吉利CFO戴慶：財務轉型是吉利汽車科技化的靈魂

文 | 江小花

2021年8月28日，吉利汽車宣佈，旗下新能源智慧汽車子公司極氪獲得5億美元融資，估值已經達到600億元。在投資人名單中，除了知名投行之外，還有鋰電龍頭寧德時代、年輕人的聖地B站，以及晶片巨頭英特爾。

吉利汽車集團高階副總裁兼CFO戴慶，是此次融資專案的主要參與者之一，吉利從眾多戰略投資者中最終篩選出5家中選，最基本的標準並不是哪家錢多，而是哪家與極氪汽車未來發展的戰略一致性和融合性最強。戰略供應商，創新同行者和新使用者人群陣地成為融資物件的優先條件。

極氪智慧科技CEO安聰慧說過，極氪的融資是一次不缺錢的融資，它不是一次資本的聚攏，而是一次基於資本的核心資源的融合。

基於這一理念，戴慶和他的同事們在極氪融資物件的篩選中，非常合宜地站在了融合發展、融合創新的意識高地上，完成了一次極氪戰略性的融資。戴慶認為，這不是一次簡單意義上的融資，而是一次在吉利汽車科技化轉型背景下，財務思路轉型的成果。

業財融合是吉利生而必須的財務觀

不久前，我和這位年僅38歲的大型汽車上市公司CFO進行了一次深入的交流。這個年齡，在全球上市公司的CFO中，也屬於絕對的少壯派。而和他前後腳到任吉利汽車集團CEO淦家閱今年也剛過40歲。

聯絡到吉利控股集團董事長李書福此前在內部高層交流中說到的，吉利汽車最讓人可喜的，不光是核心技術、體系能力和業務發展的格局，更是我們作為一家20多年的年輕企業，沒有出現人才斷層，我們的原生高階人才，已經成功走到前臺，並且吉利的每一級人才都紮實、可用、可替，不會青黃不接。

戴慶就是標準的吉利汽車原生型高階人才的代表。從吉利最初的豪情時代開始，戴慶一直在吉利汽車的財務及經管體系內任職。吉利汽車不走尋常路的發展軌跡和發展速度，同樣造就了一大批知識、經驗積累速度爆棚，能打硬仗、善於從戰略高度審視工作的財務干將。

戴慶最基本的財務觀，就是業財融合。這個概念從2006年前後開始在中國企業界大行其道，成建制的業務財務人，在中國大型企業的出現，也不過十年左右時間。而戴慶認為，他從2000年進入吉利汽車擔任財務工作開始，吉利的財務氛圍就是財務必須瞭解業務，甚至要站在比業務更高的層面上理解業務。

這是吉利汽車的初始設定和發展道路決定的。

戴慶說，不管是控股集團董事長李書福、控股集團CEO李東輝，還是吉利汽車集團董事長安聰慧，都從一開始就把吉利汽車設定為一個全球化企業，吉利是最早進入汽車製造業的民營企業，也是最早實現汽車出口的民營車企。

到後來不可思議的成功收購沃爾沃，吉利的財務思路，從來都是對接全球化的思路。而業財融合，是企業全球化的基本要求。在複雜的併購、投資案例中，在頻繁的跨國家地區的合資專案的設立中，財務對業務不達到非常熟悉的程度，是不可能勝任，甚至會出大事的。

同時，吉利汽車的發展不光是非常快速的，而且是非線性的，焦灼與爆發交替在20多年的企業發展史中。李書福安放在吉利汽車開遍全球的執著夢想之上的天馬行空的企業發展思路，常常要在5年甚至10年之後才被外界，甚至企業內部完全理解。

而財務則必須從一開始就站在與集團一致的高度上，來驅動公司向正確的方向運轉。如果沒有一支精熟業務的財務團隊，企業發展理念的落地就會變得低效。

所以，戴慶笑說，一開始我們並沒有去總結業財融合這樣的財務理論，等到這個概念出現了，我們對照了一下，吉利的財務系統，一直是這樣運轉的，否則達不到吉利發展需要的效率，以及全球化運作需要的合規性。

舉一個現實的例子。2011年，戴慶在成都基地任財務部長時，為了控制採購的成本，就創新了很多方法。當時行業的慣用模式，基本上是設計圖紙一出來，就去招標，但許多建材預算後期非常容易超標。

戴慶創新採用了工程量清單和固定總價的方式，對土建投資進行管控，並聯合工程部門針對土建主材如鋼筋、水泥、混凝土等價格波動趨勢，制定調價規則，在超出5%情況下才給予補差。只要設計圖紙沒變，工程量、建材用料就不能變，預算就不能增加。供應商也認為這樣比較公平，價格也是透明的。這樣就有效將投資控制在預算和合同以內，成都基地也以最少的投資創造了高效益。

後來，戴慶又將這一經驗推廣到全集團，並推行基建工程、重大裝備端到端的全業務流程DOA審批許可權，以財務預算管理為主線，查缺補漏，打通了各環節的壁壘。

從前期的立項、採購需求，到招標後簽訂合同，再到專案驗收後的付款與決算，戴慶建立了全環節、全流程的投資把控體系，並派駐財務BP進行業財融合。特別是實行招標控制價機制，協同業務部門根據市場變化，不斷對標分析，對集團資本開支進行指導和控制，合理降低了集團固定資產投資成本，大大提高了效率。

基於使用者獲益為基礎的各方多贏，就是吉利財務部門的計財邏輯。財務部門需要對各業務板塊、上下游，乃至市場狀況等非常熟悉，才有可能透過財務槓桿來帶動各方，最終達成這種非常極限的多贏，並且保障企業的利潤水平。

而在實現這種多贏的戰役中，財務成為吉利各部門之間，以及產業鏈之間，共同理解企業意圖、達成專案預期、深化共同信念、加強彼此信任的精密血管。

2025智慧吉利

不僅要投1500億搞研發

還得實現EBIT8%

怎麼做到？畢竟，如今市場狀況還不錯的豪華品牌，EBIT（息稅前利潤）總體也只能在5%左右，豐田這樣的效率高地型企業，在2020年達到了8%，代表了行業利潤水平的高地。

在不久前釋出的“智慧吉利2025”戰略中，2025年EBIT達到8%的KPI，著實讓觀眾捏把汗。這個任務，當然首當其衝的落在CFO身上。

戴慶認為，這個KPI首先是要求吉利人完成從汽車製造企業到科技出行企業轉型的思路調整和意識統一。

既然是軟體定義汽車的時代，那麼企業的財務思路就應該同步向科技型企業的財務思路轉變。智慧吉利要提升利潤率，就需要以智慧的手段來實現開源節流，在產業大轉型的機遇時代，開源比節流更重要。在智慧化支撐的業務閉環中，開源與節流也是融合一致的，核心就是科技提升效率。

比如，引入了智慧化和大資料的智慧架構研發體系，在未來五年，能讓吉利的研發效率提升30%。也就是說，1500億元的研發投入，在智慧架構加持之下，要發揮相當於當下2000億元的研發效率。

再比如，吉利科技集團的孵化成果，要最高效的融入吉利汽車的研發體系。比如出行科技智慧企業億咖通，在孵化成功之後，迅速形成實際量產能力，融入吉利汽車的整體產、銷、研體系。曹操專車的成功運營，直接為吉利的出行大資料的建立提供基盤資料庫。吉利衛星系統，以覆蓋全球，精確到釐米級的訊號水平，為吉利構建天地一體的衛星訊號系統。

剛剛釋出的手機業務，在未來不僅將和吉利的汽車產品打通，同時會以汽車所無法比擬的使用者量，為汽車的晶片、軟體、資料等技術提供爆發式突破的有力支撐。

從現實業務角度來說，以架構化平臺為基礎的硬體搭建已經完成，包括多品類動力總成在內的產品模組已經達到全球領先水平。

吉利具備了透過同步開發擴大國內外市場份額，同步滿足自身需求和供應全行業，來提升企業的規模效應，從而既開拓了多種形式的代工業務，又整體性的提升了架構、工廠的使用效率，從而同步達成了開源節流。

而最大的挑戰，就是如何向科技轉型本身要效益。軟體定義的汽車，從產品本身的售賣方式多樣化，到必然被開啟的汽車軟體消費市場本身，都具有確定性，然而具體的產品形態和業務模型，卻仍然在迷霧之中。而這是科技化轉型的汽車企業，能否最終到達科技型企業的財務彼岸的關鍵。

所以，在戴慶看來，吉利在未來五年裡，在智慧軟硬體領域的投入將會達到非常大的規模，到2025年，軟體投入將超過硬體。與之相匹配的是吉利的人力資源理念也將迅速與科技型企業對接。吉利鼓勵管理者大膽啟用專業能力高於自己的人才，放開專精人才收入邊界，吉利人未來不會因為某個專案負責人的收入高過CEO而覺得驚奇。

戴慶認為，就像2022年不能盯著銷量資料看，而要緊扣企業健康度看一樣，吉利的財務部門也不能盯著8%這個數字來看待2025，而首先要從企業發展戰略的角度來理解這個數字。不光財務部門要理解，更要站在各個業務板塊的角度，幫助業務部門來理解，這是一個符合智慧吉利轉型發展趨勢，並且既有現實實現路徑，又有突破性增長可能的數字。

財務部門在這次華麗的轉變之中，扮演的應該是聯結一切、糅合一切的角色，是把企業的科技化靈魂，化入體系、產業鏈，並最終傳遞給使用者的角色。

這一步無法在數字導向的2025戰略中體現，但是這一步會直接決定吉利的2025，究竟是一個硬搬過來的科技型企業，還是一家有強大的軟實力相匹配的真正的科技型企業。在戴慶看來，和2025年365萬輛的銷售目標一樣，8%的EBIT是智慧吉利能平衡、柔順的完成轉型的自然結果，絕不是一分一毛看著報表摳出來的財務資料。

至於1500億元的研發投入，在戴慶看來，這首先是吉利正常發展能夠擔負的投入，作為唯一一家研發投入進入中國企業前十的車企，吉利在過去十年累計投入了超過1300億的研發資金。未來5年1500億元的研發投入，預計佔銷售總收入的6%，這是吉利習慣的研發投入佔比，不會有太大的財務壓力，而需要吉利人理解的是，這也是吉利實現十四五規劃，乃至更遠期的碳中和、深度智慧化出行等命題的基礎。

最後，戴慶很誠懇地說，吉利的財務不僅要站在吉利企業發展本身的高度去審視自己的工作，還需要從一家中國領軍車企的角度來觀照行業發展的領先度和健康度，這要求吉利在關注自身發展的同時，必須對產業鏈有長效的思考和有效的支撐。

戴慶坦言，吉利對待合作伙伴，從來沒有竭澤而漁的想法，吉利汽車集團CEO淦家閱這樣描述吉利與供應商的關係，大家從來都不是甲方和乙方的關係，我們都是透過為共同的甲方——使用者服務，來獲得可持續、高質量的發展，大家是共生共贏的關係。

吉利就是要和優秀的供應商，共同堅守永遠為使用者追求技術領先、降低出行成本、創造產品驚喜的理念，形成中國式的產業共贏之路。

在任何一個成熟的汽車產業大國，整車製造商和供應商合作伙伴從來都是這樣的共生共贏關係，很高興，中國的汽車產業已經走到了這種廠商關係的層次，而領先、完整、可持續的產業鏈才是中國汽車真正崛起、超越的基礎。