彼得·德魯克說：新的陌生時代已經明確到來，而我們曾經很熟悉的現代世界已經成為與現實無關的過往。確實，未來已來！你所能想到的，比如隨時隨地聯絡一個人，隨時隨地的辦公，隨時隨地的購買你想得到的任何物品，都立馬能實現！
京東、淘寶、拼多多等平臺，讓商家和顧客緊密聯絡在一起；微信、支付寶讓我們出門不用帶錢包；可視電話讓你遠在天涯的親朋好友近在咫尺，無所不能的數字科技不僅出現在我們的生活，還在企業組織管理裡。
就如這本《價值共生》闡述的那樣，數字化技術來襲，它昭示著，企業的組織管理，不再因循守舊，而是更新迭代再出新。它向世人宣稱：一個優秀的企業，一定是以價值為核心，以擔負起為人們創造美好生活為己任的有使命感的企業。
作者陳春花是北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、華南理工大學工商管理學院教授博士生導師等。她在書中提出組織價值共生與價值重構的結果的核心是人與組織價值共生、組織與組織價值共生。透過價值共生重構組織價值，從而讓組織中的個體、組織本身以及與組織相關的合作伙伴都獲得價值釋放並創造新的價值。
我就從作者繁雜的觀點論述中抽出數字化本質的特徵、新的價值和新的知識這三點來評論這本書的價值和帶給我們的啟發。
- 數字化本質的特徵：連線、共生、當下
什麼是數字化？數字化首先是個技術概念，同時又是個代際概念。從技術概念角度理解，數字化是指把模擬資料轉化成由0和1表示的二進位制程式碼。它特指工業時代到數字時代的轉換，數字化技術作為一個分水嶺，把人類從工業革命帶入資訊革命。所以，數字化是指現實世界與虛擬世界並存且融合的新世界。
正如一些研究者認為的，數字化透過“連線”實現各種技術創新、各種方式組合；是利用人工智慧、移動技術、通訊技術、社交、物聯網、大資料、雲計算等，在虛擬世界中重建現實世界。因此數字化有三個本質特徵：連線、共生、當下。
連線——連線大於擁有。今天的人們已經習慣於透過線上連接獲取一切，如電影、音樂、出行等，人們不再為擁有這些東西而付出，反而更希望可以透過連接獲得這一切，因為後者更為便捷、成本更低、價值感受更高。比如作者一次到廣州機場，朋友提供了三輛紅色的特拉斯來迎接，這令她很驚訝，因為特拉斯當時剛進駐中國，她還以為是朋友買的，哪知是線上預約的。
這次體驗，讓作者既驚喜，又感受“連線大於擁有”的價值感。數字化以“連線”帶來的時效、成本、價值明顯超越“擁有”帶來的獲得感。亨利·福特說： “讓每個人都能買得起汽車”的理想在今天完全可以演化為“讓每個人都能使用汽車”。
共生——現實世界與數字世界融合。數字化透過連線和運用各種技術，將現實世界重構為數字世界，兩者相融合共生。如疫情期間，外部世界停頓的情況下，我們的生活、學習沒有停頓的原因就是數字世界在持續。
當下——過去與未來壓縮在當下。數字化與工業時代不太一樣的地方在於它絕不是從過去到現在再到未來，而是強調“當下”的狀態，從當下開始。
故而，數字化的本質為我們帶來了機遇與挑戰。唯有掌握一切正在轉化為資料，連線比擁有更重要，開放、信任和協同是關鍵， 從競爭邏輯轉向共生邏輯等認知，才能更好地利用數字技術為企業創造新價值。
2、新價值：賦能、利他、共生
組織的新價值，最終還是體現在人的價值上。組織中的強個體才是數字化時代變化中最不可知的力量， 才是創造價值的核心 。隨著個體的強大和認知覺醒，組織單靠管控已經不能適應個體發展了。
賦能——從管控到賦能。首先賦能就是給員工提供一個機會，讓員工快速成長，更願意承擔責任。其次，“身份制度能為組織成員提供激勵”即一個人在組織中的“身份”， 如果獲得某個群體成員身份越困難，那麼這個群體的凝聚力就可能越強。最後，有效設計工作場景也可以為員工賦能。比如商學院開展的 “破冰”活動。透過破冰之旅，新同學可以很快融入團隊，高效理解學院的基本價值觀，形成內在凝聚力。
利他——從科層固化到平臺利他。組織結構是人們在組織內進行分工與協調的方式總和。科層組織的主要結構是縱向、垂直的，每一層管理者都依賴於上一層管理者。這種結構設計會讓參與者為了完成一個共同目標或任務聯結在一起，打破層級、讓組織扁平化，既能給員工靈活發展的機會，又能讓組織穩健成長。數字技術的發展讓組織決策、分工、部門化、資訊傳遞等協同得以實現。
平臺化思維在本質上是一種賦能，是一種利他的存在。而管理方式平臺化的核心是激發員工、產業夥伴和顧客，讓組織內外部成員與企業融合在一起，彼此賦能、共同成長。
共生——從分工到協同共生。從分工到協同共生，給組織成員帶來的好處體現在資訊共享上。數字技術平臺實現了即時、有效的資訊，檔案、社交網路資訊等大量協同資訊的共享；釘釘、企業微信等協同工作平臺的出現，也在幫助組織成員高效地獲得共享資訊和資源的支援，組員的創造力得到進一步提升，個體也有機會表現價值創造能力。
因此資訊共享不僅帶來了組員的價值釋放，而且讓組員互相激發、協同共生，產生價值的最大化。這就要求管理層率先做出改變即擁有全新經營觀，組織要形成基於變化的思維邏輯，成為“無為”的領導者，“無為”並不是什麼都不做，而是要引導大家，讓大家有所作為。
3、新知識：資料、資訊、知識
野中鬱次郎說：知識就意味著從整體人格的角度獲得的智慧。而德魯克認為：知識是一種能改變某些人或事物的資訊，這既包括了使資訊成為行動的基礎方式，又包括了透過對資訊的運用使某個個體（或機構）能力進行改變或進行更為有效的行為的方式”。我們可以憑藉這種感覺理解知識，並將知識定義為一種增強實體有效行為能力的合理信念。
理解知識，需要區分三個核心概念：資料、資訊、知識。
資料是未被加工的數字和事實。如果不對資料進行加工，資料對做決策的幫助就是有侷限的。以自己預設的偏好根據資料做決策，只會害了自己。因此，我們需要在資料的基礎上，進入下一個概念：資訊。
資訊是處理過的資料。沒有經過加工的資料，是沒有辦法成為價值判斷的依據的。經過加工的資料才可以幫助我們展開價值判斷。因此需要繼續向前推進，由資訊過渡到知識。
知識是對資訊的鑑別、判斷而產生的，知識是鑑別過的資訊。一個人擁有資訊，是不是就擁有了知識呢？答案是否定的。想要擁有知識需要經歷三步：找到客觀資料的真實來源，對其進行加工處理使其成為資訊，做出個人判斷與鑑別形成個人的相關知識。只有經歷了這一過程，你才可以討論並擁有知識。
資料、資訊、知識和智慧的關係如下圖，從客觀世界得到的資料可以被處理成資訊，並透過處理進入大腦，然後成為屬於個人的個體知識，個人再將其形式化，最後使其指導行為，而個人就成了有智慧的個體。
講一個小故事：2004年12月26日早晨，正在普吉島海灘散步的10歲英國女孩蒂莉·史密斯，突然看見海水開始冒泡，泡沫發出噝噝聲，就像煎鍋一樣，海水在湧來，但不再退去。她一下就認出這是海嘯即將來臨的跡象，並立即向人們發出了警告，從而挽救了大約100名遊客。
她之所以能挽救眾人，就是因為她掌握了與海嘯有關的知識。她的智慧與年齡沒有直接關聯，千萬不要認為年長的人就有智慧，重要的是，能否把資訊轉化為知識並在行動中運用知識。
因此組織成員需要終生學習，突破自我極限，才能認知這個陌生世界。正如王陽明“真知即所以為行，不行不足謂之知”說的那樣，唯有經實踐驗證的，才是有價值的知識。
未來，陳教授的《價值共生》將是一種指引，它指明數字化技術下的組織管理其未來的核心是價值共生，而價值共生最終的使命是為了給人們創造美好的生活，所有的價值共生讓商業變得有善、有美、有溫度，值得。
