至今在騰訊供職5年多，做過不同BG，不同崗位，可恥的匿了
大概看了靠前的答案沒有一個靠譜，到點子上的。先回答樓主的5個要點
要點1.早期的“模仿”策略是否一直沿用至今？請解讀騰訊代理類爐石卡牌遊戲。
從產品的角度上講，大部分產品依然沿用了這套思路。先借鑑，在最佳化體驗，進而超越。成功的多，失敗的也多，不舉例。全民英雄沒啥好解讀的，典型案例多得是，還輪不到它
要點2.以QQ為基礎的大資料平臺+綁架式推銷是否還有潛力可挖？騰訊雲服務能否再打一片天地？
潛力非常大，tx具有bat三家中最牛逼的賬戶體系，同時擁有最差的資料平臺，不是技術原因，而是因為資料不能共享。資料在未來遲早會大一統，那時的威力將是其他巨頭無法比擬的。
騰訊雲服務？不知道樓主說得是啥，如果是騰訊雲的話，不太看好，費力不討好的事。
要點3.缺乏原創力？“神化”張小龍是否與此有關？
不要再提原創，全球都在抄。神化張小龍個人感覺並不是騰訊內部在神化，而是外部在神化微信，進而神化張小龍。我這人有點腹黑，覺得可能有人故意整張小龍。預先殺之，必先捧之。
要點4.不同產品之間的協同能力如何？單純捆綁還是相輔相成？
非常差！後面細說
要點5.馬化騰多面發展百花齊放的經營策略，創建出來的是一個“霸業”？還是“累贅”？
從2013年soso被幹掉，進而ecc，相信騰訊內部從上到下都非常瞭解上面的意圖，沒工夫給你瞎折騰了，沒希望的尋求投資/收購。
個人覺得百花齊放的策略是非常正確的，為騰訊未來探了很多路，證實了很多騰訊能做不能做的事（在騰訊有餘力的時候，眾多的失敗沒有產生致命傷）。同時給騰訊的發展帶來了非常多的可能性。雖然搜尋，電商騰訊內部不做，但是未來合作，整個網際網路業務的佈局，騰訊都是最完整的。
正題：騰訊的軟肋是什麼？
很簡單：最強的堡壘都是從內部攻破的。騰訊最大的軟肋是自己，是內鬥、內耗和公司管理體制
無數大公司失敗的案例無數次的證明這個真理，問題永遠出在自己身上。（也有上面一句話就被弄死的公司，看官別較真）
內鬥如何形成？有多嚴重？管理體制哪裡助漲了內鬥？
直接的表象就是公司大了。人多了，事情多了。上面自然管不過來了。然後上層希望可以延續小團隊作戰的靈活性，因此決定：大量授權給中層。
從此，各個部門開始了諸侯割據時代。每個老大依靠手中的資源，搶佔地盤。慢慢形成小團體，部門間，小團體間，出現了競爭。
因為職責沒有劃分到那麼清楚。你說手機遊戲是應該無線做，還是互娛做？於是大家都做。
再然後，同一件事，公司內部多個團隊都在做，還屢見不鮮。出現了嚴重的內耗，有內耗就有內鬥。就要爭搶業務歸屬。
然後各中層尋求高層支援，不同領導支援了不同團隊。從底層說，誰做的好，就把其他團隊吃掉。被吃掉的業務不被待見，大量流失。這是“賽跑”機制的必然結果。
從高層說，內部利益鬥爭開始，眾多老大被幹掉（tony要退大家早就知道了，我腹黑的認為這也是鬥爭的一部分。當然，總有人相信tony，tel，vic，jeff這麼些大佬都是想回家老婆孩子熱炕頭）
內部競爭空前激烈，微信的橫空出世更是火上澆油。
我再次腹黑，手機qq曾經的一星差評事件，唯一能說明的就是手機QQ和微信不一樣。於是手機QQ保住了。我嚴重懷疑當年那麼多一星差評有多少是刷的
繼續講故事，據不可靠訊息，p和m矛盾已然很深。
多年以來，m靠著自己職業經理人的身份，給各個業務線安插自己人。上面跟投資方搞好關係，下面逐漸控制住公司核心業務，權利早就是一人之下萬人之上，就差最後一步。
最後一步很快來了，之前據聞p今年也要退。m順理成章成為一把手，我大騰訊走上職業經理人管理的道路。
這幾年以來，這個傾向異常的明顯。切掉搜尋，入股搜狗；切掉ecc，甚至切掉重金投入的易迅（還是在易迅的超快速成長期），入股京東。其實都源自入股riot的大獲成功。
近些年，騰訊因為前期的擴張，成本急劇升高，利潤率持續下降。這是股東不願意看到的。搞投資併購，卻是m的專長。這幾年騰訊的諸多大手筆投資併購案完全不符合先前什麼都做的風格。
是什麼時候開始轉變的呢？
一直以來，我都很奇怪，在香港的證券市場，pony只有10%多股份，是如何保住自己董事會主席的位置的。後來我明白了，也許他很快就保不住了……
內鬥的故事就講到這，斗的有多嚴重，各位看官自己掂量。與天鬥，與地鬥，與人鬥，其樂無窮啊！
內耗和管理體制
請問一個app想要騰訊內部各平臺的一些資源，需要怎麼辦呢？
簡單：申請一下。要知道，能申請到的，都不是好資源。因為好資源拿去賣錢了。你見過幾次http://qq.com首頁的banner輪播位推騰訊自己產品的？並且曾經還爆過內部資源寧願賣給競爭對手，也不給內部使用的事情
那內部想用內部資源怎麼樣呢？更簡單：買！用真金白銀買！呵呵，這不就是左口袋出右口袋近麼，怎能算內耗？再次呵呵，這可不能直接買，這購買合同咋籤，甲方乙方都是騰訊咋整。
容易，找個第三方代理公司，因為那樣才算進kpi，才算我的收入……
並不是全部資源都這樣，資源使用的方法和途徑是多種多樣的。總之，你給我好處，我給你好處。
這是制度問題，上層也意識到了，所以最近一年頭一次在年度會議上COO 發表講話，深度體制改革，未來將推進公司內結算，也算是個好訊息。
可是，管理制度上的層級太多，上不傳下不答的事太多了。
在不斷的劃地盤，重定位中，我有理由相信，領導想的更多的，不再是什麼事該做，什麼事不該做。而是這事給你做，還是給他做。
Ps：這不算黑騰訊，我依舊相信我大騰訊會有美好的未來，只是在深夜，我會想起那本書《IBM：讓大象跳舞》
以下反駁一下排名靠前的幾個答案：
No.1：ipis。首先，你說的本身就矛盾。豆瓣，知乎這些都是平臺，他們的內容不是靠豆瓣和知乎的產品經理搞出來的，而是靠平臺上的使用者產生的。從這個角度講，qq空間和豆瓣，知乎無異。你所說的氛圍和使用者層次，其實就是平臺的細分領域。因為只有細分了，才能滿足一小部分人的特殊需求。這些細分領域太多了，騰訊都是不稀罕做的，因為做好了，也沒多大量
No.2：張亮。運營手段依賴內部，這是個悖論。因為騰訊內部的資源是網際網路上最好的，無論質量和數量。並不是內部產品依靠內部渠道，而且眾多渠道對比來看，內部渠道的數量和質量都好太多，所以讓你感覺他依賴。你是不知道騰訊各產品每年掏多少錢買外部資源吧。
No.3：房海波。不夠開放絕不是軟肋。1、沒有哪個公司是因為不夠開放自己的資料/資源而掛掉的，因為核心的東西本身就不能開放。騰訊乃至網際網路應用的核心就是使用者，開放到一定程度使用者就被導走了，所以只能做到一定程度的開放；
