硬幣只有正面或反面，商業則可能長期僵持——它尷尬地立在中間。
文 | 馬可欣
編輯 | 宋瑋
1
一家充滿鬥志的創業公司和一家善於後發先至的大公司，在同一個賽道上相遇，會發生什麼？
有兩種結局是顯而易見的：大公司贏，或者創業公司贏。但還有一種狀況是，他們誰也沒有戰勝誰，在漫長而巨大的投入中，拋灑金錢和耐心。他們看到了一個大的機會，卻進入到一個大坑裡。
他們的競爭不像拋硬幣，結果是正面或反面。他們長期僵持，又都不願放棄。
生鮮 B2B 企業美菜和美團旗下的快驢正面臨著這樣的處境。
中國有上千萬餐飲商家，食材從農戶到餐飲商家要經歷層層經銷商。在這個規模 1.5 萬億上下，但供需極為分散的食材市場中，始終沒有為餐飲商家服務的網際網路平臺。直到 2014 年，美菜誕生。4 年後，其估值達到 70 億美元，成為行業龍頭。同年，美團進入該賽道，取名 “快驢”。
到今天，美菜做了七年，快驢做了四年，他們給商家提供的商品從米麵糧油、肉果蔬菜到餐具、紙巾。但以整個食材市場規模而論，兩家公司仍然只是起步。一年幾百億 GMV ，看起來可觀，分到幾千個品類上，一個品類至多幾億，對應食材市場動不動就千億規模的品類，加上地域分散，難以形成規模效應。批發市場的菜，餐飲商戶打個電話半天就能送達，美菜和快驢則是今天下單、明天配送。加上小餐廳不低的倒閉率，平臺的客戶留存率都不理想，據悉，快驢留存 6 個月以上的新客不超過 40%。
網際網路平臺沒能創造出比菜場旁幾人經營的小食配商更多的價值。它們感受到了挫敗。
一位美菜員工感嘆：“我們總認為自己處在網際網路行業，後來發現我們就是一個銷售農產品的公司。”
不是所有大行業都能產生大公司，也不是所有行業都適合被網際網路改造。於是有人發問，這一代的企業家和投資人們都無比相信賽道的重要性，但如果賽道錯了，怎麼辦？
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美菜創始人劉傳軍出生于山東沂蒙山一戶貧窮的農民家庭。他稱自己對中國農民的苦難有切身體會。他八歲下地幹農活，初高中學費是借來的，14 歲，跟著父親修過從山東濰坊到萊陽的高速公路。考研來到北京，工作、創業，他改變了自己的命運，並希望以一己之力可以改變部分農民的命運——而這一想法他說自己在大二回鄉的火車上就有了。
劉傳軍會在各種場合談起他和美菜的使命——透過改變中國農業，為農民謀幸福。他無數次告訴公司員工：“去世後，我希望在墓碑上刻 ‘這是一個改變中國農業的人’。” 他說得真誠，有時會眼含熱淚。
劉傳軍自稱是 “困難興奮者”，處境越難越有鬥志。2009 從中科院空間物理學專業畢業後，劉傳軍幹了 9 個月晶片研發後辭職創業——更準確說是做小買賣——銷售有機農產品。幹了一年，失敗了。他說當時每天看一檔名為《致富經》節目熬過無數個夜晚，床底則塞滿滯銷的農貨。
劉傳軍創業失敗那一年，美團成立，傳單發到劉傳軍小區門口，他對團購有了興趣。他去了美團和窩窩團面試。
當時美團 20 來人，一個月給劉傳軍 2000 塊底薪，窩窩團加上 CEO 只有三人，告訴他沒工資。他選擇加入窩窩團，因為他覺得在一個三人公司裡，比在一個 20 人的公司，有更多屬於他的機會。
從銷售做到聯合創始人，劉傳軍確實獲得了他想要的機會。但一個人的機會不等於一家公司的機會，窩窩團輸給美團。
2013 年離開窩窩團時，劉傳軍沒攢下什麼錢，沒房沒車。他 31 歲了，他不想休息。那一年冬天，他隻身去了山東、雲南、四川、河南的農產品基地，坐著菜農的卡車一路顛簸到北京，他想看看整個產業鏈是如何運轉。
回到北京，劉傳軍租一輛麵包車，在小區門口談了三家餐廳（客戶），每日凌晨兩點開車到批發市場幫他們買菜，相當於食配商。眾人行遠，一人行快，他沒有立刻找團隊，而是一人測試了兩個月，因為他覺得自己輸不起。
劉傳軍當時有一個近乎完美的假設，餐廳需求穩定，且需求量大。如果有足夠大且穩定的規模，他就有機會跳開中間商到產業鏈的上游，把農產品更高效地流到城市裡來，幫農民增收。
2014 年 6 月 6 日，美菜成立。劉傳軍買來一隻活公雞，要和團隊一起 “歃血為盟”。但最後公雞沒殺成，因為他剛找了幾個技術出身的合夥人，他擔心把他們嚇跑了。
劉傳軍販賣夢想，也親自賣菜。他不知疲倦，凡事親力親為。今天他依然會去倉庫通宵。他常到一線和客戶聊天，銷售賣不出去的東西，他都能賣出去。“他總能讓對方知道 ‘我會幫你’。” 一位美菜員工說。
2015 年到 2018 年，是美菜高速發展，也是最順利的四年。劉傳軍吸取了做團購的教訓，業務在北京跑通之後，很快擴張到全國。2016 年開始最佳化供應鏈，做集採、同採，嘗試做自有品牌。
2015 年美菜趕超並收購了行業第一名 “飯店聯盟”，美菜 A、B 輪投資方藍湖資本的胡博予在一篇文章中記載過這段歷史：
“美菜憑著我們 200 萬美元的過橋貸款，已經追平了飯店聯盟的規模，並融到了 3000 萬美元的 B 輪。在接下來兩三個月，以迅雷不及掩耳之勢，開拓 15 個城市。又過了兩三個月，融了 C 輪一億多美元，然後一騎絕塵。”
美菜把大量資金投入到補貼上，油、糧食、麵粉是重點補貼品類。這些品類最能帶來規模。一元錢補貼到菜上，能帶動 7 到 8 塊錢的交易額，到油上能帶動 30 到 50 元。
2017 年美菜在人工成本較低的四五個二線城市盈利了。2018 年又擴了一批城。2017 年美菜銷售額約 80 億元，2018 年達到 220 億元。
充裕的資金、狼性的團隊、跨區域的供應鏈能力、夢想改造中國農業的好故事，讓美菜活了下來，逐漸壯大。
舉目望去，行業裡找不到對手。
2018 年 1 月完成 4.5 億美元的 E 輪融資後，美菜又在 10 月完成了 8 億美元的 E+ 輪融資，投資方有老虎環球基金和高瓴資本，估值達到 70 億美元。這也是迄今為止美菜的最後一次融資。
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2018 年，美菜高歌猛進之時，它的 C 輪投資方美團入局了。該年 1 月，快驢在上海開城。
美團也帶著自己的使命。一位美團人士轉述 CEO 王興當時對內的發言——圍繞著餐飲商戶，把他們所有高頻需求做深做透是美團長期價值的基礎。該人士說，快驢是美團不能輸的賽道，否則美團對核心商戶的覆蓋就有缺口。
快驢的探索始於 2015 年秋，首任負責人是金鑫，試點城市有當時美菜沒有涉足的石家莊。但 2018 年大規模開城後很長一段時間，快驢的業務策略是摸著石頭（美菜）過河。一位業內人士曾調侃，“美菜這家公司的商業價值之一可能就是為快驢降低了試錯成本。”
美菜很不忿，它的一位高管說，“我們幹啥快驢就跟在後面 ctrl+c 和 ctrl+v。”
上述快驢人士反駁，“你不能只看到抄的方面，我們改的動作也非常明顯。抄可能是因為沒看懂，改一定是因為想明白了。”
比如在擴張上，美菜下沉哪個縣城，快驢就跟去哪個縣城。但一位美菜人士認為 “快驢比美菜執行得更到位。” 因為他在實地調查過程中發現，快驢在下沉縣域簡化流程，精益化去浪費，時效和品質的管控手段更到位。
就像美團參與的任何一場戰役一樣，他們動作迅速—— 9 個月不到進入了全國 38 個城市。2018 年美團成立快驢事業部，負責人是美團高階副總裁陳旭東。
快驢很快遇到了問題。開城後，快驢進行補貼，同時允許批發商註冊和下單。但補貼下會出現 “李老闆賣給快驢的東西又被李老闆買回去了” 的情況。
一位快驢人士說，規模到一定程度之後，建立起好的渠道分銷體系和價格梯度，賣貨給批發商是應該做的。但快驢基礎薄弱，給員工壓力和資源，又缺乏約束。2019 年第一季度，快驢虧損率比美菜更高。
但美團的優點就在於，他們總能及時發現並糾正錯誤。在當年的一次月會中，美團高管們注意到了用批發刷 GMV 的現象，他們展開了討論。
據上述快驢員工描述，美團聯合創始人王慧文在現場說：“拋開數字，我們就看一件事：你們在一個有人做了很多年的行業裡做一件其他人沒有做的事，而且看起來取得了不錯的效果。這裡面有兩種可能性：一種是你們看到了所有人都沒有看到的機會；另一種是那是個坑，所有人都知道那個地方有問題，只有你們不知道。”
王慧文問：“你們現在回答我到底是哪種情況？”
沒人回答。
掌管快驢一年多，2019 年 4 月，陳旭東離職。時任快驢財務 bp（business partner）郭萬懷接任。郭萬懷是美團創始成員之一。
透過加強管理，員工和競爭對手都很快感受到了變化：快驢在供應鏈上 “層層把關，每一個環節上出問題都有追責”。
2019 年底，快驢逐步將地方採購的許可權收回總部。此後，城市總只負責銷售線，且價格調控、補貼力度都受到北京總部的嚴格控制。同時，快驢注重對毛利的考察，銷售沒有定價權，但銷售主管需要對區域的交易額、總體毛利和單品類毛利負責，毛利不達標需要找出解決方案，會限制銷售要多賣什麼、少賣什麼。
對比美菜，“膽子大、沒那麼多的條條框框”，城市總負責 “營採銷倉配” 等所有環節。即便是一線銷售每月也有一定額度的調價權，能針對單一商戶改變部分商品價格。美菜的大區總、城市總也多為銷售出身，擅長做規模。
快驢推行的 “大中央小地方” 管理結構和美團外賣、社群團購一脈相承，這樣的架構更穩固，但地方成績取決於總部的決策質量，擴張速度會受影響。美菜的架構下，地方速度更快，但更容易出錯，且地方權力大，容易滋生腐敗。
嚴格治理下，快驢要求銷售 “只碰餐飲商戶”，不允許開拓批發商、便利店、水果店等潛在商戶。一位快驢離職員工覺得公司有時候卡得太死了，“我沒見過傳統 B2B 企業只做一個渠道的。”
在前端，快驢不允許對油進行補貼，並將其設為高壓線。因為糧、油補貼 ROI 高，但留存低。而當時美菜經常組織高額補貼行動，每次持續一個月。2019 年 6 月，受美菜 “夏季行動” 的影響，快驢部分割槽域整體業績掉了 2/3。
好處在於，在美團，品控的高標準能保證商品和服務質量的穩定——供應商、餐飲商戶、甚至美菜員工都向《晚點 LatePost》表達過這一點。
但缺乏有效率的供給側解決方案時，過度的高標準會帶來問題。比如履約缺貨——有些商品快驢倉庫沒有庫存，需要當天把訂單發給供應商，供應商加工完送到倉庫，第二天一早再由快驢配送。供應商將商品送到倉庫時，需要經過品控檢測。不合格就拒收，拒收就會造成履約缺貨，這帶來的使用者體驗比缺貨還糟。
一位快驢人士說，快驢的條線制或者美菜的大區制本質上沒有優劣，但陣型要匹配戰術。“我們只是把組織結構調了，對應的管理機制、業務解決方案並沒有很好跟進。”
“有時等總部有了討論結果，地方上的戰役都已經結束了。” 他說。
接受《晚點 LatePost》採訪的美菜和快驢員工都談到，兩家公司氣質截然不同，但在某些地方相似：比如，管理層都喜歡頻繁更改策略。
一位美菜離職員工說，很多模式，美菜嘗試過一個城市，跑了兩週，還沒跑通，就馬上要求推全國。探索時間不夠長，模型的關鍵要素和城市特點都沒摸清楚。
長久以往，一些一線員工形成了習慣：“老大講了，我先等等看，說不定就變了呢。”2019 年，美菜嘗試做餐廳的點餐系統，劉傳軍定下了 5000 個銷售人員，每人一天推 10 家店，10 天共推 50 萬家店的目標。但最終只完成了十幾萬家店。目標上激進，執行卻不嚴格。“沒完成就沒完成，找個理由就算了。” 幾位美菜員工說。
同樣是策略更改頻繁，原因卻不相同。美菜頻繁調整有時是出於 CEO 想快速前進，而快驢的調整則更多體現了管理層的猶豫：一個拳頭剛打出去，又收回來。
2019 年 10 月，快驢計劃在城市倉建立加工中心，毛菜進倉，淨菜出倉。比如 50 斤一包的土豆，在倉內拆包、打包，出去以後就是 3 斤、5 斤、10 斤裝。年底，加工倉專案正式啟動，被視為快驢的戰略級專案。
郭萬懷召開了三次中層及以上幹部會議，親自下地方區域看現場。5 個月後，全國 4 個加工倉上線。但此後專案又迅速喊停了。
一位快驢人士推測，喊停的原因是當時來了一位蔬菜品類負責人，他極力推崇銷地加工。於是改做銷地加工，但做了半年，也沒成，該負責人也離職了。
更早開啟加工倉專案的美菜則堅持了下來。這是劉傳軍引以為傲的創新之一，他說加工倉目前還在升級迭代，未來會變成美菜的利潤源泉。
獨立運營兩年後，快驢在全國服務的商家規模約百萬家。但回頭看，快驢的步子一直邁得很小。尤其在 2020 年美團將重點投入社群團購業務後，曾一度收攏生鮮戰線——快驢內部調了 10% 的產研人員支援美團優選。快驢 2020 年也沒有再開新城，整體目標是收縮虧損。
一位美菜前員工評價，美菜敢於嘗試，是行業內踩坑最多、發現坑最快的公司。它的時間主要花在發現方向和實際去做上，但花在方法論沉澱和總結的時間很少。他們缺乏定力，有時又太過冒進。
而巨頭進新賽道，他們耐得住虧損，在乎如何用正確的方法把正確的事情做對，但在很多時候，他們難免太過追求確定性，總是缺乏那麼一點點踩坑的勇氣。
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劉傳軍說自己的人生是倒著過的。他習慣先定一個目標，再基於目標反推當時當下該做什麼。所以對他來說，時間軸很重要，一件事要做三年還是五年，一份事業要做十年還是三十年。時間軸不同，做事的節奏、方法、路徑也不同。
規劃錯了，可以調整，但如果現實中調整空間沒了，他便只能摁下清零鍵，重新計時。
按照他 2019 年的規劃，2020 年美菜將繼續高增長，糧油蔬菜堆滿 80 萬平米的倉庫，上千輛貨車 24 小時不停歇在全國奔走。於是他豪擲幾億在全國租下並改造大量的倉庫。
但疫情到來，一半以上倉庫閒置。2020 年上半年幾乎沒生意。“很難很難，” 沒辦法，那就最佳化成本，同時開發新業務，美菜一度嘗試給 C 端送菜。原有的融資計劃也被打斷。
2020 年美菜 GMV 不足 300 億，公司目標從追求增長轉向追求盈利。
一位美菜前員工反思，2018 年前，錢一輪一輪進來，成本上不控制。2018 年後，自營業務出現問題，這時就應該調整、修煉內功，但美菜沒這麼做。
這並不奇怪，因為沒有創業公司會停下來。
2020 年下半年，自營模式為主的美菜開始在部分城市試點做平臺模式。平臺模式能更快擴大規模、豐富商品種類。
快驢跟進。2021 年春節，快驢要求 21 天上線平臺模式，內部被稱作 “21 天專案”。今年第一季度，快驢開展 “百城攻堅戰” ，迅速開拓約 70 個城市，以三線城市為主。“立完項之後直接總動員，動員之後就硬上。” 一位快驢人士回憶。
另一位美團人士轉述，當時有人向王興彙報平臺模式的構想，王興問：“這是陸戰還是海戰？” 王興認為，陸戰是拉鋸戰，落後是暫時的，部隊被打到山溝去，將來還可以反攻；在海戰中失利則意味著被一炮擊沉。
上述人士認為，平臺之戰屬於海戰。平臺有雙邊效應，一旦被競爭對手優先開啟規模，會形成不可彌補的差距——所以應不惜代價迅速跟進。
迅速擴張下，美菜、快驢在倉儲物流、業務管理上的支出高企。一位接近美團的人士表示，目前的行業毛利，僅夠支撐物流成本，有些城市甚至都無法覆蓋物流成本。“如果單純追求 GMV，下沉沒有問題，但這是一個鉅虧的生意。”
業務沒有像預想中大規模增長，同時虧損加劇。幾個月後，同時踩下油門的兩家公司又同時踩下了剎車。2021 年 8 月，美菜和快驢停止擴張，快驢在部分城市暫停服務。
一個殘酷的現實擺在面前，美菜、快驢這些平臺十年內或許都很難幹過一批、二批、菜場這些個體戶。此前一位行業人士就指出，目前美菜和快驢在三四線及以下城市的效率，還不及本地的小食配商。
個體戶靈活性高，且每日十幾個小時全年無休工作，將明天要配送給餐廳的菜手寫在一張小本子上的效率未必不如網際網路公司花幾百萬開發的管理工具。且他們全部免稅或者按檔口按年象徵性收一點戶頭稅，而大平臺合規成本就不低。
比如 “紅黃貨” 在中國餐飲食材市場是很大的生意。紅貨指過期商品，黃貨指臨期商品，便宜的自助餐廳是這類商品的主要消費者。
據瞭解，快驢在某個城市聯絡到了當地最大的豆芽供應商，他們的豆芽在超市裡賣了十幾年。但快驢很快發現，這家供應商泡豆芽的地下水不符合落菌檢測標準，當地政府也睜一隻眼閉一隻眼。而如果想在線上賣豆芽，合規是必須的。
生鮮供應鏈需要解決的問題是商品非標準、價格不透明。一個辦法是實現上游的標準化。
標準化意味著透過管理、運營和技術手段，進行低成本的分揀和劃分，找出不同品質，賣出最好價格，滿足各類餐廳對於價格、品質的不同要求。其難點在於餐飲供應鏈條長，每個環節增加的成本不高，但加起來相對於商品本身的價值很高。“這事很難，做成至少要 10 年以上時間，才能真正建立壁壘。” 一位行業人士說。
批發市場的菜打個電話半天就能送達，美菜和快驢則是今天下單、明天配送。一年即便只有 1% 的晚點率，也意味著每個客戶每年會出現 2 到 3 次晚點。一次晚點就可能讓一個客戶流失。據悉，快驢留存 6 個月以上的新客不超過 40%。
“傳統批發市場的客戶這麼流失，批發商們早死了。歸根結底，美菜和快驢的使用者為什麼會走？說明整個服務是有問題的，而這個問題被蹭蹭往上漲的數字給掩蓋了。” 上述人士說。
一位行業人士曾指出，網際網路降低了交易成本，但流量紅利結束後，世界被逼著迴歸到對真實勞動生產率、供應鏈效率的追求。中國農業大而不強、流通環節損耗高，這些都是網際網路公司暫時無力解決、卻繞不開的基礎性問題。
“我越來越認識到這個行業如此之慢，如此需要耐心。” 劉傳軍說，他之前覺得用資本，用網際網路的力量可以縮短時間。“覺得十幾年就可以了，現在覺得 30 年可能都不一定。”
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一場風暴之後，當初青睞美菜的投資人早已不再關注這個賽道，早期 “拿命工作” 的員工很多已經離開這個行業。美菜和快驢依然咬緊牙關，艱難探索。
現階段，兩家公司都處於調整期。
今年 8 月，美菜總部人員收縮。去年美菜總部遷至王府井，租下了三層樓，其中一層如今已關閉。美菜停止了對油和麵粉這兩個量大但是毛利低的品類的補貼，從關注 GMV 到關注毛利率。同時把部分總部的採購人員下放到一線，僅保留自營商品中 50 個最大的品牌由總部管理，其餘全部放給城市。
食配商的優勢在於靈活，但它沒有規模效應。調整後，美菜城市一線採銷的靈活性增加。一些大品類往上游走，發揮規模效應。美菜與黑龍江 850 農場的合作是一個例子。850 農場有 50 萬畝水田，每年提供九成產量、3.4 億斤大米給美菜。這些米可供 2000 萬北京人民吃兩個月。
劉傳軍說，他們不僅幫上游銷售，還希望可以慢慢參與到上游的利潤分配，比如一起研發半成品和預製菜。按照他的構想，美菜一年一個品類賣幾千萬，相對於整個行業來說很小，但是這個規模已經可以找廠商合作，進行定製化生產了。
劉傳軍此前在接受媒體採訪時表示，美菜面臨最大的挑戰是農產品沒有實現大規模的標準化生產。今天他回到現實，不再試圖解決這個終極問題。
調整帶來了兩個結果：調整初期 GMV 持續下降，近期有回升，目前美選單月 GMV 在 20-25 億元；但利潤大幅改善，前線已經回正，客戶留存率也得到改善，流失率和客戶倒閉率基本持平。
同時期，快驢負責人由郭萬懷變為原快驢商品部負責人高雨龍。不少人對這個任命感到意外，因為高雨龍年初才從快驢的財務 bp 轉向負責商品採購。一位接近美團的人士分析，讓一位財務經驗豐富的人接手快驢，釋放了一個訊號，明年快驢的戰略會轉向以控制規模和成本為主。
美團人士稱，美菜 UE 最佳化的代價是降規模和砍人頭，快驢的增長沒那麼快，但各項指標更健康。
在大公司，只要核心團隊看好，即使持續虧損的業務也一直能活。一位熟悉美團的人士稱，美團在決定大力投入一個業務前，都需要能把賬算清楚，或者看到一個大的突破口，所以快驢至今還處在模式探索期。
探索期——這是個可能準確但留有餘地的表達——但作為 CEO 的劉傳軍不能這麼想，更不能這麼說。
快驢是美團的分子，而美菜之於劉傳軍是分母。輸贏對於它們來說分量不同。對於大公司的很多新業務，贏，不足以扭轉整個公司的增長問題，輸，僅僅意味著輸掉一種可能性。但對於創業公司，一個業務的輸贏往往意味著所有，所有的時間、金錢和夢想。他沒有退路。
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一位美菜離職員工將改造餐飲供應鏈比作拼樂高，“那種賊貴賊大的樂高”。他說，美菜現在只是個把樂高抱回家，打開了包裝，拼了幾塊的孩子。
改造是如此緩慢和艱難，一線城市的農貿批發市場一般能提供 5-8 萬個 SKU，美菜 SKU 接近一萬，但客戶平均僅購買 5 種商品，今年才上升到 7 種。
經過了幾十年的發展，中國農產品的生產和流通依然落後，且中間的浪費巨大，不止農民，整個鏈條裡，沒有一個角色是賺錢的。以蔬菜為例，其流通成本佔菜價的 50%-60% 才是核心矛盾。
這意味著裡面有巨大的改造空間，而改造會帶來更巨大的社會價值。
今天很多網際網路平臺都在從 C 端往 B 端走，去到產業鏈上游。不止是美團，阿里、京東、拼多多都在這麼做。美團從快驢、美團優選切入，拼多多定位全球最大農業和日用品平臺，想改變農產品生產流通效率。阿里巴巴早在 2010 年就佈局農業，但數字農業基地、農品供應鏈歸屬 B 系，而海量使用者歸屬淘系，今天阿里也試圖將 B 系和淘系在組織上合併打通。
美菜只是眾多參與者中的一個。這些參與者們實力各異，他們起點不同、路徑不同，他們都面臨著同樣巨大的挑戰和不確定的未來。但眾人行易、一人行難，他們中尚且無人退縮。
“要想在這個行業做事情，我們唯一成功的要素，就是我們真的能像農民一樣幹活。” 一位行業從業者說。
曾經有人評價，美菜和快驢都沒有做錯，是賽道錯了。這句話的邏輯是，短時間內，這個賽道無法產生大公司，帶來超額回報。但把時間軸拉長來看，這個賽道並沒有錯，只是所有人抵達終點的時間都變長了。
