2021的雙11剛剛過去，天貓雙11總交易5403億元，京東雙11總交易3491億元。醫藥健康品類的表現究竟如何呢？家用呼吸機成交金額同比增長近6成，無痛血糖儀成交金額同比增長近300%，網購中藥人數同比增長近4倍，滋補經典方受追捧，成交金額同比增長近3倍，今年為父母購買健康類商品的年輕人多了三成，年輕人為父母“囤”體檢套餐成為新風尚。
在一切可以網際網路+的大熱潮之下，最後來到了醫療這塊版圖，說到醫療健康，不得不提的就是醫藥電商，在消費者面前，更多瞭解到的是B2C的佼佼者，阿里健康，京東健康，拼多多，美團等等，甚至還有順豐醫藥，郵政都開藥店了。但是醫藥圈子的同行更多討論的是，B2B醫藥批發平臺，藥師幫，小藥藥，1藥城，藥易購，藥京採等，大則超百億小則幾十億，要知道民營企業巨頭九州通一年的營收也就幾百個億，外加上十四五規劃，醫藥流通行業的數字化，集中化，平臺化已經不可逆了。
中國醫藥B2B平臺
為什麼傳統醫藥公司轉型醫藥電商之難？
難點1：新老賽道之痛（藥二代的困局）
老一輩的藥品市場供不應求，兩票制醫改還沒執行，老百姓用藥治病日益增長的需求，造福成千上萬的醫藥人。如今，靠藥品暴利的淘金時代一去不復返，4+7帶量集採，市場競爭激烈，藥二代接管，藥一代卻不放權？靠人情，靠規模，靠關係已經無法維持原有的市場份額，市場是守不住的，新老賽道的博弈，有長足眼光的掌舵人早已觸網盈利上千萬，下游終端也早就突破地域限制，但遺憾的是更多的人淺嘗輒止。大魚吃小魚的速度越來越快，三十年河東，三十年河西；早就改為三年河東，三年河西。時代更迭，時過境遷的競爭對手，目不暇接，乾死泡麵的並不是另一個牌子的泡麵，而是外賣。幹掉計程車的不是另一個計程車，而是滴滴。空杯心態，對市場心存敬畏，從更高的角度審視年輕消費者日益增長的健康需求，有抱怨的地方就有機會，而機會已經到來，該上車了。
選擇新賽道
難點2：經驗退化，資料之痛
老醫藥人引以為傲的就是：我有10多年的醫藥經驗，我是從多少年的吃苦中得來的寶貴資源，聽我的，準沒錯。你有沒有發現，原來的經驗越來越推不動現在的市場了，倒稅前，高開，純控銷，我認識某某主任，老院長10多年的交情。突然沒有用了！ERP中的資料，變成了只是對賬的工具，售後詢證的依據。不敢向第三方平臺開放，知道這是最後的命根子。也知道第三方平臺會逐步走向自營，網際網路最重要就是有效資料採集，整理，分析，覆盤。都知道數字化，模組化，流程化，智慧化，是必然之路，以為花幾十萬自己搭建一套報貨網站就是順應時代潮流了，最後往往變成了雞肋。目前來看醫藥b2b交易規模逐破千億，但佔比仍不足撬動整個行業，但攻勢日益凸顯，原來無法改造的農村縣域市場，現在有了智慧手機，好藥一步到終端已經成為現實。另外加上國家均衡發展的策略，以及城鎮化加快的程序中，數字醫療數字健康，正在透過光譜雲檢等手段，即刻學習最新診療技術，極大提升了農村落後的醫療水平。結合平臺摸索前行，發揮資料結構化作用，放眼全國，透明化競爭態勢不可避免，快速構建客戶留存體系，抓取流量池的大魚，差異化經營，跟緊數字化腳步，學別人的模式，做自己的生意。
難點3：電商人才之痛
傳統醫藥公司最吃香的人群是採購人員和銷售人員，採購為公司降低成本豐富供應鏈，銷售為公司創收增加盈利增長業績。一旦觸網，網路綜合症開始發作，電商人員，技術人員，資料人員，運營人員，全是空缺。臨時上前線的採購人員，內勤人員，一一陣亡，誰願意去做擔風險無收益的事情呢？家族企業得罪不起，電商使命還是交給別人吧？2萬元請天貓京東的運營人員，不划算，這簡直是一種極大浪費。這是傳統藥企的普遍認知。所以說為什麼它是最後一個被網際網路改造的淨土，也就有道理說明為什麼平臺從開始的第三方，聯營，走向了自營。四川合縱藥易購119一天的GMV2.82億，這是很多藥企無法相信的，因為他們更相信過去的經驗，業績是喝出來的。我非常鼓勵年輕人勇敢進入這個待開發待改造的行業，無論是國家的健康計劃，還是時代浪潮，都不允許健康行業停滯不前。現在是最壞的時代，也是最後好的時代。加強數字化人才的儲備，培養，All in新賽道，許可權下放敢於試錯。以前是瘦死的駱駝的馬大，現在可能是也無駱駝也無馬。最後都是螞蟻訂單逐步蠶食你的客戶，拼多多模式的拼團，一個品種一個品種集全國供應鏈，一個入口一步到終端。
難點4：Z時代之痛
疫情加推情況下，美團醫藥外賣訂單暴增，包括雙十一的醫藥健康資料看得出，年輕化的健康消費需求陡增。年輕一代購買的不僅是自己的營養膳食品，更多肩負著全家人的用藥需求，老人的購藥用藥場景已經從自己去藥店購買，切換成問自己的孫子這個要怎麼吃怎麼用。95後00後近3.5億人口逐漸成為了消費主力軍，Z時代人群並不關注你的老牌子，除了實在的藥效和實惠外，更多的是調性，顏值，便捷，實用，中國風等新需求。
有沒有解法呢？
有沒有機會湧現一批醫藥行業的淘系和抖商呢？我認為會的，業內已經有非常多的人在這麼做了，武漢的新型醫藥公司已經沒有地推人員，將省下的人員成本更多的投入到供應鏈人才建設，資料分析運營，關注覆盤輸出，公域私域融合，服務體系打造。用2到3年跑完傳統公司10年走的路，快速建立10萬+終端首營，把握各省用藥習慣，從單一城市單一省份走向全國，快速回籠資源，用平臺交易變現，實現彎道超車。
