丨 本文經授權轉載自光明軍事（ID:GM-junshi）
戰爭決策的過程，就是決策者對外部輸入的資訊進行分析處理，最終輸出“作戰決心”的過程。某種程度上，戰爭決策問題就是大腦認知問題。因此，研究決策問題，不可避免地要了解大腦決策的內部執行機制，從中發掘人類大腦的認知特點。爾後針對這些特點，在決策中科學運用、揚長避短，科學提高決策的效率和質量。
01 贖罪日戰爭中以色列的情報失誤
1973年10月6日，埃及和敘利亞聯軍對以色列發動突襲，以軍對此毫無準備。西線，埃軍很快擊破了以軍精心構設的巴列夫防線(Bar-Lev Line)，而後長驅直入，跨過西奈半島，幾乎佔領戰略要地米特拉隘口；北線，敘軍進入了能夠俯瞰整個戈蘭高地的赫蒙山戰略要地,逼近加利利海。在埃敘聯軍的優勢兵力下，以軍損失慘重。形勢危急，以軍增援部隊火速奔赴戰場。兩天後，隨著以色列的節節反擊，形勢逐漸逆轉。10月26日，敘軍戰敗，埃以雙方停火和談。
戰爭結束後，以色列政府任命了一個特別委員會調查戰爭之前“為什麼情報界未能預見入侵”這一疏忽。除了埃及和敘利亞在邊界沿線明目張膽地進行軍事演習，該委員會還發現有大量證據表明埃、敘的進攻迫在眉睫：整個9月份，摩薩德（以色列情報和特殊使命局）透過可靠情報來源，收到了高達11次戰爭即將爆發的情報；10月4日，摩薩德瞭解到蘇聯軍事顧問已經撤離開羅和大馬士革；10月5日，最新的偵察照片顯示前線有防空導彈的活動跡象，蘇聯艦隊從亞歷山大港起航。到了這個地步，事情已經很明顯：埃及軍隊並不是在沙漠中進行訓練，他們在準備戰爭。甚至有幾位情報分析師已經預測到埃、敘將要發動進攻並提交了分析報告，但是他們的上司拒絕相信。
為什麼情報界如此不願相信埃、敘將於10月發動進攻呢？1967年的“六日戰爭”（第三次中東戰爭）之後，摩薩德和阿曼（以色列軍事情報局）發展了一套非常有影響力的理論，名為“概念”，用來預測阿拉伯的戰略。該理論認為1975年之前埃及和敘利亞都不會進攻以色列，因為他們要到1975年才有足夠的戰鬥機和飛行員。這一認識源於一個重要的戰爭經驗：以色列在1967年的戰爭中取得決戰勝利，其空中優勢發揮了關鍵作用。“概念”也完全信賴巴列夫防線。摩薩德和阿曼相信，這些防禦設施和增援部隊能夠牽制埃及的裝甲師至少24小時，從而為以色列贏得關鍵時間，使其能夠動員其後備軍人。
結果，“概念”完全錯了。埃及人是依靠他們的新型地對空導彈與以色列空軍對抗的，他們不需要更多的飛機；巴列夫防線被輕易地突破了，因為築壘配系的主要成分是沙漠裡成堆的沙子，埃及軍隊用高壓水槍就將其沖垮了。不幸的是，“概念”完全以以色列情報界那種根深蒂固的想法為基礎。摩薩德和阿曼一直堅信“概念”，固執地認為埃、敘不會發動進攻。即使在6日早上，埃及坦克跨過邊界線之前的幾個小時，以色列軍情局局長伊萊•澤拉仍然拒絕承認可能有必要進行戰爭動員。一份絕密電報從阿拉伯國家政府內部一個可靠的情報源發來，提醒入侵迫在眉睫，敘利亞和埃及並沒有虛張聲勢。以色列總理梅厄夫人召開了會議，與高階軍事官員們一起評估這一新的情報，她問澤拉是否認為阿拉伯國家將要發動進攻，澤拉回答說“不”，他們不敢進攻，他告訴總理：這一點，他很肯定。
從贖罪日戰爭中，以色列人得到一個教訓：僅僅獲得必要的資訊是不夠的。畢竟，伊萊•澤拉手中已經掌握了足夠多的軍事情報，他看到了邊界線旁的坦克，閱讀了絕密的備忘錄。他的錯誤是，他從來沒有強迫自己考慮這些不願面對的事實，他也沒有聽取情報分析師的建議，而是遮蔽一切與“概念”相左的資訊，最終做出了錯誤的決定。
02 人類固有的認知缺陷——“確定性偏差”
以色列情報失誤事件揭露出一個人類大腦固有且普遍存在的認知缺陷——“確定性偏差”（bias for certainty)。所謂“確定性偏差”，是指人類在決策時“先確定答案再為答案尋找理由”的心理學現象。如《列子》中的“丟斧子故事”：一個人遺失了一把斧子，他懷疑是鄰居偷的，便暗中觀察對方舉動，結果他越看越覺得對方像小偷。後來他在家中找到了遺失的斧子，再看鄰居時，怎麼看也不像是小偷了。這一現象普遍存在於每個人的身上。這就導致很多時候我們認為的所謂“客觀理性思考”，不過是為腦中的主觀偏見尋求一個合理化的解釋。
為什麼人類大腦會存在“確定性偏差”？存在兩個原因：其一，直覺造成的“認知偏差”。直覺與理性，共同構成人類的思維繫統，其中直覺對決策的影響更大。人類思考時首先啟動直覺，只有當直覺無法解決問題時，才會啟動理性。直覺的基礎是經驗。如以色列軍方依據“六日戰爭”等過去的戰爭經驗，發展出“概念”理論，其情報界的“整體直覺”都是建立在“概念”理論的基礎之上。這就導致任何與“概念”相左的觀點在直覺環節就被排除了，根本無法進入理性思考環節。即使少數情報分析師發現了真相，也無法改變高層的認知。這也充分說明，在直覺錯誤的情況下，主觀認知偏見對決策的影響有多麼根深蒂固。
其二，維持認知偏差的“確定效應”。所謂確定效應，是指大腦偏愛確定性、厭惡不確定性。確定令人感覺良好，信心令人身心愉悅。從大腦的執行機制來看，“確定效應”有著重要的生理學基礎。人類大腦有個基本需要：平息大腦內部矛盾。大腦劃分成不同的功能區，不同的功能區之間經常出現意見摩擦。大腦的預設狀態就是猶豫不決、存有爭議，各個腦區堅持認為別的腦區錯了。當大腦內部各個腦區爭吵不休時，對確定性的渴望會強制各個腦區達成一致意見。這樣，我們就可以不必理會那些擔憂、質疑、統計學上的異常值以及不願面對的事實。因此，我們每個人都希望大腦內部完全達成一致意見。正如以色列軍方對與“概念”相左情報的視而不見，有時真實情況並非如此，我們依然情願誘騙自己達到確定狀態。
這種人類固有的認知特點對決策影響非常大，而這種影響有時會造成嚴重的後果。尤其是戰爭決策：一個錯誤的決策可能要以成千上萬計程車兵性命為代價，甚至帶來亡國的危險。二戰時，斯大林認為德國不可能在攻克英國前入侵蘇聯，因為這就意味著兩線作戰。於是，當一系列德國準備攻打蘇聯的證據放在他的面前，他依然頑固地拒絕相信，直到這些徵兆成為事實，造成蘇軍在蘇德戰爭初期節節失利陷入被動，整個蘇德戰爭中損失了近三千萬人口。
03 如何克服“確定性偏差”
作為指揮員，一定要了解大腦中“確定性偏差”的存在，並清楚知道如何規避或克服它。因為一旦形成認知偏見，我們就像戴了一副有色眼鏡，自動過濾掉那些不符合預定假設的“其他顏色”的證據。認知心理學家指出，克服“確定性偏差”的唯一方法是“鼓勵內部存在一些不和諧的聲音”。或者說，決策者必須強迫自己面對不願面對的可能、思考不想思考的資訊，動搖其腦海中根深蒂固的信念，接受“不確定性”帶來的不快甚至煎熬。事實上，即使我們清楚意識到“確定性偏差”的存在，由於直覺的強大影響力，要規避它依然很難。
一般情況下，我們認為提高決策質量的最好辦法，就是“集思廣益、廣開言路”。這種方式可以增加看待問題的視角，為決策者提供多樣化的觀點。但這只是一種臨時性的舉措，並非常態化機制。它取決於決策者的包容程度，往往難以杜絕“一言堂”現象。即決策者在“偏愛確定性”的大腦機制作用下，因為情感上對異議的不快和反感，而漠視、壓制甚至懲罰持不同意見者。為了從決策機制上解決這一問題，可以採取增設第三方決策主體等辦法，來規避可能出現的決策風險。這種機制的核心在於兩點：獨立的決策流程和平等的決策地位。
例如，贖罪日戰爭之後，以色列認識到他們的問題並不是資訊收集，而是情報分析。為了杜絕此類情報失誤的再次發生，以色列徹底改革了其情報機構，增設了一個全新的情報分析部門——研究和政治規劃中心。新部門地位與摩薩德和阿曼平等，其任務不是蒐集更多的情報，而是完全獨立於其他機構對現有資訊進行評估，在前兩種意見都出錯的情況下提供第三種意見。乍看之下，又增加一個官僚機構似乎多餘，機構間的競爭本身可能會引起內耗。但是以色列人知道1973年埃、敘偷襲成功就是由以色列“虛假的確定感”直接造成的，因為摩薩德和阿曼都確信“概念”是準確的，所以他們對一切不利證據都視而不見，很快變得驕傲自滿又固執己見。委員會明智地認識到，未來避免這種確定性的最好方式就是促進多樣性，這樣，軍方將永遠不再被自己的錯誤假設誘騙。
除了促進觀點多樣性，決策者有時還需要對抗直覺偏差。對於作戰指揮員來說，當某種直覺非常強烈，但又不確定其是否正確時，可以嘗試藉助一些專業的分析方法來驗證它。例如，美國中情局的理查茲.休爾曾提出一種“競爭性假設分析法”。傳統憑藉直覺的分析方法往往關注於我們認為可能性最大的問題答案或結論，並且評估當前已有的證據是否支援該結論，而不去考慮其他可能的結論。這樣做的問題在於沒有意識到“我們得到的多數資訊也同時支援其他不同的解釋或者結論”。當有很多證據支援我們先入為主的觀點時，這種憑直覺的分析方法很容易將分析者引入歧途。如蘇德戰爭爆發前，丘吉爾提醒斯大林“德國將進攻蘇聯”，被斯大林視作“英國試圖把蘇聯捲入衝突”；著名間諜佐爾格將德軍入侵計劃的影印件傳回莫斯科，並警告戰爭即將爆發，蘇聯最高統帥部卻認為這是“挑撥”和“謠言”；甚至當德駐蘇大使直言不諱地透露柏林攻擊的詳細日期時，斯大林卻固執地認為“他們想透過大使一級傳遞假訊息”。
競爭性假設分析法的目的，是儘量避免使決策者陷入這樣的思維“陷阱”。該方法透過提出假設、蒐集證據等一系列縝密、完整的分析流程，反覆核實證據與假設、假設與證據之間的一致、不一致等關係，幫助分析人員避開思維定勢、認知偏見等對情報分析不利的影響，得出更為合理的結論。其核心思想用一句話來描述，就是“證偽觀點而非證實觀點”，即透過一些關鍵情報來證偽錯誤的直覺，從而消除認知偏見。
決策是一個複雜而系統的問題，很難用一種機制或方法來徹底消除決策失誤現象。即使最完備的決策機構或最高明的決策者也有犯錯的時候。在所有決策問題中，戰爭決策尤為重要，不僅面臨有限的決策時間和更大的決策風險，而且對決策質量要求更高。我們所能做的，就是不斷完善決策機制、修正決策流程、提高決策效率，將決策失誤的人為因素降至最低。（毛煒豪 劉網定 張銀鍇）
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