質量管理從發展至今形成了許多理論成果，得到了各國企業的廣泛運用， 其重要性已經毋庸贅述。在當前資訊與通訊技術市場發展迅猛、競爭日益激烈的環境下，客戶對產品質量的要求越來越高，這對通訊技術企業來說是巨大的挑戰。華為技術有限公司作為該行業中最知名的民營通訊科技公司， 在全球經濟發展低潮中逆勢而上， 於2013年戰勝競爭對手愛立信成為排名世界第一的電信裝置供應商。
近年來， 每年的淨利潤均以30%左右的速度增長。華為技術有限公司取得的成績離不開其嚴格的質量管理。但是隨著業務範圍不斷擴充套件、產品和服務的不斷創新， 客戶要求的不斷升級，其質量管理體系在實施過程中也不可避免的遇到了一些問題和困擾，影響了產品研發和運營效率。因此，進一步改進其質量管理是提升產品質量和市場競爭力的必要途徑。
1 華為技術有限公司的質量管理
1.1 公司簡介
華為技術有限公司（以下簡稱華為公司）成立於1987年， 其主要業務是開發、生產、銷售通訊產品及其配套產品的安裝及維修服務。該公司根據客戶、 產品及提供服務的型別將其業務劃分為三個經營部：運營商業務、企業業務和消費者業務。其中，運營商業務以全球電信運營商為客戶，提供無線網路、固定網路、IT基礎設施等服務；企業業務則是利用雲計算、 軟體定義網路、 大資料等技術為各行業客戶提供數字化升級相關的產品及服務； 消費者業務主要提供智慧手機、 平板電腦、 可穿戴裝置、 家庭融合終端等智慧裝置及應用。華為公司堅持以科技為導向，貫徹“質量第一、使用者至上”的宗旨，建立了獨特的質量管理體系。
1.2 華為技術有限公司質量管理現狀
1.2.1 基於整合產品開發流程的質量管理體系華為公司在2000年引入INM整合產品開發流程（以下簡稱IPD）。
IPD是一種產品開發的體系和方法， 它將市場和客戶需求作為產品開發導向， 並從整個產品生命週期的角度進行規劃和管理。實行IPD改革後， 華為公司轉向以業務流程為核心的矩陣管理模式， 即抽調研發、 採購、 市場、 財務、 生產等各部門的代表， 為每種產品組建新的開發團隊。在此模式中， 主要有兩條線支撐這些產品開發團隊。資源線主要由研發以外的部門負責，如市場部、生產部、使用者服務部等，強調從職能部門角度出發為產品團隊提供所需支援。例如使用者服務代表、採購代表、生產代表、品質代表都要從各自的角度提出對產品的專業看法，如果產品有市場， 但研發提的方案物料不可採購、 維護有困難、 生產成本高， 關鍵零部件被某些大國強行限制等，則研發代表需要重新修改研發方案。而產品線則主要負責研發和滿足財務指標 ， 同時根據資源線各部門代表給出的建議完善產品設計方案， 最後提出產品計劃書，詳見圖1。
1.2.2 建立詳細量化的指標標準
過去，華為公司拓展歐洲市場需要深入研究不同國家的標準，然後將這些資訊反饋至國內， 讓國內生產研發全過程進行適應性調整，以此來滿足這些標準。這也導致了華為公司有新手機要釋出時， 在不同的國家釋出的時間差別很大， 因為公司要依據不同標準對產品進行適配然後才會釋出產品。
鑑於此， 公司增加了對質量指標的關注度， 採用可量化的指標來贏得客戶的肯定。在建立了量化指標的質量管理體系後，華為公司實現了新產品的同步發售。
1.2.3 引入克勞士比零缺陷理論
當華為公司將市場拓展到日本和韓國等國家時，這些國家的客戶對產品的要求非常嚴格， 甚至是苛刻。這不得不讓華為公司引入了零缺陷理論的質量管理體系。2007年， 在公司高層管理人員的推動下， 華為公司確立了基於克勞士比零缺陷理論的質量管理原則。
克勞士比的零缺陷理論主要強調全員參與質量管理， 提高全員質量意識，構建質量文化，以實現每個員工工作的零瑕疵。
2 華為技術有限公司質量管理中存在的問題分析
雖然華為公司在質量管理上取得的成績有目共睹， 但是質量管理是一個循序漸進、精益求精的過程。目前華為實施質量管理的過程中依然存在一些問題，影響到了其整體效果。
2.1 績效考核指標設定帶來的人事，衝突干擾了質量管理的實施
華為公司2008年成立了HR Partner組織（簡稱BHR），從對員工績效目標的制定到績效評價， 人力資源主管和基層主管都要參與考核員工。在考核初期對員工進行各個維度的調查， 在後期由BHR進行集體評議。
華為公司的BHR每半年開展一個績效管理迴圈， 每個迴圈分為四個動作： 目標設定、 績效輔導、 績效評價、 績效溝通。每個週期員工分為五個等級：A、B+、B、C、D。後10%實行末位淘汰。在其績效考核中也存在以下兩個問題。
第一， 華為公司設定的各個工作階段的指標會引起上下游環節的人事衝突。例如， 在產品的驗證階段， 測試工程師的職責是對產品做質量測試。因此測試工程師的績效考核有一項是“問題單”上發現產品缺陷的數目。
缺陷數越多， 該員工績效越高。但是相應的， 對於作為上一環節的開發工程師來說， 被提出的問題越多， 就說明他工作中出現的問題越多， 他的績效就會受到負面影響。在這種情況下， 測試工程師和開發工程師常就會因為“問題單”中的問題產生歧義， 測試工程師在測試環節提出的問題單在要求開發環節整改時， 往往得不到開發工程師的認同， 這嚴重影響了華為公司質量管理的效果。
第二，BHR績效管理給員工增加了多餘的工作量，導致華為公司基層主管30%～40%的時間都在管理和溝通，減少了技術上的貢獻和實際工作時間 。
2.2 專案經理未被充分授權導致整合產品開發系統體系割裂
華為公司推行IPD的前兩年取得了不錯的效果。但在2012年後， 華為公司實行IPD帶來的效率明顯下降， 人均效益已經低於推廣前人均效益。而問題的關鍵就在於產品開發體系沒有真正發揮部門間的協作優勢。
華為公司將產品開發團隊的經理定義為專案經理，主要職責是配合客戶經理進行商務拓展， 協助開發提供技術建議書， 同時負責預銷售等， 在團隊中應處於一個牽動各部門進行專案開發的領導者地位。
而事實上， 華為公司實際的IPD團隊是分散的。由於專案經理沒有被賦予充分的權力， 各個部門抽出的市場代表、 營銷代表、 開發代表、 製造和服務代表形成的團隊沒有真正發揮協同作用。因此經常會發生新產品設計需要再次更改的情況，導致設計成本增加，開發週期拉長。
2.3 矩陣式管理阻礙了質量管理的市場響應速度
為了IPD推行的順利實施， 華為公司建立了產品線與資源線相結合的矩陣管理模式。
橫向上以職能專業化原則設立資源線，為產品專案團隊支援服務和技術，使各專案團隊在區域平臺上以客戶為中心開展各自的活動。
縱向按照業務專業化原則設立產品線， 按照客戶需求確定研發目標、考核與管理運作機制並進行產品研發和財務控制。
這樣，產品從研發到上市整個過程中不同的階段都有相關部門派代表參加，保證專案的順利完成。
但是矩陣管理模式是一把雙刃劍， 它在增強專案執行能力的同時也有潛在的弊端。例如多頭領導的問題導致責任分配不清；部門代表間的衝突過多，使專案推進減慢，從而導致公司質量管理的市場響應速度變慢等。
2.4 供應商管理欠佳影響自身質量管理效果
目前華為公司對終端供應商實施分級管理， 從重要程度上來看一共有旗艦、A類、B類、C類四種級別。
華為會把主要機型的結構件外包給其他企業，承擔這類外包工作的屬於旗艦類供應商。如果是產品定位較高或在國外銷售的機型會由A類供應商承擔。對結構件的要求不高的由B類供應商承攬。更為低端的機型， 由於工藝要求不太複雜， 產品定位較低， 往往由C類供應商負責 。
在這些供應商中， C類供應商管理存在較大問題。雖然這部分供應商提供一些低端機型零部件， 但是他們的問題依然會影響到華為質量管理的整體。進一步探究其原因主要是：
一方面， 華為沒有對此類供應商管理引起足夠重視；
另一方面，華為公司對此類供應商的整改措施實施效果欠佳，同時也缺乏良好的跟蹤機制。例如對供應商的整改方案缺乏製造等部門的配合，導致提交的整改方案成為一紙空文。
3 華為技術有限公司質量管理改進方案
3.1 透過文化建設提高全員質量意識和合作意識質量管理的要點之一就是強調全員共同參與。IPD開發流程也更強調員工間的合作和協同。而華為公司的文化特徵帶有明顯的軍事化管理、權利獨裁和文化統一，雖然一定程度上促進了華為公司的發展，但不可否認這種高壓力的狼性文化使員工間過度關注競爭、過於強調服從， 反而對人際關係產生了不利的影響， IPD的團隊合作也因此受到干擾。故而建議在質量管理過程中加強文化建設來提高員工對質量管理的認識和團隊合作意識， 以更負責的態度投入到工作中去，使公司的質量管理形成良性迴圈。
3.2 改善績效考核指標使之與質量管理體系匹配
對績效指標的改進應重視願景和目標牽引， 並鼓勵員工積極參與自身指標和本部門指標的制定， 使之更好地與質量管理工作匹配。員工參與指標制定不僅可以有效地降低部門之間指標衝突的問題，還可以提高個體滿意度和質量管理各環節的協同性，將積累已久的問題清除，提高企業的效率和競爭力。
3.3 授予專案經理更多權力來提高IPD的整體性
導致IPD體系割裂的主要因素是專案經理缺乏協調部門間合作的權利。IPD流程的最佳化需要一個專案經理， 去平衡需求和各項資源，使資源利用最大化。
專案經理需要統籌研發、市場、製造等各個領域，最終要將業務計劃書提交給IPD的產品投資決策和評審機構（該機構對各產品線運作進行指導和監控），並爭取獲得專案開發所需的資金。專案經理需要對團隊的結果負責並代表團隊在產品開發合同上簽字。
因此，建議增加專案經理權力。例如增加其對團隊成員的選擇權，以便挑選更合適的員工進入團隊；另外，針對專案經理缺少對供應商直接約束的問題，則可以在物資招標採購、合同訂立與交付款項等環節給予專案經理一定的許可權。專案經理可以按照企業物資採購管理規定對採購方案、目標、到貨乃至供貨單位的選擇等進行決策和管理。
3.4 最佳化C類供應商管理， 保證零部件質量
華為公司應該進一步最佳化對C類供應商的管理， 將服務流程、客戶投訴和供應商整改統一起來，形成一個內部流轉的整體。這不僅可以最佳化供應商的產品質量， 還可以以更小的代價實現更優質的採購。如果需要對個別供應商進行整改的，那麼必須注意要將整改措施落到實處才能取得預期效果。此外，華為公司還要充分調動和發揮供應商的積極性，使供應商收到投訴意見之後，自發地去改進自己的產品質量，加強本身的質量體系建設，做到出廠即合格，從而保證華為質量管理的整體效果。
3.5 透過各種措施將矩陣式管理揚長避短
矩陣式管理是華為公司業務發展所伴生的， 它在為公司帶來諸多便利的同時也帶來了一定的管理挑戰。就矩陣式管理本身而言， 它本身並沒有提出全新的管理課題， 只是使得本就是藝術的管理變得更加複雜和微妙。因此， 華為公司應該注意揚長避短， 具體可以採用以下措施：
第一，儘可能清楚地定義兩條線上各自的職責，並讓所有團隊成員知曉。
第二， 專案經理要對員工在專案中的績效有絕對話語權，直接參與關鍵性的績效考核。
第三，加強協調和溝通。比如在遇到爭議與重大決策時， 透過協商會議和高層協調使兩條線上的管理者達成共識。
4 結語
華為公司在過去二十多年間建立了自己的質量管理體系，跨出了加強企業質量管理的重要一步。但華為公司質量管理的改進和完善是漸進的、漫長的，依然需要全員付出持之以恆的努力。華為公司只有不斷髮現質量管理中的問題並努力改善， 才能使其質量管理提高到一個新的高度，真正追求質量管理的極致境界。
是去適應世界還是讓世界適應華為，是引領新技術革命還是跟進？對華為來說仍然任重道遠！預祝華為早日修成正果，建立一套適合自身發展的質量戰略和方法系統，為成為真正的中國的世界企業奠定堅實的基礎！
注：資料來源於網路，部分內容進行了修改。
