美團優選如何被日營業額3000便利店擠出市場
近幾年來，隨著天貓京東美團等社群店的普及，越來越多的本土便利店和連鎖商超的生存空間越來越小，很多商超便利店都在尋求轉型，由於行業慣性，投入的資源和對線上商業模式認知的偏差，大部分商超便利店只是做個線上的商城或者加一些線上活動，整體上來說轉型大部分都不成功。作為一家供應鏈軟體企業，最近和客戶溝透過程中，客戶反饋利用供應鏈的優勢和門面店相結合，他們硬是把美團在當地的業務擠佔了很大一部分，聽到這個資訊，我非常驚訝，經過1個多小時的溝通，我終於明白客戶的整體操作模式，接下來就為大家分享一下。
一、背景：
客戶馮總服務區域是甘肅一個地級市下邊人口只有30萬的小縣，縣城人數更是不到10萬人。馮總之前做的都是一些服務性行業，隨著疫情的加重，原先的行業打擊影響比較大，從去年開始馮總開始考慮一些剛需行業。慢慢接觸到了生鮮供應鏈和零售行業，客戶的認知邏輯是，無論疫情或者經濟怎麼嚴重，人們的基本生活必備要素：生鮮方面還是必須有的。而且是高頻剛需。於是從生鮮入手開始著手整個專案。
二、專案落地：
經過大概3個月的專案考察和思考，由於馮總在傳統生鮮配送供應鏈方面有一些資源優勢，馮總最終的專案模式是前店後倉模式，透過配送公司給自己的門店點供貨獲得價格和時效方面優勢，同時以門店為核心作為引流和服務網點。
三、系統選擇：
由於馮總之前的工作經歷，馮總在開始專案之前就開始瞭解支撐前店後倉整套資訊化系統，透過近一個月的考察和對比最終選擇了悅鄰供應鏈系統和社群生鮮零售系統。悅鄰生鮮配送供應鏈系統和社群生鮮零售系統是一套供應鏈和零售資料完全打通的系統。整體示例如下：
四、傳奇性的擠掉了美團的市場
馮總為了謹慎考慮，先期只上了一家門店，經過2個月的運營，馮總髮現目前在零售方面自己最大的競爭對手是美團優選，因此就開始研究對策。經過分析，1、客戶群體：選擇美團優選的客戶大部分都是年輕人，而且還是小區業主，也就是來說目前購買能力最大的客戶群體。2、客戶需求：主要是生鮮和日常用品，由於基本都是上班族，對價格比較敏感而且消費時間比較固定，有很強的規律。3、美團優勢：品類多，價格和實體超市有優勢。4、美團劣勢：一般是次日下午4點到貨，及時性不強。接下來馮總分析了一下自己的優勢：1、有門面店，時效性比較強。2、有供應鏈優勢價格可以做到基本和美團同步。3、就在小區樓下，信任感更強。劣勢：品牌知名度沒有美團強。接下來就是策略：美團固然有自己的優勢，但是由於美團面對的是整個縣城，所以採用的是集中採購，集中配送的方式。這個在成本控制方面具有優勢，對於整個縣城市場而言是具有規模優勢的，但是如果針對某個社群來說，及時性就達不到，如果在價格這個決定性優勢雙方情況一致的情況下，那就有戰勝美團的可能性。而且門店也具備純線上運營不具備的優勢：由於門店銷售具有非常大的時間規律性，例如早上7-9點，中午12點到下午2點，下午6點到晚上9點是超市的高峰期，其他時間店員是非常空閒的。因此馮總的策略就是：如下圖
總結：
馮總的模式總結起來有以下幾點：1、價格：由於有供應鏈的優勢，實體店面的價格和美團價格基本可以持平2、時效性：可以做到次日達也可以做到當日達甚至及時達，如果再訂單上有備註（如配送時間如下午2點-5點）甚至可以做到及時達。這是美團無法實現的時效性3、線上線下會員制：線上會員和線下門店會員ID保持一致。可以有效的做客戶二次運營。4、成本：由於之前實體店是固定工資制，員工整體效率不高，在由配送服務上線後，員工工資就有了績效，在成本基本不增加的情況下，增加了客流和銷售額。5、供應鏈配送：增加了供應鏈的訂單需求，供應鏈供貨成本進一步下降。
在沒有嘗試這種模式之前，馮總店面一天的流水是3000元左右，目前馮總的店面銷售額基本每週都在增長。而且經過一個月的嘗試，接下來馮總要直接再開兩家店面。這樣馮總透過供應鏈和零售的充分結合，輕鬆擠掉了美團在門面店社群的市場份額，同時也獲得了一批忠實的客戶群體。
