞’才迎來如今的發展壯大，如果最初投資過高，我們今天就‘走不動路’了。”鄭清濤說，進入清潔能源行業之初，他們主要發展光伏發電產業，當時產業投入成本相當高，他們審慎投入。而當清潔能源迎來行業政策紅利時，他們又果斷出手，頻頻投資、併購，迅速做大。
“水發淨利潤不到10億，但投資超百億。就是因為看到了行業發展機遇，這是我們實現彎道超車的重要機會，必須抓住。在機遇期搶灘佈局，未來才能更好地做大做強做優。”鄭清濤說，水發能源集團正在大力發展風電、光伏、水電、生物質發電、城鄉供熱、天然氣等產業，打造形成山東最大的清潔能源產業叢集，清潔能源資產規模670億元，接近省內排名第二的企業兩倍。目前擁有清潔能源發電裝機800萬千瓦，擬開發風光發電專案超過2000萬千瓦。
正是前瞻佈局與搶灘市場，水發集團多個產業板塊得以在強手如林的競爭中跑在全國前列。
看活力
內部“賽馬”拉開收入差距，特色改革模式造就動力引擎
採訪中，新黃河記者瞭解到，水發集團一些權屬公司負責人收入高於王振欽，而一些權屬公司負責人的薪水又低於其控股的上市公司負責人，即便做到了權屬公司負責人的位置，收入依舊是浮動的。目前，水發集團黨委管理的中層正職領導5人，二級企業主要負責人薪酬差距超過5倍，有的同一班子副職薪酬差距拉大到30%。
正是這種內部“賽馬”的競爭機制，讓水發更具發展活力。而這只是水發塑造活力的其中一個途徑。
“水發致力於活力打造，一個企業不論大小，失去活力就失去生命力。”王振欽說，水發的活力與效率源於創造性實施了以多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能為核心的改革模式。
據瞭解，水發集團大力發展混合所有制，目前混改企業戶數佔比87%、資產佔比84%，形成資本融合、優勢互補、聯合創業的新格局。努力引入多個戰略股東，三個以上股東佔混改企業比例45%，逐步形成穩定而充滿活力的股權結構。在混改企業選擇上，堅持符合戰略、基礎良好、前景廣闊、團隊優秀的原則，重點選擇暫時遇到困難或面臨發展瓶頸的創新型、科技型企業。
透過發展混合所有制經濟，水發集團盤活、賦能了一大批優質資源。以山東方達再生資源公司為例，該企業2018年被水發集團控股後煥發了生機活力，2019、2020年營收分別增長201%、64%，利潤分別增長12%、64%，納稅分別增長119%、40%，由瀕臨破產的企業成為年納稅近億元的納稅大戶。
從水發集團發展看，“自主運營”“市場化”成為鮮明特點。“模範企業必須有獨立的自主經營權，不能改造成一個附屬單位或車間，否則就失去了獨立企業的意義。底層企業要能自主決策。”王振欽說，水發集團在權責配置上向一線傾斜，使最基層的企業能對市場作出快速反應。
在王振欽看來，管理中容易犯的問題，是上級容易奪下級的方向盤，權力要給基層，然後透過強化監督來確保效果。
水發集團正是這樣做的，他們以終端反饋為保障，把監督體系延伸到最終端，在充分授權的同時確保管得住、管得好。數字化轉型走在省屬企業前列，投資運營監管系統上線執行，努力做到每筆資金流向、每個專案進展、每個執行資料都能實時掌握。
為加強監督，水發集團還創新性建立產權特別代表制度，從各級外部董事中選擇一名作為產權特別代表，當發現重大問題存在潛在風險，其有暫停權。
目前，總部賦能也已成為水發集團踐行的理念。總部不是管理機構而是服務機構，是掌握更多資源要素的平臺，要從方方面面為權屬企業排憂解難。
透過深化改革，活力、效率已成為水發集團發展最重要的支撐因素，也成為其鮮明的特色和靚麗名片。
如今的水發集團，正朝著建設具有全球競爭力的世界一流企業奮進。
新黃河記者：黃敏 編輯：趙珊珊
