以下文章來源於長江商學院案例中心 ，作者朱陽、王小龍

對現代消費者而言，“生鮮電商”已經成為都市生活的必備品，各類蔬菜水果“送上門”的服務讓我們的生活變得無比方便。但回顧歷史，牽引零售數字化創新與變革的，是一個叫“菜籃子工程”的計劃。

1988年，為了緩解我國副食品供應偏緊的矛盾，農業部提出建設“菜籃子工程”，核心在於因地制宜的“劃片”組織生產和供給。

如今，“菜籃子工程”已經逐漸成為新聞中的名詞，但戴珊女士帶領的阿里社群電商業務，正在延續“菜籃子工程”的初心與希望。戴珊是阿里巴巴創始人之一，也是長江商學院企業家學者專案七期同學。

今天朱陽教授、王小龍研究員將圍繞這一主題進行案例分析，同時透過一手訪談，對這一領域當下最新發展模式——阿里“淘菜菜”品牌及阿里社群電商，進行簡要分析，展現“生鮮供應鏈”的創新歷史與當下實踐。希望能帶給你新的啟發與思考。

作者 | 朱陽 王小龍

來源 | 長江商學院案例中心

本文摘編自長江商學院入庫案例《從壽光蔬菜大棚到阿里社群電商，“菜籃子工程”的25年》

01 “菜籃子”也曾波瀾壯闊

“南有袁隆平，北有趙鴻鈞。一位解決了吃糧問題，一位解決了吃菜問題。一位是雜交水稻之父，一位是塑膠大棚之父”。中國農科院原院長金寶善曾盛讚這兩位全人類作出傑出貢獻的功臣。

1953年趙鴻鈞偶然發現地膜可使地溫提高1℃—9℃，很多文獻中將這一發現類比於牛頓被蘋果砸中，甚至被譽為“第五大發明”。

1988年，山東省壽光市三元朱村黨支部書記王樂義，不顧身患癌症的折磨和失去女兒的痛苦，以帶領村民脫貧為初心，學習和改良了相關技術，創新了“冬暖式大棚”及“日光溫室蔬菜種植生產技術”。

據《光明日報》2011年04月18日04版記載，“8月建棚，10月播種，1989年12月24日，三元朱村的黃瓜上市了，冬季‘頂花帶刺’的嫩綠黃瓜每公斤20元還供不應求，全村村民靠賣菜存款達到128萬元”。（1990年上海市民人均收入168元/月，新民晚報，1990年12月26日刊）隨後王樂義以共產黨員的覺悟，將這一技術在全國進行廣泛推廣。

幾十年的前赴後繼，舊貌換新顏。據最近一次全國農業普查資料顯示，不計算其他各類溫室，2018年末僅全國溫室大棚佔地面積就達1055千公頃，約相當於150萬個標準足球場，佔地面積穩居世界第一。到2025年，以塑膠大棚、日光溫室和連棟溫室為主的種植設施總面積將穩定在200萬公頃（280萬個標準足球場）以上。

山東壽光蔬菜大棚一隅

資料來源：公開資料整理

技術、制度，交替前行。在1982年《中國農業資源調查報告》，1984年“商品糧基地”等一系列調研、實踐的基礎上，1988年5月，農業部提出《關於發展副食品生產保障城市供應的建議》，即此後廣為人知的“菜籃子工程”——核心在於因地制宜的“劃片”組織生產和供給，即有效的組織“供應鏈”。

“菜籃子工程”歷史階段

資料來源：中國人民大學農業與農村發展學院副院長孔祥智在接受《每日經濟新聞》專訪時總結，2010。

2010年之後，國家層面並未再發布新一輪“菜籃子工程”的相關指導意見。

而鑑於2017年十九大定義了我國社會當前主要矛盾是“人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發展之間的矛盾”，結合相關文獻、資料，以及共同富裕的時代主題，“菜籃子工程”當前呈現的階段特點也許可以概括為：

“菜籃子工程”的新時期

資料來源：根據公開資料整理

02 生鮮供應鏈的發展與矛盾

隨著時代的變遷，廣義的“菜籃子”，已經逐步以“生鮮”這個更為現代消費者熟悉的詞彙所代表。

根據Euromonitor資料顯示，目前生鮮食品是國民生活必需的消費品，購買頻次約為3次/周，高於全球平均的2.5次/周。

2019年國內生鮮零售市場總額達到5萬億元，同比增長5%，2014-2019年CAGR為4.9%，呈穩步增長態勢，預計2022年市場規模將達到5.4萬億元。

生鮮市場整體規模（2019）

資料來源：Euromonitor

與此同時，我國生鮮品類繁多，種植地域、生產特徵、儲存條件各不相同。

中國主要生鮮產品品類

資料來源：艾瑞諮詢

01 上游生產端特徵：分散

根據目前最為系統的第三次全國農業普查資料顯示，2016年，全國共有204萬個農業經營單位，農民合作社總數179萬個，20743萬農業經營戶，其中，398萬規模農業經營戶。全國共有31422萬農業生產經營人員。

因此當前在上游生產端，數以億計農業經營戶“各自為政”，“分散”是核心特徵。

中央農村工作領導小組辦公室副主任、農業農村部副部長韓俊曾言：“我國基本的國情和農情，就是小農戶生產長期存在。”

全國鄉村從業人員分佈（萬人）（2020）

資料來源：國家統計局

各省蔬菜產量（萬噸）（2019）

資料來源：國家統計局

“分散”就帶來了種植品種上的資訊差、銷售價格上的資訊差、規模化種植技術無法應用導致的成本差與效率差、需要多級流通導致較高貿易成本反過來壓低初始銷售價格——言而總之，最直接的結果就是農業經營戶的收入提升存在瓶頸，同時生產上距離及時應對市場需求存在一定差距。

這結合農產品的先投入、長週期等特徵，結合當下時代消費者“求新求變”的消費特徵，“產銷協同”中的差距易造成一定程度的資源配置失靈，帶來浪費與收入損失，或者說具有巨大的改善空間。

這甚至成為農業人口增加收入，實現“共同富裕”的一大攻堅課題。

02 中游流通端特徵：多級+高損耗

由於生產端的分散，地域的廣袤，原產地的採購一般由“產地”的採購商進行（中間也許還存在不出資收購單純做中介的“菜行”、“蔬菜經紀人”等角色），採購商收購完成後，在當地的批發市場出售給“產地”批發商，隨後透過物流運至“銷地”的一級農產品批發市場（往往跨幾個省市），再進入“銷地”的二級批發市場（往往專注一個省市），隨後進入超市、餐廳、社群農貿市場這一類終端零售商，最終銷售給消費者。

生鮮產品流轉情況

資料來源：艾瑞諮詢，光大證券

粗略估算，從生產者到消費者，生鮮產品的流通至少要經過五級流通環節。

這些環節中又往往存在多級角色。除零售環節外的流通環節中，每次轉手加價範圍在10%-20%之間，同時損耗在5%上下。零售環節則加價30%-50%，損耗率在8%左右。

生鮮產業鏈示意圖、生鮮供應鏈加價與損耗情況、流通週期

資料來源：億歐，36氪，艾瑞諮詢，東北證券，光大證券

不難看出，由於生產端的分散，引發了後續流通端的多級。因為冷鏈的缺乏，常溫儲存以及產銷資訊的錯配，導致較高的耗損，這就是當前生鮮產品流通的基本特徵。（當前的較高耗損只是相對而言，我們不能否認“菜籃子工程”帶來的巨大進步，只是在當前時代的技術進步後，存在一定的提升空間，以下類似表述口徑相同）。

實際上根據商務部資料，2020年全社會物流總費用，即物流總費用與GDP的比值，雖然已經“五連降”，但依然為14.7%（發達國家在7%左右）。

相對於歐美國家，由於我國第一產業和第二產業佔比較高，因此物流總費用在GDP中的佔比不具有國家間的可比性，但物流問題就是流通問題，就是供應鏈問題，實際也就是零售中的“履約成本”。對於生鮮而言，其直接影響甚至決定了整個供應鏈的利潤模型。

03 下游零售端特徵：傳統

結合國家統計局、艾瑞諮詢等公開資料，截至2019年年底，全國共有39397個菜市場（未在統計範圍內的自發性交易市場及街邊攤點數不勝數），其中成交額在億元及以上的菜市場數量為1430個，佔比3.6%。這被稱為“傳統渠道”。

從產權所有者來看，一般分為國有（一般為當地的農貿市場管理中心或市場服務中心）、個人或民營企業所有、集體所有。

當下集體所有和國有菜市場在逐漸減少，民營的菜市場逐漸增多，菜市場產權分散度高，連鎖經營少。

生鮮電商銷售渠道分佈（2019）、中國消費者對菜場的不滿及期待（2021）

資料來源：Euromonitor，艾瑞諮詢

其中，生鮮電商近幾年異軍突起，各網際網路巨頭均有涉足，因為距離消費網際網路較近，消費者較為熟悉，其近年來模式不斷迭代，包括垂直電商平臺模式、社群生鮮店模式、到家+到店模式、前置倉模式、社群團購模式等。

簡而言之，這一領域的創新者，透過各種方式，試圖改變上述生鮮供應鏈的上中下游，透過建設產地直採體系、減少流通層級、擴大銷售規模等方式，改變生鮮供應鏈的利潤模型，最終實現供應鏈的最佳化升級，提高種植戶收入、降低消費者花銷。

生鮮電商典型模式舉例

資料來源：Euromonitor，東北證券

綜合而言，國內生鮮產業鏈現狀在於，面對上下游分散、中游多級+高損耗，下游較為傳統。

在缺少全鏈條數字化升級的情況下，供應鏈的兩頭：生產者利潤微薄甚至不賺錢，消費者買單花費金額較高。

據國盛證券測算：“以一斤在上海銷售的陝西蘋果為例，其流通成本1.7倍於生產端價格，且其中約68%為包含渠道利潤、損耗在內的可變成本，在品牌價值較弱的情況下，最終消費者以2.7倍的價格買單——高額流通成本對映產業鏈痛點、並加劇痛點形成，存在嚴重效率問題。”

生鮮供應鏈的加價情況舉例

資料來源：阿里巴巴，58同城，淘寶網，艾瑞諮詢，國盛證券

03 當下時代的數字化嘗試

從9.8元到3.65元中間的部分（6.18元），就是所有創新者的空間和舞臺。

如何重組這6.18元，就是競爭的核心。

而未來，生產者一端的技術進步和規模效應、消費者一端的品牌溢價和消費升級，則是撬動想象空間的槓桿。

實際上，並非只有當前我們較為熟悉的“生鮮電商”或“社群團購”，發現了生鮮供應鏈中可以改善的空間，早年間的一些品牌的大型連鎖超市（例如永輝超市）得以快速發展，就是因為其以生鮮為主打，在超市競爭中走差異化戰略。

這一類具備“強生鮮供應鏈”優勢的規模化企業，透過“將人力、租金、損耗、物流等流通成本集約化”，來實現“6.18元的重組”。

01 “強生鮮供應鏈超市”的先例

壓縮多級渠道、冷鏈降低耗損、提高單位攤位面積的人效（農貿市場8-10平方米攤位需要1-2名個體勞動者，而超市大店的員工密度是15人/千平方米）、降低租金比（超市透過整租及轉租降低單位面積租金）……

經過機構測算，對應一斤蘋果，以上環節一共節省了1.65元，雖然超市因為企業化運營增加後臺費用（佔營收比重約7%，對應一斤蘋果是0.69元），但其大部分可以透過規模化分攤……

綜合而言，對應9.8元/斤終端價，理論上可以壓縮到7.36元/斤（便宜30-40%）。

“強生鮮供應鏈超市”某代表性企業對生鮮供應鏈的最佳化測算

資料來源：公司公告，草根調研，國盛證券

不難看出，對生鮮供應鏈的最佳化，不是網際網路巨頭的專利，早已有企業涉足併產生了巨大的價值。

只是當前時代，探索者們在這一基礎上又提出了更多的最佳化設想。

這主要源於“強生鮮供應鏈超市”在發展中呈現三個難以解決的問題：

1. 區域型企業可以透過地採打造供應鏈，衝擊優勢企業的區域優勢；

2. 伴隨著部分消費者消費習慣由單純的追求“便宜”向“方便”、“快速”轉變，電商企業在特定區域有了發展契機；

3. 掌握消費網際網路的平臺企業，嘗試透過產業網際網路的方式，讓“雙網融合”，產生“化學反應”。

伴隨生鮮電商，尤其是社群團購模式的出現，“強生鮮供應鏈超市”的模型逐步被後來者“最佳化”，其增長空間被質疑，代表性企業的股價也因此都遭遇較大挑戰。

02 生鮮電商的多種模式

相對於“強生鮮供應鏈”模式，還有其他幾種模式正在嘗試對生鮮供應鏈進行最佳化。

分別是集中式倉儲模式（京東生鮮、天天果園）、前置倉模式（每日優鮮）、前店後倉模式（到店+到家）（盒馬鮮生、7fresh）、同店不同倉模式（京東到家）、商超聯動模式（多點）。

其中巨頭較多密集在前店後倉模式，透過冷鏈物流建設倉儲網路，其配送效率最高，倉儲成本較低，線上線下流量較其他模式更容易互通，但配送範圍存在一定侷限。

各種新型生鮮供應鏈模式

資料來源：艾瑞諮詢

這些模式結合當時的消費環境、模式發展狀況、新技術等因素，歷經了各個歷史時期。

可以看出，隨著技術的進步、模式的打磨、生鮮供應鏈的改進是近十餘年創新的重要舞臺。

生鮮電商、社群團購行業發展階段

資料來源：億邦動力、聯商資訊、億歐、企查查等公開資訊、光大證券

其中社群團購在近年異軍突起，雖然其在補貼、微信拉流量等方面“復刻”了網際網路的“野蠻成長”，因此備受爭議，但拋開這些，其模式本身對於生鮮供應鏈利潤模型存在一定改進，其產生的不同供應鏈成本與價格對比情況如下圖：

不同模式下的供應鏈成本變化情況

資料來源：阿里巴巴，58同城，淘寶網，艾瑞諮詢，國盛證券

有機構認為，社群團購是社群零售和生鮮電商的交集：

某機構認為的社群團購模式及流程

資料來源：新經銷，光大證券

相比於傳統生鮮供應鏈網路，社群團購壓縮了多級流通環節，並且帶有C2M按需供貨的要素，大幅降低損耗。

而對比生鮮電商，社群團購採用門店自提，沒有了最後一公里送貨上門的問題，大幅降低履約成本。

同時其倉儲大量採用加盟方式，銷售採用團長方式，將各環節壓力和風險進行了分散。

社群團購對供應鏈的改造

資料來源：光大證券

但與此同時，這一模式在規模效應、流量獲取、倉儲及團長的加盟與管理等環節，存在較多不確定性，未能透過系統、程式碼、共識機制等，減少人為環節，降低不可控因素。網際網路企業進入了自己並不存在優勢的地面戰場。整個體系易受到較大沖擊。

尤其在激烈競爭階段，疊加網際網路模式下追求贏家通吃的競爭模式，補貼等手段一方面容易導致模型崩潰（即利潤率為負且無法收斂）；一方面容易導致消費者的逆向選擇（即最終吸引了薅羊毛者）；一方面容易引發社會問題（即不是靠供應鏈技術和模式革新而是靠資本壟斷），這導致社群團購的“假設條件”無法在當前的競爭環境中發展起來，其容易成為整個大創新潮流中的一個過渡階段，給後來者提供有益啟發和前車之鑑。

04

淘菜菜的當下邏輯

在研究和觀察了以上多種模式後，阿里巴巴在2021年9月推出“淘菜菜”品牌。可以看作是在此前各種模式基礎上，當前生鮮供應鏈創新的一個階段性代表。

淘菜菜從區別於社群團購的角度，稱其模式為“社群電商”。從區別於網路電商的角度，稱其為“近場電商”。

01 目標群體

簡單而言，據億歐、凱度、淘菜菜的相關資料，目前中國有660萬家包括夫妻店在內的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。

其中約30%的夫妻店位於鄉鎮、農村,46%在三線城市、縣級市。

與之相對比，城市消費者較為熟悉的品牌連鎖便利店，即便加上CR2——加油站旁的易捷、崑崙好客，也僅有13萬家。

夫妻店是社群零售的真正主戰場。

“夫妻店”優劣勢

資料來源：億歐

這些“夫妻店”的“數字化”，顯然成為網際網路企業的目之所及。

所以此前數年，阿里推出“零售通”，京東推出“新通路”，簡言之，都是提供一套數字化平臺，給“夫妻店”提供進貨、收銀、物流、庫存管理等能力。

其中阿里憑藉對更廣泛的使用者需求的瞭解、更多貨源、更多金融解決方案、結合菜鳥網路，能夠給予夫妻店更大幫助，因此獲得較大發展。

訪談中獲知，在2021年前後，零售通已進入近150萬家夫妻店，以較大優勢成為這一領域的領先者。

但仔細觀察以往夫妻店的主要銷售品類，就會發現，菸酒、飲料、零食、日雜百貨是主流。在這些品類上，網際網路企業沒有優勢，或者說沒有更大的改進空間。

夫妻店已經習慣於被各類供應商的“渠道小哥”圍繞，一個電話就能送貨上門，隔三差五噓寒問暖，享有可商量的較長賬期。兩相對比，網際網路模式的“撬棍”缺少“支點”。

所以阿里後續也同時並行盒馬鮮生，京東同時並行7fresh，阿里收購高鑫零售（大潤發），蘇寧收購家樂福，騰訊和京東投資永輝超市，這都是在戰略上圍繞大零售體系的種種嘗試。

在這些嘗試中，阿里逐步獲得了更多拼圖。

大潤發（百貨）、盒馬鮮生（新零售）、阿里巴巴數字農業（產地直採、水果）、阿里零售通（夫妻店數字化）、1688/淘特（工廠貨源），這些串聯在一起，組成了“淘菜菜”的能力與品牌。

淘菜菜對夫妻店的數字化改進

資料來源：tech星球、申萬宏源

02 業務定位

據訪談了解，淘菜菜歸屬於阿里社群電商事業群，更大的條線上屬於阿里巴巴B端業務。其班底為阿里B系團隊骨幹（阿里巴巴的“初心”），由阿里“十八羅漢”之一，當前唯一還在主抓一線業務的戴珊掛帥。

團隊相關負責人談及“淘菜菜”的主旨時表示：“阿里還是要建設新的世界，而不是打亂舊的世界。”

阿里巴巴在2021年財報中，社群電商明確列入阿里“新零售”版塊；

財報透露，阿里社群電商正迅速擴大其物流和履約基礎設施，並計劃在未來12個月內在中國內地實現廣泛覆蓋。

阿里CEO張勇也表示：“我們希望最終能夠成為一家消費網際網路和產業網際網路結合得更好的公司……2020年開始，我們逐步在社群範圍內嘗試‘當日下單、次日自提’的模式。作為新零售多層次、多業態的履約網路下服務價格敏感使用者的重要方式之一，這一新業態有助於我們在下沉市場和農村拓展新的使用者”。

淘菜菜的標準化作業流程

資料來源：訪談整理

淘菜菜的冷鏈方案

資料來源：訪談整理

03 供應鏈模式

正如上文所分析的那樣，社群電商具有的最大優勢是“C2M的訂單確定性”與“近場電商帶來的超低履約成本”。

從源頭到終端，哪種鏈路的組合能夠在效率、效益、成本這個三角形中求得最大的陰影面積，同時又能給上下游帶來實惠，並創造良好的社會效益，哪種鏈就會最終成為時代的選擇，最終超越時代，成為一段時期生鮮供應鏈的標準，成為當下的“菜籃子工程”。

淘菜菜的邏輯路徑是：透過搭建社群數字化銷服網路（夫妻店）→聚合確定性的終端消費需求（訂單）→精準匹配確定性的源頭供應（源頭直採、按需定產）→推動產業帶中小企業和農產品基地規模化（降低成本、及時響應）→建設先進的供應鏈基礎設施（冷鏈保鮮物流倉配等）→促進物流、商流、資訊流、資金流“四流合一”（儘可能減少四流之間的時空錯位）→實現產業鏈、價值鏈、供應鏈、利益鏈“四鏈重構”（重新組合各鏈條中的角色和權重）→最終改進這一範圍內的零售網路（透過提高效率、降低成本、減少損耗，擴大上游收入、減少終端消費、獲得大流通市場）。

阿里數字農業建立的上游供應鏈示意（2020）

資料來源：訪談整理

根據阿里提供的案例：“淘菜菜在陝西武功、四川蒲江等地大規模推廣即食獼猴桃，建立了1個採後研發中心、1個大型產地倉和30個數字農業基地。

國產即食獼猴桃形成了從統一品種、統一種植、採後加工、全程冷鏈到全渠道銷售、品牌塑造的產業鏈。

更長的產業鏈，更響亮的品牌，優質農產品賣出好價格，將給農民帶來更多收入。即食獼猴桃即將在淘菜菜上架，預計將為農民每畝增收2000元。”

此外，淘菜菜方面在山東省某地開發出“晨採”模式，田間早上4點到9點開始採摘，24小時內送到老百姓的餐桌上，芹菜在炎熱的夏天客訴率降到3%，損耗率從16%降至不到3%，芹菜訂單量增長了1倍。

淘菜菜模式圖

資料來源： 訪談整理

淘菜菜相關負責人表示：“相比於關注利潤率、規模等等指標。在整個供應鏈環節，淘菜菜更關注商品效能、商家效能、倉儲坪效、生產人效、團長團效、團間點效。”

淘菜菜關注的主要指標

資料來源：訪談整理

“一個是以需求定供貨、一個是極高的週轉效率，這是淘菜菜當前模式的直接價值。一組商品目前1.5-2天左右的週轉天數，意味著一個月可以有20多次週轉，這讓我們看到了模式的價值。”

淘菜菜相關負責人表示：“模型透過一段時間的積累，我們完全可以預測需求，供應商根據預測提前備貨，效率會再次最佳化。未來目標是告訴供應商90天后的消費者需求。”

04 從產地到餐桌

在流量端，淘菜菜擁有淘寶APP首頁首屏的“四大金剛”位（聚划算、淘寶直播、百億補貼、淘菜菜）、淘特APP首頁“淘菜菜”頻道，以及微信&支付寶小程式。其每日流量以數千萬計。

因此不同於社群團購以補貼刺激團長拉新，淘菜菜的整體運營也許會較為注重長期價值。

在供給端，正如上文所說，夫妻店長期依靠菸酒、飲料、日雜百貨作為主銷品類，缺少生鮮這一類高頻消費品聚攏人氣，同時600萬家夫妻小店是離居民最近的商業“毛細血管”，但商業模式最傳統，處於供應鏈最末端，採購價高、商品結構單一、質量無保障、抗風險能力弱。

淘菜菜的淘寶入口及供給端和需求端設想

資料來源：訪談整理

其他社群團購平臺更多將小店視為自提點，它仍是整個鏈路最後一個末端環節，在整個產業鏈的地位偏低。

阿里淘菜菜圍繞夫妻店而打造，給予其的戰略關注度將有較大區別。阿里淘菜菜形成的供應鏈對其具有較大吸引力。

尤其重要的是，與淘菜菜合作後，夫妻店成為“社群綜合服務點”：

由零售通To B業務支援的“數字化”便利店，由淘菜菜To C業務支援的“雲菜場”（即現場不擺貨，當日下單隔日自提），由菜鳥網路快遞收發業務支援的“菜鳥驛站”。

透過多樣化的組合，以生鮮引流，其他服務可以獲得更多元化的收入。據媒體報道，接入淘菜菜的部分店鋪每月收入提高了數千元。

體系化的優勢，讓淘菜菜的生鮮供應鏈創新可以不侷限於單一局點，可以在更大的戰略視角和資源配置下最佳化商業模型。

在需求端，最直接的結果就是“優質”、“實惠”。現代化的經營模式，帶來了對品質的分級和保障。

“預售+自提+次日達”的方式，優化了採購成本、流通成本、最後一公里履約成本，可以給消費者帶來較大實惠。

同時夫妻店距離社群最近，提供了較大的購買便利。

阿里社群電商旗下阿里數字農業的價值鏈路示意

資料來源：訪談整理

阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。是生意就涉及到交易，所以服裝鞋帽、餐飲電影票、共享出行、生鮮食品，自然都是阿里的目之所及。

而當前，其在技術和模式的積澱下，將業務領域擴充套件到了每日所需的蔬菜水果，這是一種業務極大增長的機會，也是一種使命驅動的必然選擇。

從道理上講，有了數字化，繼而就會有標準化，標準化的農產品，才談得上品牌化。而品牌意味著商品優質、上中游獲得利潤、終端消費者滿意。

阿里淘菜菜不單可以最佳化6.18元的空間，還有了撬動想象空間的槓桿。所以理想狀態下，淘菜菜既是一次供應鏈的改進，也是從產地到餐桌的消費升級，還是一次“授之以漁”的產業升級。

阿里數字農業推進的“數字化-標準化-品牌化”

資料來源：訪談整理

本案例重點不在於講述淘菜菜取得的各種增長與成果，而是從原理上呈現供應鏈創新與變革的最新一幕——淘菜菜在社群團購顯露頹勢時登場，延續了社群團購和生鮮電商的各種模式嘗試，在供應鏈各個節點上有了進一步的最佳化除錯。

但目前其與夫妻店採取“銷售提成”的方式進行分賬，而非由夫妻店先掏錢進貨後再賺取批零差價，這並非“菜販”的經營模式。

當然從其發展階段而言，這樣的方式相當於代銷而非包銷，更貼合夫妻店的資金流現狀，更利於業務的推進。

2021年，“共同富裕”成為關鍵詞。對於“淘菜菜”的佈局和邏輯也許可以更加深一層理解。這也許本身也成為產生“淘菜菜”的歷史契機。

同時透過回顧歷史——數億人協力，幾十年一路走來的“菜籃子工程”，近十餘年來前赴後繼的生鮮電商、強生鮮供應鏈、到店+到家、社群團購、社群電商，以及整個零售數字化……數字化創新在“共同富裕”的時代命題下，顯然有了更多的內涵與外延，也將誕生更多商業新知與傳奇。

指導教授：朱陽

長江商學院運營管理教授

本案例透過較為深入的研究，對社群團購的歷史與未來進行了展現。社群團購是否是一種過渡？阿里的社群電商在哪些方面進行了改善，從而有了徹底的區別？整個中國生鮮供應鏈數十年的不斷創新，對於生鮮產業的利潤模型，供應鏈的最佳化提升，企業的數字化轉型，分別會帶來什麼樣的影響？

本案例圍繞生鮮供應鏈的歷史和發展，對當下最新的發展模式——阿里“淘菜菜”的簡要分析，不僅展現了“生鮮供應鏈”的創新歷史與當下實踐，數字化變革對產業鏈具體運營的影響和價值創造，也體現了在 “共同富裕”的時代命題，零售數字化變革對欠發達地區和中小微企業的深遠影響。

案例作者：王小龍

長江商學院案例中心高階研究員

這次案例研究，讓我們對超市買菜、上門送菜、團購、盒馬、7Fresh、社群團購等等基於“生鮮供應鏈”的商業模式進行了一次系統的瞭解和梳理。阿里巴巴的“淘菜菜”、“社群電商”等，又是在這些基礎上的再次向前。

透過對其業務構成、能力拼圖等方面的講述和分析，我們看到了一個領域數十年的創新曆程，也對阿里社群電商的前因後果有了更徹底的瞭解。相信這一宏大的商業佈局將傳承過往，在共同富裕的時代命題下創造新的價值。