對大多數美國人而言，1975年是個好年頭。這一年，美國終於逃離了越南戰爭的泥潭，並從延綿三年的全球石油危機中緩過勁來，經濟開始復甦。
但宏觀環境的轉暖，並沒有讓22歲的新罕布什爾州青年戴夫·科特（Dave Cote）感同身受。當美國人的直升機從越南西貢倉皇飛走時，戴夫和妻子正住在一間沒有暖氣的寒冷公寓裡，全部存款只有100美元。兩人對未來毫無打算，過一天算一天。
戴夫把大學時光耗費在喝酒、抽菸和打牌上，成績一塌糊塗，不得不中斷學業。離開學校後，他捕過魚、開過沖壓機床，還考慮過修汽車、當木匠，但一事無成。
就在此時，戴夫的妻子懷孕了。戴夫驚恐地發現，自己的收入不足以養活全家。在巨大的生存壓力面前，戴夫彷彿變了一個人，他戒了煙，開始鍛鍊身體，白天上課、晚上打工。
一年後，戴夫拿到大學畢業證，並在通用電氣獲得一份工作。接下來二十年裡，這個年輕人憑藉獨立思考、直言不諱、注重結果的做事風格，在製造、財務、營銷、戰略規劃和管理等多個崗位上表現出色，逐漸脫穎而出，並受到傑克·韋爾奇的賞識，最終被任命為通用家電公司的CEO。
不過，儘管傑克·韋爾奇十分器重戴夫，但最終並沒有交棒給他。2002年，戴夫離開通用電氣，成為美國製造業巨頭霍尼韋爾的新任CEO。
霍尼韋爾
彼時的霍尼韋爾是一個爛攤子：CEO走馬燈式的更換，中層管理人員粉飾業績，員工心存猜疑、缺乏信心；業績連年虧損，還揹負著數十億美元的債務。
戴夫啟動了大刀闊斧的變革。他說服董事會暫時忍受季度業績的下滑，以換取深層次變革所需要的空間和時間；同時，重新梳理公司的增長模式、人才理念、決策流程和文化，尤其注重清除只顧眼前、不顧將來的功利思維。後來，這套方法論被總結為“長期主義”，即關注短期業績，更要投資長期增長。
而在中國市場，戴夫除了調整管理層和做事方式外，把注意力放在成為“中國式競爭者”上，要求一切工作都圍繞本地化展開。
為了推動這一理念，他有了一箇中文名字——高德威，還在美國總部辦公室裡擺放了一尊關公像，此外還有一尊中國鼎。
“我喜歡中國文化。關羽代表著誠信、正直、勤奮，以及不達目的誓不罷休的精神。”高德威在接受中國媒體採訪時。
此外，他要求招聘時不再強求中國員工會說一口流利英語，同時也不再執著於起訴那些仿冒霍尼韋爾產品的中國廠商，轉而與他們同臺競技。
到高德威2018年退休時，霍尼韋爾徹底擺脫困境，市值從200億美元升至1200億美元，投資回報率達到800%，成為《財富》世界500強之一。高德威則被媒體多次評為全球最佳CEO。
卸任後，高德威寫作《長期主義》一書，目前中文版已經在國內發售。本書詳細記錄了高德威如何將一家瀕臨絕境的傳統工業巨頭，轉變為市值超千億的生命力旺盛的企業，並深入淺出地闡述了長期主義的內涵和具體做法。
《長期主義: 關注短期業績，更要投資長期增長》
作者：高德威 (David Cote)
今年11月，高德威接受了字母榜（ID: wujicaijing）的獨家專訪。在採訪中，高德威談論了企業和管理者應當如何推動長期主義的落地，並針對35歲職場門檻、95/00後新人管理等熱門話題表達了自己的思考。在經濟增長放緩、網際網路人口紅利消失的大背景下，高德威的觀點值得參考。
以下為專訪主要內容：
A
關於公司治理
字母榜：在你最新出版的《長期主義》一書中，你一直強調公司治理中短期業績與長期增長的平衡。但大多數職業經理人迫於投資人的壓力，常常把公司的季度業績放在優先地位。如何讓他們轉變觀念？
高德威：必須從領導者自身和獲得董事會的支援開始。
如果領導者不相信這是可以做到的，或者說不相信公司三年內的利潤將不得不被侵蝕，那麼不太可能發生改變。有了相信這一理念並能落實的領導者後，還需要一個不會擋道的董事會。改變某人的想法，比找到一個已經有這種想法的人更難。
字母榜：在公司會議上，職務較高的人喋喋不休、普通員工保持沉默是常態，中國公司尤其如此。如何改變這一情況？
高德威：領導者和組織往往認為，領導者負責說話，告訴大家該做什麼，然後組織就會去執行。在人們意識到這會在某個時間點導致災難之前，這一觀念不太可能改變。領導者必須啟動變革。口若懸河或許讓人感到很舒服，但它更有可能導致錯誤的決定。
字母榜：大公司收購一家規模較小的公司後，往往面臨雙方員工互不信任、難以協作的問題。應當如何解決這一問題？
高德威：領導力的一部分內涵可以歸結為“言出必行”。你應當說明工作將如何開展，然後確保自己以這種方式行事。這能夠培育信賴感。
如果你說不會裁員或者正在評估，結果裁員200人，不要指望人們信任你。如果你事先說正在制定裁員計劃、可能最多裁掉250人，很快就會敲定，兩家公司都會涉及，那麼當一週後你宣佈從兩家公司削減200人時，組織就會知道他們可以相信你。包裹了糖衣的壞訊息導致不信任。
字母榜：你在《長期主義》一書中提到，管理者應當親自評估每一位下屬的工作成績，而非讓員工做自我評價，然後讓主管打分。這種做法有何好處？
高德威：作為經理，你或許是員工績效最持久的客觀觀察者。寫評估需要一個小時，與員工一起審閱需要一個小時。在一年時間裡，認識到組織績效歸結為個人績效，並花兩個小時來思考一位員工並不是沒有道理的。
經理通常不喜歡給出任何負面反饋，員工通常比老闆更看好自己的表現。讓員工自己寫評價、經理只充當編輯，這意味著不誠實，只是浪費時間。管理者不能推卸責任。
此外，如果員工對績效評估的負面內容感到驚訝，這意味著經理在這一年沒能很好地向員工傳達他們的關切。不要等那麼久。如果看到問題，請立即與員工討論。優秀的員工更願意立即解決問題，而不是在評估時收到“驚喜”。
字母榜：一家大公司的管理層人數總是會不斷增長，導致運轉效率的下降和官僚主義的增多。如何解決不斷膨脹的中層管理者的問題？
高德威：首先要控制或限制領導者的人數，好方法是將領導者定義為CEO之下的前3層人員；其次保持固定成本穩定，或者至少增速遠低於銷售額的增長。固定成本與60-90%的人有關，其中大部分是中層管理人員。保持固定成本不變，意味著更少的中層管理人員。
字母榜：每一家企業都在強調“客戶服務”的重要性，但許多公司做得並不好。如何將這一理念貫穿到企業的日常經營中？
高德威：非常同意。正如我們經常觀察到的那樣，如果大家都知道客戶服務很重要，為什麼這麼多公司做得不好？
最好先了解客戶重視什麼，以及他們將如何衡量你的公司，然後以同樣方式衡量自己。確保指標是誠實的，而不是淪為兒戲。親自拜訪客戶，而且不僅僅是銷售人員挑選的那些客戶。拜訪一些不滿意的客戶，而不僅僅是滿意的客戶。我還建議避免“客戶愉悅”的說法。聽起來不錯，但往往會導致愚蠢的行為。
B
關於中國市場
字母榜：你在《長期主義》一書中提到，霍尼韋爾已經成功轉變為“中國式競爭者”。你認為中國式競爭者的主要特徵有哪些？
高德威：中國式競爭者意味著在一切方面都完全本地化，包括綜合管理、技術開發、採購、設計授權、員工職能等。他們不需要來自其他國家的任何東西來實現有效運轉。這就是我們在Vertiv公司和霍尼韋爾所做的事情。
當你的採購部門能夠從供應商那裡獲得面向中國人的報價，而不是西方公司在中國能夠得到的報價時，你已經取得了很好的進展。
字母榜：你在書中提到，霍尼韋爾改變了行為方式，不再積極尋求起訴那些仿冒者，而是專注於生產更符合本地需求的產品。這種做法的好處有哪些？
高德威：我們實際上兩件事都做到了。成為最好的本土競爭者至關重要。我們還起訴了不法分子，並得到了政府的支援。
字母榜：在中國，包括霍尼韋爾在內的許多外企要求應聘者熟練掌握英語。但在成為CEO後，你改變了這種招聘方法，不再要求很高的外語能力。為什麼？
高德威：語言流利只意味著你熟練掌握了一門語言，而不是你擅長你的工作。有一些更高級別的工作確實需要掌握英語，但這在大多數工作中遠非如此。
我想要表現最好的人，而不是說英語的人中表現最好的人。英語門檻顯著縮小了可供考慮的人數。我在中國做得很好，但不會說普通話。
字母榜：在霍尼韋爾中國分公司，本地員工的人數遠遠超過了外籍員工。他們相處得如何？如何處理潛在的文化衝突風險？
高德威：我依靠父母的教導，即尊重所有人。如果你尊重他人，人們就會原諒你犯下的文化方面的未知錯誤。如果人們知道你有禮貌、沒有惡意，他們就會非常寬容。
字母榜：在中國，越來越多的95後、00後進入職場。他們十分看重工作氛圍，更加難以忍耐上司的不合理要求。在管理這些年輕人時，霍尼韋爾有哪些經驗？
高德威：我一直想要那些想向世界證明自己能做什麼的人。為此，我會付給他們豐厚的報酬，並在一家成長型公司為他們提供很多機會。
對於那些更關心特定福利、廚房或其他什麼東西的人，我更希望他們在別處工作。我希望 Vertiv公司和霍尼韋爾成為年輕人來考驗自己並登上山頂的地方。
字母榜：許多中國公司不喜歡僱用35歲以上的員工，理由是年輕人的薪酬更低，工作業績卻和更年長員工差距不大。你如何看待這一問題？
高德威：不用考慮年齡、地域、性別或其他任何因素，你應該找到表現最佳的人。無論成本差異如何，都要選表現優異的人，而非濫竽充數。為優秀人才和良好業績付錢，是一種制勝策略。
字母榜：過去幾年間，中國經濟的增長速度正在放緩，工業部門也是如此。霍尼韋爾及其他美國公司應當如何應對這種變化？
高德威：無論增長率如何，中國是世界第二大經濟體，美國公司都需要在那裡。同樣，中國公司需要在美國。
C
關於企業家
字母榜：在與中國企業的領導者打交道時，他們的哪些特點讓你印象深刻？
高德威：他們非常實事求是，人際關係也很重要。我認為兩者都很重要，讓我對做出正確決定感覺良好。
關係很重要，雙方都應該努力維護它。這並不意味著利用，但確實意味為與你有關係的人做好工作，並在當他們遇到問題時做點什麼。這也意味著，你們可以更坦誠地談論什麼是有效的，什麼不是真正的問題，真正解決根本原因。
字母榜：在處理公司內部醜聞時，一些中國企業常常會試圖偏袒那些高等級管理者，甚至不惜破壞公司管理規則。如何看待這種現象？
高德威：破壞信任是不好的。回到“言行一致”，組織必須看到，所有領導者都按照他們鼓勵員工行動的方式行事。
字母榜：一些中國企業家會把他們的子女安排在公司重要崗位，為未來的接任做準備。你認為這種做法有何利弊？
高德威：這一問題應該歸結為公司如何做出最佳選擇。讓孩子接班完全有可能是最好選擇。但更有可能的是，最好的選擇是來自外部的人，因為有更多的人可供篩選。
字母榜：有的中國創業者在遭遇嚴重失敗後拖延債務，前往美國試圖東山再起，並獲得一些國際投資人的支援。在你看來，美國投資人是否應當對這一類人保持寬容？
高德威：真正成功的企業家，能在看到別人看不到的道路或機會方面做得很好。這是一個很好的例子，說明為什麼商業對提高生活水平如此重要。創新和生產力來自商業。當然，你不應該觸犯法律。
D
關於自己
字母榜：讀大學期間，你曾經兩次主動退學，選擇和朋友一起創業。如今，中國有許多年輕人也抱有類似的想法。如何在讀大學和創業之間做出選擇？
高德威：選擇最適合你的。如果大學對你沒有影響，而且你有一個很好的機會想做，那就大膽嘗試。
如果像我一樣，那麼你的職業道路將從在一家公司找到一份工作開始，然後完成大學學業。你也有可能像我兒子一樣，完成大學學業，工作幾年，獲得 MBA 學位，然後創辦一家公司。做對你有意義的事情。
字母榜：在通用電氣工作期間，你的職位不斷提升。只用了20年，你就從一名小時工成長為通用電氣的最高管理層的一員。你認為是哪種品質讓你取得了職業生涯的成功？
高德威：幸運的是，當我成為一名受薪員工時，我的做事方式——直言不諱、注重結果、獨立思考、努力工作——變得很重要，因為這就是新任CEO傑克·韋爾奇在公司中尋找和鼓勵的。如果你的成績明顯好於同齡人，你就會得到晉升。
字母榜：你曾經和傑克·韋爾奇共事多年，並得了他的賞識。你從他身上學到的最重要的東西是什麼？
高德威：尋找並獎勵表現出色的人。不要讓組織把每個人都降低到相同的水平。雖然在傑克認識我後的大部分時間裡，我確實贏得了傑克的尊重，但我需要補充的是，他還在1999年解僱了我，因為他不認為我是繼任者！
字母榜：在你的職業生涯中，曾經歷過的最大失敗是什麼？你從中得到了哪些教訓？
高德威：有多種定義失敗的方法——職業、個人、領導、決策等。至少有 3 次，我為自己規劃的職業藍圖垮掉了，例如被傑克·韋爾奇解僱。
我從中得到的教訓是，職業生涯還沒有結束，只是我對它將如何發展的看法結束了。振作起來，想清楚問題，然後再次奔跑。你制定的職業規劃很可能不會按計劃實現，因此請做好重新思考的準備。
