2001年年底，成立兩年的阿里巴巴正在慶祝一個非凡時刻：付費購買“中國供應商”產品的會員數已經超過100萬。
三位業績最好的銷售員興沖沖地跑上臺領獎，拿走了冠亞季軍的榮譽。
在臺下仰望的人群中，一個入職不到兩個月的新人心潮澎湃，這盛大的一幕燃起了他的鬥志。他非但絲毫沒有新人的膽怯和羞澀，反而倔強又略顯張狂地對身旁的人說：“明年我一定要站在臺上領獎！”
這個新人就是後來成為阿里鐵軍史風雲人物的賀學友。
可惜的是，在2002年，他並沒有拿下全國年度業績的前三名，只屈居第四名。
賀學友不甘心，就想站上領獎臺。在2003年，他破紀錄地包攬了阿里中供鐵軍全年所有的17個大獎的冠亞軍：6次月度第一、4次季度第一、年度總業績第一。心願達成，他全年都站上了領獎臺。
賀學友說，能拿這麼多的冠軍，就是找到了銷售方法。
不過我們今天說得不是他做銷售的方法，而是他在管理上的手段和認知。
做過銷售和銷售管理者的人都知道，能做好銷售不等於能做好管理。做到阿里鐵軍全球銷售冠軍的賀學友在銷售管理上是否也踩過坑，走過彎路？還是一路生猛到底、所向披靡？
1
人生反轉：TOP管理者也不晉升？
做過Top 銷售的人做主管，團隊的人對他說的話會更信服。
2004年初，賀學友在杭州升做銷售主管。
這對他而言，是另一段生涯的開始。做到銷售冠軍已經證明了自己，但眼下最重要的就是做TOP管理者，這也是他去阿里巴巴的初衷。
“我來阿里巴巴就是要學會做管理。”
他把他做銷售時候一貫的高效率、嚴要求延續到了當管理者的角色上，取得的效果如何呢？
果斷幫助下屬做了斷
賀學友團隊裡有一個老銷售，這個銷售遇到一個做茶葉貿易的客戶，和客戶見面之後，沒有抓住機會和對方把產品價值、客戶擔憂、渴望等問題一次性談透。
在跟進客戶七八天後，這個老銷售遲遲約不到二次見客戶的面，只能透過打電話溝通。
賀學友判斷以他現有的能力，無法在電話上把產品的價值和客戶的渴望點對點匹配，再拖下去，就是在磨洋工，在做低效的工作。
這種情況下，他認為不如放棄，讓銷售去開發那些有意願、有付款能力、是第一KP（即銷售決策過程中關鍵人物）的新客戶。
但同時，賀學友認為，如果是個好客戶，這個銷售不具備簽下這個客戶的能力，並不代表管理者不可以讓具備這個能力的銷售去跟進、簽下這單。
管理者要學會幫銷售做了斷，“放棄客戶是有原則的，你說了該說的話、做了該做的事，‘努力到無能無力、拼搏到感動自己’還是籤不下客戶，那就果斷放棄！”
訓練新人毫不手軟
在訓練新人上，賀學友也自有一套方法。
一個下雨天，賀學友出去陪訪一個新人，陪訪完之後，已經是下午三四點鐘了。
當時這個新人只拜訪了4家客戶，公司要求一天拜訪8家。
作為管理者要監督公司管理制度的落地，賀學友問拜訪量沒完成怎麼辦，還差4家客戶。
為了測試新人的勤奮度、潛能和逆商，賀學友問這個銷售要不要挑戰下自己的拜訪量，再多拜訪18家客戶，“除了完成今天的拜訪量，你看看能不能創造個陌拜新紀錄。現在就去陌拜，說不定還能陌拜出一些好客戶。”
激勵別人也是有方法的，賀學友知道這個新人一直想做“拜訪王”，就藉著這個由頭激勵了新人一把。
於是，他把銷售在工業區放下，自己開著車回公司。
到了晚上9點半，他回到公司，“老大，我今天超額完成任務，還開發了一些好客戶出來！”後來這個銷售確實做得很好，一路做到主管、經理。
就是在這種鐵腕管理下，加之杭州市場的外貿基礎好，賀學友帶領7個人的團隊，單月做到182萬的業績，在8個月的時間內，2次霸榜96個團隊的業績頭名，8個月業績總和超過其他銷售團隊9個月總業績！
賀學友風頭一時無兩，出入公司走路都帶風，也更加篤定自己的晉升之路：不晉升第一名的主管，還會晉升誰呢？
就在他以為自己鐵定能升職的時候，打敗他的不是別的競爭對手，而是敗在了命運手上。
2
困死在東莞：市場的局怎麼破？
2004年9月底，負責人員晉升的阿里鐵軍銷售副總裁李琪找賀學友談話：“老賀，今天和你聊聊，一個好訊息，一個壞訊息，你想先聽哪個？”
賀學友心裡暗喜，以為夢想成真，要做區域經理了。
“我們經過研究決定，準備派你到東莞去。”
“是升我做區域經理嗎？”
“不是，做主管，從零開始，重新招聘！”
因為有了之前的心理預期，這個訊息聽上去讓人更為失望。
“這麼好的業績，明明應該晉升區域經理了，怎麼還是做銷售主管，而且還是從零開始招募團隊？”賀學友至今都記得自己當時心裡的苦，說不出來，也想不通。
即便他想不通為何不是升遷而是平級調崗，也二話不說收拾東西，開著他的“小藍鳥”，拉著一車東西，在10月8號這天，走馬上任去東莞報道。
賀學友去了東莞才知道，那裡的業績只能用四個字形容：慘不忍睹。當時東莞一共有二十多個銷售員，每月的銷售額合計才有10萬-70萬。
業績如此之差，是有原因的。
賀學友發現籤不了單的根源就出在找不到老闆上，老闆都在臺灣、香港，一個月才來大陸一次，當地工廠的廠長都是他們僱的人，根本做不了主。
我們都知道，銷售有一個長的鏈條：資料收集、客戶開發、有效溝通、高效簽單等，環環相扣。如果見不到老闆，就是在客戶源頭上出現問題，還怎麼走完這條銷售鏈路？
並且阿里鐵軍賣的“中國供應商”是虛擬的網站服務，客單價比較高，即便費勁千辛萬苦拿到老闆的電話號碼，約不到老闆見面，僅透過打電話就簽下單子近乎不可能。
也正是因為這樣，在賀學友之前，已經有幾任主管做不下去，申請調崗了。
賀學友也不是沒想過別的方法，比如去工廠陌拜。
他開著車去工廠，被訓練有素的保安徑直攔下：“找哪位？”
賀學友心想：咦，這裡的保安這怎麼不按套路出牌？在杭州可不是這樣的，保安老遠看著車開過來，以為是什麼大老闆的角色，攔都不攔，直接放行。
“約了王經理。”
保安直接打內線電話確認：“王經理，門口有人說約了你，我來跟你確認下，奧，沒約啊……”
一旦沒約好客戶，保安二話不說，直接拿警棍把人趕走。
嘗試了幾次之後，賀學友知道陌拜這事兒行不通，連保安這關都過不去。他帶領團隊像困獸一樣，左衝右突，就是找不到方法。
去東莞的第一個月，賀學友帶領7個人的團隊做了多少業績？
6萬！全國倒數第一！
只要客戶源頭的問題解決不了，市場的局就沒法破，這就是管理者的失職。
3
衝鋒陷陣：不難，要你幹嘛！
一個堂堂全國銷售冠軍團隊的主管調到東莞，業績斷崖式下滑，只不過換了個區域，誰瞧得起你啊？
賀學友也不想堅持了，四個月過去了，每天累得苦哈哈，賺得又少，還堅持什麼呢，不如回杭州做銷售呢。
當時，賀學友的處境的確慘淡，基本工資兩三千，沒有業績就沒有提成。他還剛買了房子、車子，每個月總共要還13500的貸款，加上一個月三五千的生活費，還有房租，工資加提成根本不夠花。不得已他每個月都借錢，也不好意思找別人借，當年找他妹妹借了十幾萬。
時任廣東省總經理Denis特地跑到東莞，跟賀學友喝茶聊天，順便開導了他一番：“困難終究會過去的，你想想當初來阿里巴巴是想幹嘛的？”
Denis戳中了賀學友的死穴：想學管理。因為賀學友之前分享過，來阿里巴巴就是想學管理。
“學管理。”
“你現在學到了嗎？”
“還沒學到。”
“你在最好的地方做得很好，大家都覺得理所當然，但如果你在最爛的地方能做得很好，大家都覺得你很有本事。現在做得不好，說明你的管理能力還沒到位。”
如果說之前在杭州的輝煌戰績，是他的意外驚喜，那麼在東莞的日子，是他真正意義上管理生涯蛻變的開始。
沒學會管理，賀學友的確不甘心，他收拾好心情，準備大幹一場。
事後他回憶起這段經歷，是這麼形容的：“天塌下來，我都能用手撐著。”
在一次review會議上，李琪專門從杭州飛過來聽賀學友彙報工作。
賀學友講到競爭對手的情況，還沒講完，李琪就大發雷霆：“老賀，剛遇到這麼一點困難，你就想放棄，你的鬥志去哪兒了？”
這一頓罵，把賀學友罵醒了：領導專門從那麼遠的地方飛過來罵我一頓，說明心裡還是愛我的，對我也抱有很大的期望，我有啥好放棄的。雖然很難，但是不難，要我幹什麼？！
賀學友更加堅定了自己要帶領東莞團隊幹出頭的信念，拿到了老闆的電話號碼，怎麼設計話術讓老闆不掛電話？這些老闆最在意什麼呢？
他測試了100多種方法，終於找到了突破口，摸清老闆最在意的東西，根據此設計出吸引老闆不掛電話的話術，並教給團隊成員，讓老闆願意到中國來見面，至此撬開了業績增長的大門。
只要打通客戶源頭這個環節，銷售的鏈路也一通百通，賀學友把在杭州帶出銷售冠軍團隊的方法成功複製到了東莞團隊。
這套方法確實有效，他帶領7個人的團隊從人效8000/月做到33萬/月，這一資料翻了30多倍。從阿里鐵軍全國業績排名來看，位列人效和總業績雙增長第一名！
整個東莞團隊徹底大翻身，人人買上了房、車。
雖說東莞這一場破局戰異常艱苦，但也因此成就了賀學友，他的管理能力在逆境的磨鍊中上了一個新臺階。
對於這段跌宕起伏的經歷，賀學友感受深刻：“團隊遇到困難，如果你不奔赴前線和隊員一起並肩作戰，而是坐在辦公室指揮，永遠沒辦法破局，只會把自己困在業績的死穴。如果沒法帶領團隊幹出高業績，不能成就別人，那麼你作為管理者一點價值都沒有！”
4
沒有結果的管理都是耍流氓
時隔幾年後，前廣東大區的大政委郭慧文告訴賀學友，當初他們是把他當做救世主請到東莞去的。賀學友不負眾望，在東莞成功破局市場、拿下高業績，完成了公司賦予的使命。但他對東莞的貢獻遠不止於此。
在阿里巴巴的管理體系基礎上，他搭建了一套更加精細化的管理體系，並且在他離開之後，這套體系對於整個團隊的業績提速仍然奏效。
比如拜訪制度的精進，在阿里巴巴每天“3家有效預約、5家有效新客戶、8家拜訪量”的拜訪制度基礎上，賀學友做了更加精細化的落地，他每天必須抓三個資料：“1 A 2 B/C 3有效新增”：每天新增3家有效新客戶、往前推進2家B/C類客戶、每天拿下1家A類客戶。
這背後的管理邏輯是，銷售每天要保障新客戶的開發、老客戶的有結果的推進和高客戶轉化率。
這個管理制度為團隊高業績打下了牢固的基礎。有了這個基礎，在他調崗離開東莞後第4個月，東莞創下全國總業績第四名、區域業績最高3800萬/月的佳績。
這也表明，一旦有了系統化的管理體系，也就形成了鐵打的營盤，無論哪個管理者帶團隊業績都不差。
2007年，他從全國最好的廣州區域再次被派去東莞，用了8個月帶領東莞區域55個人的團隊從人效6萬/月做到22萬/月，區域業績從單月400萬做到1050萬，賀學友也因此獲得了馬雲的口頭特別嘉獎。
管理就是要管出結果的，那麼這套帶出阿里鐵軍冠軍團隊的管理體系能給更多的企業帶去業績結果嗎？
從阿里巴巴離開之後，賀學友一直在思考，自己能不能做一些力所能及的事情。在先後入職三家公司，擔任過經理人、運營官等多個職位之後，他發現自己能做的就是利用他在阿里巴巴積累的銷售和管理經驗，幫助企業的銷售人員和管理人員提高業績、提升能力。
於是他把自己獨創的銷售心法寫成了《銷售鐵軍》這本書，記錄了從日常過程管理、“樹目標、追過程、拿結果”到市場破局、打造銷售冠軍團隊的一套系統化管理方法論。
賀學友覺得，阿里鐵軍銷售管理法則，曾經幫助阿里巴巴從危難中崛起，而在它輝煌之後，這種理念和方法可以惠及廣大中小企業。至少從感性的角度來講是這樣的，而且這不僅僅包含了個人的經驗，也包含了第一代、第二代阿里人智慧的結晶。
前阿里巴巴COO關明生十分認同他的感悟，曾經說過：“雖然我和老賀都離開了阿里巴巴，但我們始終是阿里大家庭的一分子。我們是帶著阿里精神走出來的，更關鍵的是，阿里的經驗給了我們’選擇的自由’。我們要把這種‘選擇的自由”和我們在阿里各種各樣的打拼精神，一起傳承下去。”
特別推薦
▼
《銷售鐵軍》
賀學友 著
中信出版集團
2019年6月
