請問：谷歌最大的競爭對手是誰？
谷歌這麼偉大的公司，難道還有競爭對手？它的對手是競品嗎？還是自己上一代的產品？
谷歌自己說，我們最大的競爭對手是NASA——美國國家航空航天局。
為什麼？因為NASA會搶走谷歌的人才。和Facebook、蘋果搶人，大家互有勝負，但是谷歌的工程師收到NASA的邀請，我們幾乎招架不住。所以，誰和我搶人才，我還很難對付，誰就是我最頭疼的對手。
人才是企業最重要的資產，甚至是唯一的資產，但找人卻是天底下最難的事。
這麼多年下來，我和很多企業家和高管交流，對找人這件事有了一些自己的理解和經驗。
優秀公司如何招聘
很多人並不真正理解為什麼“人”這麼重要。我見過很多企業家，有深刻的洞察和商業天賦，能設計出很好的交易結構和戰略模型，戰略上的遠見能支撐公司至少發展到100億，但是他們常常做到10個億就再也上不去了。
為什麼？因為組織跟不上。只有10億能力的組織，支撐不起100億的戰略。怎麼辦？這個時候他們才會覺得“人”重要。所以，優秀的公司不僅關注業務，其實更關注人。
這些優秀的公司是怎麼招聘的呢？我給你講幾個故事。
比如，一位企業家和我說，我們是“圍堵式招聘”。我們業務要發展，要找到最好的人才，這些人又常常在競爭對手那裡。怎麼辦？堵唄。我們在別人公司旁邊租了一間賓館，天天蹲點，守在別人家門口。我們把想要的人才列了一張名單，心儀的物件下班出現了，我們就走過去，“圍堵”住他，向他請教問題，對他表示欣賞，給他發offer。對於好的人才，我們願意花雙倍時間，給雙倍工資，一定要挖過來。
我問，如果這個人拒絕了你呢？這位企業家說，那我也會一直惦記著他，過一段時間我們會再去“圍堵”他。三顧茅廬，一直到打動他為止。這就是“圍堵式招聘”。
比如，雷軍找人時的“馬拉松式招聘”。小米剛創業做手機時，團隊裡沒有懂硬體的，需要找一支強大的硬體團隊。雷軍說，這個過程很痛苦，為了找來合適的人，每天要談10-12個小時，連續談一個星期。不光雷軍去談，很多人幫他談，大家一起上。只有這樣，才有可能找來自己想要的人。雷軍說這件事沒有捷徑，必須得多談，只有多談，才能在少部分被你打動的人裡面，找到最優秀和最厲害的人加入。如果三顧茅廬沒用，就三十次顧茅廬。這是“馬拉松式招聘”。
比如，張一鳴的“收購式招聘”。
位元組跳動也非常重視人才，CEO經常會自己出馬。有一次，張一鳴看上一個候選人，就去對方樓下咖啡館找他，聊完後對方還是比較猶豫。沒事，那就等，隔段時間就去問問情況。等了3年後，那位候選人終於加入了位元組跳動。
有時候，這位候選人正在創業，這時怎麼辦？把他的公司買下來。張一鳴看中張楠的時候，張楠正在創業，然後他就把整個公司收購了。張楠現在是北京位元組跳動CEO。為了一個人，買下一家公司，把整個茅廬都給你請來。這就是“收購式招聘”。
看完這些故事你有什麼感覺？我對這些企業家和創業者說，找人，從來就不是一件容易的事，但現實中往往是大家都說自己很看重人才，行為上卻不重視。有一些錯誤的動作可以馬上改，有一些正確的事情可以馬上做。別隻讓HR招聘，要親自招人。
HR在招聘上起的是支援作用，老闆不能只當甩手掌櫃。問問自己，你跨幾級招聘？
世界500強一般要求至少跨兩級。假如你是經理，那麼下面的主管和一線員工每一個人進來你都要親自看。
有一次我見衛哲，他說阿里曾經是跨四級招聘。衛哲是總裁，下面有資深副總裁、副總裁、高階副總裁、總監，也就是說，每一個總監級的候選人他都要親自看。衛哲下面有兩百多個總監。
一定要自己去面試，不要偷懶。你可以算算，你每年花了多少時間在招人上。人找錯了，後面會很麻煩，你要為此不停補位。總經理在做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，而員工都在討論國家大事。
一份問題清單，快速找需要的人才
和這些企業家交流的時候，我發現很多人在找人這件事上沒有受過專門的訓練。哪怕很重視，每次都親自去看，但每次也都是面試前5分鐘才看這個人的簡歷，隨便問幾個問題就下判斷，這樣也很難找到靠譜的人。
你可以提前準備一份問題清單，上面寫一些你認為重要的問題。有一些問題我覺得特別好的，也一起分享給你：
1、你最想和什麼樣的人一起工作？如果再給我推薦3個你認為最優秀的人，你會選誰？
目的：這個問題能看出他的文化和價值觀。一個人的朋友圈和周圍的環境也能反推一個人的水平、格局、品味。
2、你和別人起過最大的衝突是什麼？
目的：在什麼情況下他忍無可忍，在什麼條件下他控制不住情緒，在什麼事情上他看得無比重要。
3、上班第一個月你準備做什麼？
目的：候選人對工作能不能進行必要的學習以及設定自己的工作節奏。自驅的人不應該等別人給他分配任務。
4、在你這個崗位上你認為需要什麼樣的技能和才幹？你認為普通人和頂尖高手的區別在哪裡？
目的：有沒有對行業和職位的洞察，對自己有沒有不偏不倚的認知。
5、你主動修改過年度計劃和指標嗎？為什麼？結果怎麼樣？
目的：在變化的世界需要識別風險和機遇，能不能轉化目標，並且有執行下去的能力。
6、你的決定導致過公司受到過重大損失嗎？怎麼處理的？
目的：工作中總會犯錯，但這是技術錯誤還是原則錯誤？是不可容忍的低階錯誤還是應該鼓勵的創新錯誤？
7、專案結束後有一筆豐厚的獎金你準備怎麼分配？
目的：團隊利益與個人利益誰更重要？
8、做專案的時候，你的客戶、老闆、同事對專案分別有什麼期待？
目的：每個人想要的都不一樣，能不能洞察需求，做出平衡，還要讓事情能夠順利發生和完成。
9、你曾經在哪件事情上想過要逾越規則，不說真話？
目的：一個人的原則和底線到底在哪裡？
10，你能教我一件我不會的事情嗎？
目的：優秀的人應該要有好奇心，還要有很好的邏輯表達能力，能讓人聽懂你說的話。
這份清單，你可以自己設計，不斷最佳化。拿著這些問題去面試時，會更有把握找到靠譜的人。
找人，幾乎是所有事情的源頭。找人的過程很辛苦，但是找錯人的代價會很痛苦。喬布斯說，我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。
我大約把1/4的時間用於招募人才，多花點時間是值得的。而且一流人才大多會找來一流人才，但是二流人才會找來三流四流的人才。
希望你能找到合適和靠譜的人，能和這樣的人一起工作。
作者：劉潤 潤米諮詢創始人
