藥店經營利潤的高低，如果拋開政策因素，大抵取決於兩大核心條件：品類結構和銷售結構。盈利能力不強的藥店，要麼是品類結構不合理，要麼是銷售結構存在問題。
品類結構由商品部和採購部負責規劃和執行，而銷售結構由營運部和門店負責規劃和執行。如果企業贏利能力不強，理論上來講，有以下3個問題需要企業去探究：
A 品類結構不合理、不完善，庫存毛利率偏低。
B 品類結構合理，但銷售結構不合理，有偏差，動銷毛利率偏低。
C 品類結構不合理、銷售結構也不合理，商採與營運之間不協調。
如果企業能發現問題究竟在哪個方向多一些或者聚焦於哪個方面更多一些，那麼就能投放更多精力去解決問題。
畢竟，企業資源是有限的，很難同時解決多個問題，集中精力、集中資源去解決某個方向、某個問題，可能速度更快，企業盈利能力的提升速度也會快一些。
關於品類結構
眾所周知，藥店盈利來源於商品進銷之間的差價。無論有多少人說“藥店要賣服務、賣專業”，至少目前為止，藥店的利潤來源依然是商品進銷之間的差價。
賣專業也好，賣服務也罷，其本質是讓門店的顧客多一些，企業競爭力強一些，忠誠顧客再多一些，藥店透過商品進銷差價獲得利潤這個行業本質卻暫時看不到任何變化。
既然藥店盈利來源於商品，那麼，藥店的品類結構就是盈利多寡的核心基礎。
品類結構本質上是商品組織的框架，而這個框架的核心源頭是顧客需求的原點——病症。
因此，每一個常見病症下方，該配置多少個商品？哪些負責吸客（剛需品種），哪些負責盈利（主推品種），哪些是常備品種（流通），哪些需要培育市場，哪些需要售完停採，均需要做出定義。
定義之後，還需要完善品類結構中的價格帶，以滿足不同階層（不同消費能力及消費習慣）的消費需求。
例如，抑制胃酸分泌的奧美拉唑腸溶膠囊，藥店不能僅僅配置一個5元和20元的價格帶。
因為，這個品類適用人群廣，群體基礎好，消費量大，因此可能就需要至少配置5個以上的品種，才能滿足不同消費群體的需求。（參看表1）
品類結構中還需要完善一個關鍵環節——重點品種。每一個病症下方，該配置幾個重點品種才合理，需要企業去篩選、定義。
選擇重點品種時需要考慮療效、劑型、規格、價格、品牌、利潤等6個維度。
舉例：顧客進店說眼睛痛，門店該推薦哪個品種？顧客進店說牙痛，門店該推薦哪個品種？顧客進店說胃痛，門店該推薦哪個品種？這些顧客常見病，每個品類都要規劃出重點品種。（參看表2）
百強連鎖企業大多已經制定了契合本地化屬性的疾病譜，從疾病譜出發，進而配置不同的品類結構，設定合理且富有競爭力的價格帶。
而大部分割槽域型中小連鎖企業，目前還沒有做到這一步，因此使得其品類配置缺乏最堅實的支撐，導致品類結構出現問題。
一般來說，其問題多見於如下3個方向：
A
某個普藥品類，原本3-5個品種即可，結果配置了十幾二十個，出現冗餘品種，於是出現滯銷，造成效期品種多。
如板藍根顆粒，筆者在某個連鎖企業諮詢時，發現有23個SKU（品規數）。
其中，兒童品規2個，無糖有2個品規，剩餘19個全部是普通品規，價格帶在10-22元之間。
很顯然這個品類過於臃腫了，需要最佳化，否則滯銷品種過多，而且會導致每個品種的銷量都無法提升。
B
因為缺乏疾病譜，治療某個病症的品類缺失。
如小兒夜驚這個品類，至少需要配置一個品種，比如常見的八寶驚風散和小兒臍風散等。
如果沒有配置，則導致顧客的需求得不到滿足。
C
價格帶重疊較多。某個品類中，相同或者價格接近的品種較多，導致員工在推薦時不知所措。
如筆者在某個連鎖企業看到，鹽酸左氧氟沙星有6個品種，售價12元1個品種，售價15元2個品種，售價15.8元1個品種，售價16.5元1個品種，售價18元1個品種。
可以看出，15-16.5元價格區間，有4個品種，導致員工不知道推薦哪個好。
這樣的品類結構，最終依然會導致滯銷品種較多。
筆者經常用一句大白話來表述：該缺的依然缺，該多的依然多。這就是品類結構不合理現象。
由此帶來的副作用很多，譬如門店、倉庫效期品種多，門店客流無法提升，顧客抱怨多，員工抱怨多等。
企業應該靜下來好好檢視一下，看看本企業是否也有這樣的問題，如果有但不嚴重，關注即可；
有上述問題而且很嚴重，那就需要抽出精力好好梳理一下，如果不管不問，商品端遲早會出大問題，繼而影響企業利潤，影響企業發展。
關於銷售結構
筆者經常聽到連鎖企業的營運部和門店這樣說：再好的商品，也是我們努力賣出來的。這句話有一定的道理，但並不全面，姑且不論製藥企業銷售團隊、醫生、媒體、動銷的支援。
僅就藥店而言，門店賣得好的品種，是不是公司想賣的品種？這個問題直擊銷售結構的本質。
銷售端應該是執行層面，執行公司的規劃和計劃。但在很多藥店，筆者發現，公司想要經營的品種，往往並不一定賣得好。
這時候，前端商採部門規劃再合理的品類結構，也會被銷售端衝擊得七零八落，於是，出現各種問題，最終導致公司的盈利能力始終徘徊在較低的水平線。
當然，也有很多人會說：這個問題的本質在於“以銷定採”還是“以採定銷”。這句話當然對，不過不適合用在這裡。這裡所討論的是門店可以影響消費者選擇的品種，而不是剛需品種。
銷售結構是規劃出來的，某個品類中有多少個品種，是商採部門負責；品類中的每個品種，全年銷售多少盒（瓶）則由商採部門和營運部門規劃（備註：每個企業崗位職責不同，可能會有區別）。
規劃出來之後，就要真正地落地執行，但是，恰恰堵在這個環節的企業比較多見。（參看表3）
連鎖藥房常見影響銷售結構的幾大現象：
- 明明是公司的重點主推品種，但部分門店卻沒貨；
- 明明是公司的重點主推品種，門店卻沒有把這些品種陳列在醒目的位置；
- 明明是公司的重點主推品種，一線員工居然不知道這些品種是公司重點品種；
- 明明是公司的重點主推品種，公司卻沒有培訓過，員工不會賣；
- 明明是公司的重點主推品種，門店卻看不到品種的宣傳海報（爆炸貼、影片等）；
- 明明是公司的重點主推品種，門店卻看不到該品種的營銷方案。
如果您的企業也有上述6大現象，那麼您就需要靜下心來好好梳理一下，問題究竟出在哪個環節？
是流程問題還是制度問題，是績效考核問題還是店長管理能力問題，或者是資訊不暢所致。
梳理一下，儘快找到癥結所在，打通堵點，有助於企業提升盈利能力。
品類結構一旦確定，就是公司行為；銷售結構一旦確定，同樣是公司行為。所有部門都要圍繞目標去執行，努力達成目標，即便中途要調整，當下也要全員執行。
否則，企業出現上述6個現象，將會導致企業盈利能力趨弱，同時滋生各種問題，如滯銷、週轉天數拉長、毛利率低水平徘徊等。
品類結構與銷售結構，是藥店盈利的核心，這也是藥店的商採總監和營運總監兩個崗位非常重要的原因所在。
配置更加合理的品類結構，需要商採部門具備一定的營銷思維，用銷售思維看採購端的品類配置，將會比之前純粹的採購更加有效，更加合理。如果能邀請營運部門一同介入到品類配置過程中來，效果自然會更好。
如果營運部門也有商品、採購思維，那麼，品類結構與銷售結構高度契合的成功率將會大幅度提升。
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