從默默無名到參天大樹，回顧騰訊的成長曆程，馬化騰說，“我覺得網際網路企業和傳統企業非常不同的地方就是，網際網路企業能在一秒內發生一個顛覆性的變化。千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情，包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲越熱烈，就越危險。”

從創業之初到現在，馬化騰帶領著騰訊一步步發展壯大。馬化騰在一次分享中說，千億級公司沒落是很常見的事情。人要清醒，別人不是打不贏你，外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機從來不會從外部襲來，只有我們漠視使用者體驗的時候，才會遇到真正的危機。

創業之初，20歲的時候我是一個非常內向的程式設計師，我不喜歡管人，不喜歡接受採訪，不喜歡與人打交道，獨自坐在電腦旁是我最舒服的時候。

我周邊的人，我父母，包括我自己都不認為我會辦一個企業，管一個企業，因為怎麼看我都不像這樣的人。

我唯一的資本是我寫過幾萬行C語言的程式碼，也接過幾個專案。我很想創造一個產品，然後有很多人用，但是原來的公司沒有辦法提供這樣一個環境，似乎只有自己開公司才能滿足這個要求，所以我才被迫選擇開了一個公司。

對上市要有長遠的眼光，不要只看一年半年

開始創業的夥伴幾乎都是我的大學、中學同學，在創業的過程中，因為意見不統一，爭吵難免，因此相互信任很重要。當時我出主要的啟動資金，有人想加錢、佔更大的股份，我說不行，根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。

為了不形成一種壟斷、獨裁的局面，他們的總和比我多一點。當然，如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定會出問題，同樣完蛋。

開始創業後，我發現和之前想的完全不一樣，之前我看到很多美國矽谷創業的書，講創業都是非常勵志和令人嚮往的。但實際上，我們初期經常在想的是下一個月的工資和房租怎麼解決，一年內的收入來自哪裡。

這個階段，我們做了很多外包工作，幫別人開發軟體，進而賺一點微薄的錢。我的名片寫著工程師Title，不寫老闆，不然給合作方看見自己親自幹活，很難看。

後來QQ誕生了，因為我之前是做通訊行業的，所以QQ也和通訊有關，起初的形象是一個網路尋呼機。那時候想要做到3萬用戶，於是去學校的BBS上一個個地拉使用者，每天只能拉幾十人。當時一想按照這個速度湊到3萬人可能要2年後，到時候公司沒準就死掉了，專案又砸在手上了。

於是我自己又去網上推廣，最後使用者上來了，因為我們的軟體寫得好，不宕機；沒人聊天我就去當陪聊，有時候還要換個頭像假扮女孩子，得顯得社群很熱鬧。

這個過程中，IDG資本和盈科數碼投資了我們，他們給了220萬美元，分別佔公司20%的股份。獲得投資後，我們都很努力，因為不想讓投資人虧錢。大家都知道風險投資肯定是有很多虧錢的專案，但出於很強的榮譽感，騰訊覺得投資方在別的專案上虧錢我管不著，但一定別虧在我們頭上，不想給人當反面案例。

後面就很順利了，融資然後上市，但騰訊最初的市值並不高。後來我看到很多創業說：如果估值低，就乾脆賭氣不上了。我覺得這樣很不理智，對於上市這件事要有長遠的眼光，不要只看一年半年。

多大的巨頭都能隨時倒下，倒下時你甚至能摸到體溫

在騰訊的發展中，有三個非常重要的節點，一個是MSN，一個是360，一個是微信。

第一大節點，我們是和MSN打，它曾是QQ最大的對手，但最終它死掉了。現在我們來分析原因：

第一，它死掉不是我們打掉的，是沒有趕上社交化，它是給Facebook打掉的；

第二，MSN的中國本土化沒做好，一改版中文字型就顯示得亂七八糟，還經常發生盜號的情況，安全和本地運營都不過關。

當然，最根本的原因是，我們這些本地創業者身家性命都在產品裡，而國際化的公司並不是。

第二大節點，是QQ和360打。自騰訊成立以來，我們從未遭到如此巨大的安全危機。這段時間，我和同事一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜，勞累、委屈、無奈、深入骨髓的乏力感。

當時有人認為騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。那段時間來，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵，很多人都把360公司認定為敵人。但如果沒有360的發難，騰訊不會有這麼多的痛苦，也不會有這麼多的反思，也不會有後來那麼大的感悟。

中國公司和美國公司很大的不同就是，中國公司要在很惡劣的環境中競爭出來，這需要有超人的意志，還要有非常多的智慧才行。

經過這次事件，我發現，過去我總在思考什麼是對的，但是未來我要更多地想一想什麼是能被認同的。過去，我在追求使用者價值的同時，也享受著奔向成功的速度和激情。但是未來要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。

第三大節點，是我們自己的微信。

世界是很殘忍的，多大的巨頭都會隨時倒下，倒下後你還能摸到它的體溫。甚至強大如Facebook，股票一度跌到700億，是因為大家擔心它向移動端轉變有問題。

做微信的時候我們也很緊張，騰訊內部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最後廣州做E-mail出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，他們就差一個月。

其實當時還有一個對手也在做類似的應用，而且他們賭我們不會這麼快。在這段最危險的時間裡，所有高管都在試用，有什麼問題立刻在群裡反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨3點、凌晨5點。微信出來了，騰訊獲得了一張移動網際網路的船票，而且是頭等艙。

這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感

騰訊能走到今天，這應歸功於集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理許可權，群策群力，果斷執行。

因為，一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。

傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動網際網路基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決於你能不能做出精品，是不是Be the Best。

我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。而一旦決定做了，大到框架怎麼搭、小到具體如何實施都放手給選定的人。我們也曾從外面挖運營的人才來做，但忠誠度不高，最後全部走光了。而且任何一個新業務的開展，以為請個高人來就可以搞定，這不現實，你自己一定要有了解。

對於自己人也要相當注重人才梯隊的交接班，不僅是高層，中層其實也是一樣，我們非常關注這一點，不會說一個人完全決定某個業務的生死。

我們很多人做研發出身，業務和推廣不在行，逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選，很可能選出來的人在業界比較算不上最好的，所以要在團隊上做些補償，尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手，內部找不到，就去外面挖。

每個中層幹部都一定要培養副手，這是硬性的“備份機制”。你一定要培養，否則我認為你有問題，忍你半年可以，但半年後你還這樣，那我就幫你配了，你不答應也得答應。

而對於找職業經理人，我們很重視人品，我們很堅持騰訊價值觀的第一條——正直。不拉幫結派，不搞政治化，就是很坦誠，很簡單，實事求是，一直堅持這樣的做法的話，事情就會簡單很多。

別人不是打不贏你，掌聲越熱烈越危險

我覺得網際網路企業和傳統企業非常不同的地方就是，網際網路企業能在一秒內發生一個顛覆性的變化。可能我突然間接了一個電話，我們線上的裝置發生重大事故毀掉了。

這在傳統行業是不可能的，毀掉它要花很長時間，但是在網際網路企業裡只需要一秒鐘。包括你使用者資料突然就流傳到外界了，這對網際網路公司來說都是滅頂之災。

因此，千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情；甚至到了千億，沒落的機率可能還會更高，包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲越熱烈就越危險。

真正的危機也從來不會從外部襲來，只有當我們漠視使用者體驗時，才會遇到真正的危機。只有當某一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為使用者服務的文化的時候，這才是真正的災難。

回顧騰訊的創業之路，我覺得機遇很重要，至少佔了五成。我不覺得自己特別聰明，做的東西也都是很簡單的判斷。在這個過程中，時代的因素也是非常重要的，很多機遇是外界賦予的。這方面我自己覺得很幸運，但也意味著要時刻保持危機感，因為別人不是打不贏你。

*文章來源：東家自習社