作者：袁來
當線下生意越來越難，連續兩三年沒有增長，不少經銷商將目光放在了線上，甚至老闆親自盯，下手幹。
坦率地說，我是不建議經銷商做電商的，道理也很簡單，線上線下經營的邏輯完全不同。
當然，說這些沒有用，還是有不少經銷商躍躍欲試，進入線上電商。門檻也很低，一兩個人運營，註冊開個天貓、京東**專營店，本來有商品，還是知名品牌，倉庫離快遞站很近，倉管人員打個包發貨，生意就能運轉起來。不影響現有生意，同時也不存在竄貨。
雖然事情簡單，但事實上，要想做出一些成績來，或者說能將這塊業務盈利，不做到千萬元以上的規模銷量，很難有真正的利潤。
回到本篇的主題，電商對經銷商而言是不是一條好出路？當越來越多經銷商入局電商時，我想「新經銷」作為行業渠道的觀察者和思考者，必須去深究，幫助經銷商理清背後的關鍵要素，以此為更多經銷商和品牌商帶來思考。
為什麼要做線上電商？
為什麼要做線上電商，問題雖然看似簡單，真正要回答明白不容易。我找了不少經銷商交流探討，總結出四點：
1. 銷量—跟上游廠家有關
上游品牌商年年任務漲，沒辦法，完不成任務拿不到返點，周邊竄貨也容易被罰，如果只是倒買倒賣貼返點，這跟完不成任務，沒什麼區別。
廠家永遠是看你的銷量，量大支援就大，量大自己也有面子。電商，是一個新渠道，直接到C端消費者，廠家的區域管理者也沒有太多意見。為了完成任務，作為一個渠道完成銷量。
2. 品類—跟品類結構有關
這一點表現在日化紙品、口腔、清潔、洗護等品類尤其明顯。計劃性消費品類，不需要立刻使用，且價格敏感度高。而且品類的增長空間巨大，部分品類在線上，近年來有著百倍的增長。
身邊同一品類的經銷商朋友，做線上，一兩個億的大有人在，實實在在身邊的案例，怎麼能不心動呢？
3. 趨勢—跟消費需求有關
線上消費趨勢明顯，這一點都能看到。年輕消費群體90後、00後，哪一個不電商。從最初的服裝、3C數碼、家電，到現在的快消。
再結合部分的日化品類，線上做到千萬級銷量，輕輕鬆鬆，但如果要線上下區域市場，一畝三分地，一個細分品類做到千萬銷量，可不是一件容易的事，市場容量就擺在那裡。
4. 市場—跟本地市場有關
線下市場來客數下降，人流非常有限，明顯感覺到吃力，再者同一品類的經銷商，競爭對手也盤踞數年之久，也不弱，增長遇到了瓶頸。
再往後3-5年，線下傳統經銷商的路越來越窄，做了電商可能還有活的機會，如果不做，5年後的生意越來越小，這不是靠努力就行的。
當一個經銷商在本地市場做到本品類的TOP3，基本上競爭格局已經定了，市場穩固了，不僅僅是市場的瓶頸，也是經銷商的瓶頸。
以上就是經銷商做電商的四個關鍵原因，我想也是絕大多數經銷商的想法。如果我們仔細看每一條原因，100%正確，無法反駁。
但線上電商，真的是唯一或者說最好的出路嗎？
電商是不是一條好出路？
剛剛只是說了四條關鍵原因，如果繼續說，100條理由都能說出來。當然，同樣的，如果讓經銷商不做電商，也能說出100條。
什麼經營邏輯不同，線上競爭激烈，紅利期已經過了，等等。但對於想做電商的經銷商，已經聽不進去了。
之前我問過一個經銷商，為什麼不考慮再接其他品牌，做大線下生意，他的答案是：“再接一個品牌，一年做個幾十萬，上百萬，也沒意思。一個月掙個2萬、3萬，還費精力，太小了。現在已經是三五千萬的銷售規模，看不上”。
我繼續問到，跨品類呢？經銷商依舊搖搖頭，之前也有過嘗試做食品，但品類不同，有不少難度。像日化紙品，保質期都三年。食品長則才一年，短的六個月，市場操作方法節奏完全不一樣。
相比之下，似乎線下已經無路可走了。而線上電商，可能是唯一救命稻草！
事實，真的如此嗎？
首先我們站在一個區域市場視野，看總體經銷商的變化。記得曾經與一位做城配創始人的朋友交流，他說道，在一個常駐人口700萬的地級市，根據在註冊的商貿公司統計，各個細分類目加起來，約有700-800家經銷商。隨著市場競爭加劇，線上電商的衝擊，人力成本的增加，3-5年內剩下的經銷商數量約在100-200家。
當看到這句話，估計不少經銷商會舉雙手贊同，也感嘆於生意的艱難，或許自己會成為消失的一員。
很多經銷商看到這樣的資料，往往是悲觀的。而作為一個旁觀者，卻看到了裡面巨大的機會。什麼機會？經銷商數量雖然在大幅降低，但線下的體量，不可能同比例下降，線下巨大的生意體量依舊需要這100-200家經銷商來承載。
誰是這100-200家經銷商，這是不是機會？
在一個區域市場，當一個經銷商在自己經營的品類或品牌達到41%或71%（蘭徹斯特法則）時，將自己在門店覆蓋、門店執行，以及業務組織的能力，複製出去，透過跨周邊品類的擴張，實現生意的二次增長。
經銷商的線下生意：做深做寬做厚
生意的發展趨勢，就像打仗，生意越不行，越要減人，越減少人員投入越容易進入惡性迴圈，完不成品牌商任務，最後被取締，再最後生意也就不幹了。
經銷商生意都難做，而如果此時，迎難而上。當做好本地的市場門店覆蓋，當在自己的經營品類中達到瓶頸時，果斷跳出去，跨周邊品類。比如做紙品的，跨入到口腔領域；比如做調味的，跨入到糧油領域；比如做休食的，跨入到牛奶領域……
可能會有經銷商說品類經營的差異問題。但換個維度，如果躺在過往的經營舒適區，還談什麼二次增長呢？你跨了品類，建立了渠道壁壘，有了規模效應，抗風險能力更強了，自然而然，其他經銷商就弱了。
假設在一個區域市場某品類的容量是1億，當經銷商做到了4000萬銷量，市場排名TOP1，第二名是3500萬，第三名是2500萬……此時，經銷商在該品類的經營策略是維穩。
因為市場的競爭格局已經穩定了，三足鼎立，誰也幹不過誰。千萬不要想著，我要做到5000萬、6000萬，因為很難，相應配置的資源更高，同時競爭對手也不是吃素的。當然，也不要想著，品類趨勢在線上增長很快，到線上去。
最恰當的方式：維穩，保持原有基礎不掉隊。找周邊品類，透過業務人員的擴張和複製，再建立根據地。當原有品類下滑，線上趨勢確實不可逆。其他經銷商更難了，經過3-5年，排名靠後的經銷商撐不住了，你可以收割原有的品類容量。
同時，透過周邊品類的擴張，短期內是有投資的，甚至1-2年內不見利潤，但你沉澱下來更多的是門店的粘性和組織的穩定。
另外，對單店的投資效率是下降的。當你有5個品牌在超市門店做打堆時，與你只有1個品牌做打堆，其投資費比肯定是不一樣的。
過去我一直在強調，經銷商生意的底層是傳遞價值，把貨從A點搬運到B點，傳遞價值的工作永遠只做80分，因為你做不到100分。想做到100分，所花費的精力和人員成本會呈現幾何式增長。當你在一個品類做到該品類區域市場的前2名時，將這些市場操作經驗複製在其他品類中。
因此，對於當下無論是已經在做電商，或者正在考慮做電商的線下經銷商，我都建議重新梳理一下自身公司的經營戰略方向。基於此，我也給經銷商提出了“三度”經營戰略：
1. 區域市場做好厚度
2. 品類結構做好寬度
3. 門店覆蓋做好深度
當絕大多數經銷商對線下失去增長的信心時，反而我相信對一部分經銷商而言，這是巨大的市場機會。
回到主題，電商雖然近年是呈現增長，是機會，但對傳統線下經銷商來說，只是一個生意機會，一個渠道機會而已，根本構建不了長期的生意壁壘。線下區域市場的精耕，才是戰略機會。
雖然是戰略機會，毋庸置疑，也充滿著巨大的挑戰，首當其衝的便是管理的挑戰，跨品類經營需要衝破的是：改變過去靠個人智慧、品牌資源的紅利，取而代之的是多品類管理、多門店管理、多人員管理。
管理挑戰相比市場機會，或者說線下相比線上，選擇線下更是經銷商們的明智之舉。
