托爾斯泰在《戰爭與和平》裡說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。實際上企業也是這樣啊。蘋果在2001喬布斯帶領蘋果在2001年打一場李牧之戰，並且在其極小的時候就敢於動用7500萬美金推廣IPOD。
這讓我想起了華為。在華為基本法的第二十二條講到：
" 我們的經營模式是， 抓住機遇， 靠研究開發的高投入獲得產品技術和效能價格比的領先優勢， 透過大規模的席捲式的市場營銷， 在最短的時間裡形成正反饋的良性迴圈。
不斷最佳化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。
在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩定性，美國產品的先進性，是我們趕超的基準。”簡直是異曲同工。
1997年的華為銷售額僅僅為41億人民幣。不僅和國際巨頭阿爾卡特，朗訊，愛立信等巨無霸相比談不上“高投入”和“席捲式”，就算和國內大唐，中興通訊的絕對實力也不佔優勢。那麼華為是如何實現的呢。
大家看記得中學物理上學的壓強的概念吧：P=F/S，答案就在這個公式裡，要想增加壓強有兩種方式：第一就是增加力量 第二呢就是減少受力面積，如同把一根鐵棒插入牆裡，找個大力士增強擊打力量當然是一種方法，如果沒有大力士，一個辦法就是將鐵棒的一端磨細，磨尖，磨成釘尖，釘尖頂天。
實際上華為不僅僅是這樣做的，而且還寫到了華為的基本法裡，叫做：我們堅持" 壓強原則" ， 在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上， 以超過主要競爭對手的強度配置資源， 要麼不做， 要做， 就極大地集中人力、物力和財力， 實現重點突破。
在資源的分配上， 應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配， 首先是對優秀人才的分配。我們的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
後面實施的IPD，只是把華為的經營共識給落實到流程、表單和組織裡。這也是為什麼華為實施IPD帶來巨大的成功，而其他公司卻效果一般的原因。華為在實施IPD的時候已經完成了，經營思想和經營假設的統一，IPD作為其經營思想和經營共識系統的落地的工具，當然發揮出巨大的威力。
公司上IPD的時候有經營共識嗎？有經營假設嗎？恐怕是沒有的。這就導致IPD缺少靈魂，譬如到現在大家都認為飽和攻擊是指的是有資源的大公司，而不適合微碼這樣的中小公司。其實小公司這樣資源和人員都有限的公司，更應該利用壓強原理，將力量聚焦，釘尖頂破天，快速突破。而非是是產品總量多，個體無競爭力，分散不聚焦的產品開發。
