什麼叫大趨勢？
它有兩個特點：一是不容易形成，二是一旦形成，便難以被逆轉。
未來幾年，有哪些稱得上“絕對明顯”的大趨勢？碳中和、國產替代、數字化，等等。
而對企業而言，數字化或許是當下最迫切、又攸關生死的一個選擇。在這個領域，金蝶國際軟體是繞不過的一家企業，業內流傳著這麼一句話，“一部金蝶創業史，半部中國軟體史”。
曾有人調侃，金蝶創始人徐少春是個“最善變”的男人，從做DOS財務軟體起家，到做企業ERP軟體，接著又砸碎ERP邁向“雲”，經歷3次劇烈而又痛苦的“蝶變”。
但就像曹德旺所說：“賢者預變而變，智者遇變則變，愚者看見變但仍不跟隨著變。”
這樣變著變著，徐少春就把創業初期從老丈人那裡借來的5000元，變成一家千億市值企業、全球領先的數字化管理解決方案提供商。
我們根據徐少春在“2021全球創見者大會”上的演講和他接受採訪的內容整理成文，相信這名“軟體行業老兵”的思考會給你啟發：
口 述：徐少春 金蝶國際軟體集團創始人、董事會主席
編 輯：餘心豐
來 源：正和島
01、4個鉅變
問：人們常說“百年未有之大變局”，作為一名常年在一線奔波的企業家，你怎麼看目前的形勢？
徐少春：有些人對當前的經濟形勢不夠樂觀，不少企業也感覺經營壓力很大，似乎整體經濟遭受到很大挑戰。
但我不這麼認為，我常常講3句話：
第一句話，經濟不是在下行，而是在醞釀新的增長。這些年來，中國在新經濟領域的增長很快，傳統經濟轉型、調整是應該的。
第二句話，不是沒有市場，而是市場發生了變化。很多同事曾跟我說，在推廣“雲產品”時，大家都不知道“雲”是什麼，所以他們推斷“雲產品”沒有市場。
我說不是沒有市場，是市場發生了變化。我們應該去告訴客戶，“雲”的價值是什麼，它怎麼幫助公司降低成本、催生新的商業模式。
第三句話，偉大的公司總是孕育在大變局中。沒有變局，就沒有超越。人與人的差距是在變局中拉大的，企業與企業的差距也是在變局中發生的。在變局之中，中國經濟正在醞釀新的成長，數字經濟將成為主力軍。中國企業應該順勢而為。
每當遇到變化的時候，我都感到很興奮。因為我心裡很高興，有機會再為這個世界奉獻一次。雖然我的頭髮白了、年齡也大了，但是我的激情不減，相反還更有智慧和力量。
所以無論是90後還是00後，甚至是我們這些上了年紀的人，遇到變局，大家不要感到不適，要興奮，要充分地把自己心中的寶藏激發出來。
問：有一種說法是，“所有的經濟都是數字經濟，所有的企業也會成為數字化企業”。數字經濟在未來的重要性不言自明。作為這個行業的前沿從業者，你是怎麼看這個行業、產業裡的變化的？
徐少春：我常常會講“4個鉅變”。第一個是技術鉅變。我從事這個行業差不多30年了，看到計算機軟體、高科技行業裡的技術日新月異，但我還從來沒有看過，像最近這3-5年來許多新技術在這個時點上集中爆發，比如人工智慧、大資料、區塊鏈，等等。
這是我們這個行業千載難逢的機會。因為當新技術集中爆發後，就會使得我們解決某個重大問題的時間得以縮短，因此就能迅速產生一個爆發式的效應。
第二，技術鉅變導致消費鉅變。我們國家的90後、00後大概有3.4億人，佔總人口的25%。他們的很多個性化消費行為，你想象不到。比如喝杯茶，裡頭要加點牛奶，再弄出點泡沫，感覺很特殊，年輕人就喜歡這些東西。各種各樣的消費行為就推動了消費行業的大變局。
第三個鉅變是產業鉅變。消費鉅變又拉動了產業鉅變。我們可以看到，比如在新能源汽車行業，當你在駕駛一輛新能源汽車時，座位上的幾百個感測器就把你的駕駛行為、駕駛偏好給抓下來了，傳到後臺由演算法工程師進行調整，讓你不斷享受到不一樣的出行體驗。因此很多人就喜歡購買新能源汽車，這個行業也就崛起了，產業結構也就改變了。
最後一個就是管理鉅變。網際網路浪潮就像大海的波濤洶湧一樣，湧到我們每家企業的內部，湧到我們管理者、領導者的腳下，這時我們就得改變過往的很多管理行為、甚至是管理結構了。
我常常講，管理進入了一個什麼時代呢？3.0的時代，或者說網際網路進入了以管理為主題的3.0時代。
1.0時代的關鍵詞是連結，2000年初，你可以看到許多企業把它的產品、服務目錄上網，讓大家可以訪問；2.0時代就是交易，大概2008年左右，像阿里巴巴搭建了一個電商平臺，讓商家、買家可以在這裡進行交易，淘寶、電商崛起。
3.0時代的關鍵詞就是管理。過去40年，中國的改革開放、中國企業的發展部分得益於許多有利的外部條件，我們憑藉著自己的勤勞發展得很好。但是未來20年、30年、40年要靠什麼呢？靠管理。
只有極大地排程企業員工的積極性，把合適的人放在合適的崗位上，釋放他們的激情，我們才能推動企業高質量發展。只有管理的創新，才能最大限度地調動一個人和一個群體的積極性，它是高質量發展的核心推動力量。
在這種背景下，企業的管理系統也相應地要發生變化：過去是ERP（企業資源計劃），現在我們講EBC（Enterprise Business Capability，即企業業務能力）。我在11月27日“2021全球創見者大會”上的演講主題就叫《用EBC，向管理要效益》，就是企業的數字戰鬥力。
問：這也相當於，過去那種單純吃人口紅利、流量紅利的時代已經過去了，憑“真本事”的時候到了。你提到“向管理要效益”，但這對一些企業而言意味著轉型，而數字化轉型其實已經說了很多年了，似乎“雷聲大，雨點小”，真正完成轉型的企業並不多。在這個過程中，最大的困難到底是什麼？
徐少春：每個企業家其實都認識到，數字化轉型不是你願不願意、不是你要不要的問題了，而是你沒得選擇，必須要進行數字化轉型。
一個企業的轉型，我常常用金字塔模型來描述。最底層是運營轉型，就是以客戶為中心，端到端流程的改變；然後是產品和服務的轉型；再上面是商業模式，或者說戰略轉型；頂層是文化的轉型。
最難的正是管理和文化的轉型。為什麼很多企業不能轉型成功？根本原因就是企業領導者不能“放下過去”，心中裝滿過時的經驗而不自知，甚至津津樂道，結果給企業帶來戰略盲點，既看不到戰略轉型的方向，又找不到轉型的突破口。
我常常提到一個公式：Capability（企業業務能力）=Mindset（思維模式）×Technology（數字化技術）×Practice（企業實踐）。在這其中，每個因素都是很重要的因子，尤其是思維模式。
真正“卡脖子”的不是技術，而是我們的思維模式；卡我們脖子的不是別人，正是我們自己。
問：但要想讓一個人在還能靠過去成功的經驗、思維模式“餬口”時，就去顛覆它，聽起來還是挺反人性的。
徐少春：王石有一句話，我非常贊成。他說，“你現在沒有變強，是因為你很舒服”。人的本性就是想要舒適，想吃好的、穿好的，最好一覺睡到自然醒。
但我們這個世界不是這樣的，總有一些人要去“革命”，去為別人的幸福讓自己痛苦。最大的痛點就在於與傳統習慣作鬥爭，一個人的傳統習慣是多麼頑固，頑固到以至於你要改變它，必須站在他面前，大喊一聲還不行，要天天去影響他、不停地衝擊他。
所以我們一定要讓自己不舒服，不僅需要歸零，更需要去重構、顛覆一些傳統觀念。歸根結底就在企業文化、企業家和員工的心智模式，有時候我們之所以不願意改變，是因為我們看到它要顛覆原來的很多事情，所以感到恐懼、害怕。一旦心智上沒有改變過來，數字化轉型就會比較難。
過去，我們已經習慣一種思維模式——很大程度上是“以自我為中心”，天生以為我們的工作方式就是這樣，天生以為公司領導說的就是對的，天生以為產品就該是這樣一種模式。
舉個例子，有一次，我跟員工一塊研究某款產品的報價，有些人認為報價就該這樣。我說：錯！應該聽客戶的聲音。
回想剛創業時，我是自己騎摩托車上門給客戶提供服務。他們直接打電話給我：老徐，這個產品有問題了。你就得趕快過去。客戶說，一個朋友要買軟體，老徐你趕快過來。我以前天天聽到的就是客戶的聲音。
20多年下來，像我自己還有更多的人，跟客戶離得遠了，我們更多聽到的客戶反饋來自內部人的彙報。
我想，如果我們每位員工不是以他坐的位置為中心，不是屁股決定腦袋，而是真正做到從社會、行業以及董事長的視角來看整個公司，我相信就能做到人人是CEO，就能打破束縛。
所以金蝶過去幾年，我就是砸呀，每年要砸一樣東西。
02、“砸出一個新世界”
問：聽起來跟海爾一樣，一個“砸”字聲名遠揚。你一直也以“創新者”的面目示人，為什麼非得這麼折騰、不停地“砸”？
徐少春：為了轉型，我採取了很多比較劇烈的變革行動，經常拿一個“雷神錘”砸了很多東西。
第一次“砸”，2014年5月4日，我特別選在青年節。我覺得青年就代表一種熱忱，勇於改變和顛覆。
當時，我把自己的膝上型電腦砸了，憑手機移動辦公。我還在朋友圈裡發了條微信：5月4號後，我就憑手機工作了。我是凌晨1點33分發的，馬化騰在1點35分回應說，他基本上兩三年前就這樣了。
後來，我就對員工說，同志們必須要加油啊，移動化辦公不是什麼新鮮事啊，人家馬化騰兩三年前已經開始了。
第二次“砸”，2014年8月，我和客戶一起掄起大錘砸掉伺服器，金蝶就由企業管理軟體向雲服務轉型。
第三次“砸”，2017年，我們把ERP也砸了，這是砸得最狠的一次。砸掉ERP不僅僅是砸掉一個產品，而是意味著砸掉自己從事的事業。當時銷售人員問我，砸掉後我們賣什麼？我說：沒有退路，就不能再賣ERP這樣落後的軟體了，我們要賣“雲”，要去研發新的“雲朵”。
後來，金蝶雲就有一款款產品出來——金蝶雲·星空、金蝶雲·蒼穹、金蝶雲·星辰，等等。我們的雲是一朵朵砸出來的。
過去幾年間，金蝶雲的雲收入佔比從2017年的24.7%上升到66.1%，可以說取得階段性成功。
我想這是一個化壓力為動力的過程。“砸”其實是我們對市場做出的反應：向客戶是一種承諾；向同行是一種宣誓和引領；向內部員工是告訴大家，我們沒有退路了、已經通通“砸”掉了。
大破才能大立。你有多大的勇氣，就能獲得多大的回報。我想，人就是要有捨我其誰的精神和勇氣。
問：但好像早在2011年，金蝶就已經開始進行“雲轉型”了。當時你是怎麼做出這個判斷的？
徐少春：你問得很好。因為在2011年時，金蝶的員工人數已經上萬了，但我們還是一種license、使用許可式的產品和思路，叫“安裝在客戶本地的”。
那時候也差不多創業20年了，我預感到很多新技術將要來臨，比如當時網際網路的快速發展、電商開始出現，等等。我感受到了，它們會對我們的行業產生影響。
我當時到一線訪問客戶時，他們會跟我說：你看，我最近看到一個軟體，它做得很好，你們能不能把你們的軟體改變一下。諸如此類的。
這就讓我的內心產生一種衝動：我預感到雲計算的浪潮即將來臨，而我們的人數已經超過1萬人，如果還是按原來的模式發展，將來會很困難。
2012年，我就說，我們要改變，一定要往移動網際網路、往雲的方向轉型，儘管當時很少人知道什麼是“雲”。
我就鼓勵我的員工，1/3的員工去創業，我把某一款軟體開放給他們，讓他們去銷售、經銷、代理；另一部分員工就到客戶那裡去；留下的就探索新產品、新技術。將近1.2萬名員工的一家公司，在不到1年時間裡變成8000人。
這是多大的一個改變啊。所以2012年有一天，我回到家，夜深人靜，我一個人在那思考，這麼多的抱怨，這麼大的壓力，在這種情況下，什麼力量能支援我繼續往前進。
突然間，我的內心深處升起3個堅持：堅持信念、堅持信任、堅持行動。
問：怎麼說？
徐少春：首先是“堅持信念”。我當時的信念是，我在這個行業已經創業20多年了，看到客戶的需求是如此急迫，以及新技術不斷地湧現到我們的行業中。我就堅信軟體行業一定是潛力無窮的。我常常在公司裡講，金蝶所做的是一個永恆的行業，只要地球上還有企業存在，就會有我們發光發熱的地方。
其次是“堅持信任”。在一家企業裡，同事與同事之間是不是能達到上下同欲，是不是真的能產生一種很緊密的信任關係，只要有，就會有力量。歷經艱難後，金蝶有一支高度凝聚、高度信任的團隊，我不再迷信“外來的和尚會念經”，而是更信任一起奮鬥的兄弟姐妹。
接著就是“堅持行動”。不要彷徨了、不要痛苦了，立馬行動。這3個堅持讓我內心一下子充滿力量，第二天我就跟同事們分享了，後來我也沒要求他們講“3個堅持”，但結果是“3個堅持”不約而同地成了大家的共識。
03、500強的新選擇
問：轉型成功後，金蝶最近一直在倡導“數字戰鬥力”，但聽起來稍微有點抽象？該怎麼來理解？
徐少春：我先問幾個為什麼。為什麼在2020年全球遭受疫情重創下，中國成為抗疫最成功的國家？因為快速控制疫情的背後，我們透過一個健康碼實現所有資料的互通。
為什麼TikTok能夠成為全球爆火的現象級APP？3年前，TikTok進入美國，現在美國使用者達到1億多，全球總下載量超過20億次。因為它採用精準推薦演算法，讓人長時間沉浸其中。
為什麼特斯拉能夠成為全球車企的新霸主？因為它所記錄的大資料在推動著駕駛體驗的改善，不止賣車，還提供更好的出行體驗。
這是一個數據科技制勝的時代：誰善用資料科技力，誰就將搶佔商業競爭的制高點。
所以這也是一個重構數字戰鬥力的時代。調查諮詢機構埃森哲的一份分析報告提出，企業的每一次轉型，都會推動商業進化、增加商業價值，但如果採用新技術、進行數字化轉型，就會帶來更高的商業價值。在這兩者之間，有一個“禁錮價值缺口”，這個缺口代表著每家企業隱藏的、不斷強化的顛覆力量。
如果用一句話來定義企業的數字戰鬥力，就是每家企業都蘊藏著一種未被發現的、隱藏的能量或者力量。
所以我們認為，數字戰鬥力就是透過數字化轉型，在企業的每個價值鏈和場景中，收集、儲存、處理、分析和轉換資料，把企業隱藏的或被低估的潛能激發出來，這將為企業帶來額外的力量和競爭優勢。
問：對企業來說，具體該怎麼把這種“數字戰鬥力”給它激發出來？
徐少春：在技術鉅變、消費鉅變、產業鉅變、管理鉅變的背景下，企業的管理模式也正在發生改變，過去強調按計劃來做管理，現在更看重企業業務能力。
所以對應到企業管理軟體、對應到激發數字戰鬥力的具體解決方案，就是從ERP（企業資源計劃）升級到EBC（Enterprise Business Capability，即企業業務能力）。
我先講一下它的來龍去脈。2019年，國際諮詢公司Gartner正式提出“EBC”，我們和它一拍即合，連續兩年聯合釋出《EBC白皮書》。早在2017年，金蝶就在公開場合宣佈要“砸掉”並進行重新定義ERP，在2019 Gartner提出EBC之前，金蝶就一直在找一個合適的詞，用於重新定義ERP，2019年，國際諮詢公司Gartner正式提出了EBC（企業業務能力，Enterprise Business Capability），重新定義了企業數字化的方向和範圍。雙方一拍即合，連續兩年聯合釋出了兩份EBC白皮書。
在EBC的發展過程中，Gartner又提出構成可組裝EBC的更小顆粒PBC（Packaged Business Capability，可打包的業務能力），與金蝶已經倡導多年的企業級雲原生和KDDM（動態領域模型）技術再次不謀而合。
這該怎麼理解呢？一個企業的業務場景可以由一個或若干個PBC組成，一個個的業務場景可以變成類似於樂高的一個個“積木”，比如財務，可以由預算、資金、成本等元件組成；再比如人力資源，可以由招聘、選拔、晉升等元件組成。
所以，“EBC”就是視外界的變化和企業內部的具體需要，將一個個不同的PBC“積木”進行不同的組裝，這樣就可以形成一個組合的數字戰鬥力，讓一家企業變得更有韌性、更加柔性。
這樣一來，無論外界環境有多不確定，企業都可以“以不變應萬變”。據Gartner預測，到2023年，採用“業務可組裝”方法的企業將比競爭對手的業務創新速度快80%。“可組裝（Composable）”將成為必不可少的企業特性。
問：金蝶還把“EBC”分成五大平臺？為什麼？
徐少春：是的，EBC包含五大部分：客戶體驗平臺、物聯網平臺、資訊平臺、生態平臺、大資料平臺。
每家企業都將成為一個大資料企業：
1. 客戶體驗平臺，將全鏈路、全場景連結服務於客戶。比如VIVO有1.1萬家渠道和門店，透過金蝶提供的一個全渠道營銷平臺，使它的店鋪效率提升了70%，庫存週轉率提升近兩倍；
2. 生態系統平臺，展現的是一種連結和賦能夥伴的戰鬥力。溫氏連結了200多家合作伙伴以及5萬養殖戶，形成一個巨大的生態平臺；
3. 物聯網平臺，反映的是連結和管理萬物的戰鬥力。我們幫助中車株機構建了一個物聯網平臺，連結上萬種物料，把200多個工位連結在一起，透過我們的支援，中車株機的服務工單處理效率、準時完工率提高至96%，因器械造成的產品質量下降也可以降低30%，企業得以更快的速度和更低的成本完成交付；
4. 資訊系統平臺，展現的是連結和賦能員工的戰鬥力。在去年抗疫期間，九州通用短短不到半個月時間，把所有捐贈的物資整理得井井有條。它採用我們提供的移動網際網路平臺，連結了3萬名九州通員工；
5. 資料分析平臺，展現的是資料驅動業務的戰鬥力。幸福西餅把上千家的蛋糕店開到全國各地消費者的社群裡面，形成了一個數據分析平臺，每天4萬筆訂單可以做到2小時送達。
問：華為也已經和你們合作了。
徐少春：是的，華為全球人力資源專案一期已正式上線，金蝶與華為將持續推進，共建面向未來的數字戰鬥力，結合華為HR實踐，金蝶將在明年隆重推出金蝶雲·星瀚HR。此外，去年新冠剛暴發時，我們突然接到一個任務，華海通訊（原“華為海洋”）由於受到美國打壓，用了10多年的像Oracle這樣的國外系統，不能再繼續使用了，需要用本土系統。
市場給了我們這個機會，透過投標，我們最終中標了。我們用了68天時間，把華海花費10多年建成的184個國外系統給全面替代了，覆蓋華海的LTC、PTP、ITR、IPF四大核心業務流程以及全業務場景，讓它的管理不但沒有受到影響，反而能更快速地響應全球市場的需求；我們還有幸中標了華為的全球人力資源專案。
如果說在10年前或更早的時候，我們很多中國企業還沒這個能力跟國外抗衡。但現在我們有這個條件了。
就拿中國軟體行業來說，我們應該算走過了一條跟隨、學習到超越、再到引領的一個歷程。在某些領域，我們正在或已經超越國外了，開始擁有我們自己的核心競爭力和核心技術。
問：還有哪些大型企業、500強用了你們的軟體？
徐少春：除了華為、中車株機外，金蝶還服務了400多家大型企業，在大型企業市場完全具備了國產化替代的能力；另外，3萬多家中型企業也正在藉助EBC重構數字戰鬥力。
金蝶現在還與中軟國際、招商局、美團、統信、航天資訊、三六零、容聯、信宸資本等央國企、科技公司，以及多家知名IT資訊化企業、軟體廠商等，簽署了戰略合作協議。
從去年到現在，據我們初步統計，已經完成44家大型企業的國產化替代，把國外的ERP系統替換成金蝶的EBC系統，金蝶雲正在成為EBC中國企業市場落地的最佳實踐；我們發現中國的大企業，對金蝶這樣的本土廠商越來越有信心。
而且在我們的調查中發現，中國大企業的五大數字化平臺成熟度均未達到50%的水平，中國企業數字化轉型的空間還非常大。
所以中國500強的新選擇是什麼呢？那就是“用數字戰鬥力，向管理要效益”。如果哪家企業能夠極大地把自己的資料、把自己的數字化變成一種戰鬥力，我相信它的高質量發展將得到保障。
我們看上面蛇口工業區當年的這張圖片。40多年來，“時間就是金錢，效率就是生命”的口號影響了每家企業。每個中國企業都應該重視時間、重視效率。
但我想，現在和未來，我要倡導這樣一句話——“資料就是金錢，體驗就是生命”。每家企業都是一個大資料企業，每家企業必須構建一個EBC平臺，這裡面的核心就是大資料。
另外一句話“體驗就是生命”，在金蝶這幾年的轉型過程中，我深刻感受到客戶的每一次體驗就是企業的每一次生命。我從2018年開啟個人公眾號“徐少春個人號”，每天可以收到上千封客戶來信，包括一些抱怨和意見。客戶的每次聲音都是對我們的鞭策。
我們在端到端的流程裡，如果把每一個基礎點的體驗做好，讓數字化、讓EBC、讓每一次體驗都變成是一次次有效的連結或者價值的連結，再或者愉悅的體驗，那麼，每一家企業就會顯著增強戰鬥力。
我們一定要時刻記住彼得·德魯克所說的：
“大變局時代，企業最大的危險不是變化本身，而是採用昨天的邏輯去應對變化。”
04、讓中國軟體在全球崛起
問：創業20多年，您覺得中國管理模式的核心、數字化轉型的本質究竟是什麼？
徐少春：我記得成思危老先生講過一句話，“照搬國外的管理模式難以搞好中國企業”。我創業20多年，以前一直在學微軟、學IBM，最後發現你學的只是人家的一個“術”。
我想分享一個“心-道-德-事”四部曲。我們要想透過管理重構企業數字戰鬥力，除了技術、除了對標外，最根本的其實是進行思維模式的轉型。
所謂數字化轉型，其實就是“事”。但如果只在“事”上用功，收效甚微。
如果我們表現出更大的智慧、胸懷和能量，在“德”上用功，就收效頗豐。而這需要企業家有新的格局。
比“德”更有效的，是在“道”上用功。什麼是道呢？“道可道，非常道。上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之，不笑不足以為道”。
道很簡單，其實就是我們心中的良知。企業成長的過程，就是企業家和團隊共同求道的過程，就是內心尋找光明的過程；企業的轉型就像登山，越往上走越艱難，但越往上越要提升境界。
而最終的捷徑，就是跳躍道、德、事，直接在我們的“心”上用功。因為我們每個人在工作的時候，看似他是在做事，其實是在用心。
心是萬事萬物的源泉，只要我們內心有這個起心動念，就會去做這件事情。如果我們每時每刻、每一個動念，都是圍繞客戶、圍繞他人，不斷地明心和淨心，就能找到最好的數字化的美好願景。
“淨心”就是淨化我們的心靈，不斷地反省，反省為什麼在過去的轉型中不能贏得客戶的信任，為什麼採用了某個技術還不能滿足客戶的需要，等等。
“明心”就是相信辦法總比困難多，相信我們心中有無盡的寶藏，一分耕耘一分收穫，相信行為的作用力與反作用力，相信種下因一定能收穫果。
所以數字戰鬥力不是來自外界，而是源自我們內心。企業的數字化轉型，轉型就是轉心，轉心就是成長。
如果一個企業的數字化領導者能夠實時地、每時每刻地，激發我們內心的力量，就能感染團隊、感染全體員工，就能形成使命、哲學、戰略和技術。
問：張瑞敏說過一句話，沒有成功的企業，只有時代的企業。在日新月異的浪潮面前，企業家都是很焦慮的，生怕“被拍死在沙灘上”。你創業20多年了，應該什麼風浪都見過，如今還會有焦慮的時候嗎？
徐少春：我非常同意張瑞敏的這句話。任何企業不一定是長勝將軍，只要你抓住時代的潮流、趨勢，就能夠成功。
企業家就是焦慮的。但對待焦慮，不同的人有不同的態度。過去我對待焦慮的態度，就是更焦慮，停留在自己思維的侷限裡頭，所以你看我頭髮都白了。
經過前幾年的調整和變革後，現在我有一顆平常心來應對焦慮，就像我辦公室中星雲大師的題字：“心閒”“無我”。
問：您當初創立金蝶的“起心動念”是什麼？在您眼中，現在的金蝶是一傢什麼樣的公司？
徐少春：30年前我是一名“碼農”，用找老丈人借來的5000元，組裝了一臺286電腦，開始編寫人生的第一個軟體——金蝶。
當時我給公司取名“愛普”，反過來就是“普愛”，就是“讓愛普灑人間”。當時我只是希望開發出一個財務軟體，把財務人員從記賬、做賬的苦海中解脫出來，這是我的初心。
後來創立金蝶不久，我提出“五子登科”（金子、票子、房子、車子、女子）的概念，希望員工過上有尊嚴的生活，讓員工享受公司發展帶來的紅利。
但我其實還有一個抱負，就是讓中國管理軟體在全球崛起、讓中國管理模式在全球崛起。
所以在我眼中，金蝶不僅是一家技術公司，更是一傢俱有人文精神的公司、一家有偉大抱負的公司。
問：回過頭來看這幾十年的創業，你覺得這是一個怎樣的時代？
徐少春：我常說，這是一個風起雲湧的時代、一個風雨無阻的時代、一個風雨同舟的時代、一個英雄輩出的時代。
改革開放40年，點燃了無數中國人的夢想。“歷史從不等待一切猶豫者、觀望者、懈怠者和軟弱者”，我們唯有無所待而興起，與祖國同頻共振，去幹一番偉大的事業，才能不負這個千年一遇的偉大時代。
問：一步步走過，你對商業有什麼更深的理解嗎？商業的本質到底是什麼？
徐少春：儘管這幾十年間經歷了許多變化，但我認為商業的本質並沒有改變。
到底什麼是商業的本質？我想，從商業開始的第一天起，商業的本質就推進著人類文明的進步。商業唯一的目的就是創造最大的價值，給這個世界提供更多的美好。
我們是一群創見者，是一群具有創造性見解和開拓精神的人；我們喜歡解決問題，也樂於回饋他人；我們擁抱變化，無懼挑戰；我們享受分享的快樂，在成就他人中獲得成長。
因為相信，所以創見，我們正在平凡的崗位上創造出不平凡的世界，正在努力讓世界變得更加美好。
一切的快樂，都是創造的快樂。這就是商業的本質。
