戴珂：從服務的角度看SaaS，我們能看到什麼？

本文由36氪企服點評專家團戴珂原創。

36氪企服點評專家團——戴珂

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在IT和網際網路的產品開發和生產領域，從業人員已經飽和，所以IT行業才會出現35歲現象。

事實上，隨著服務經濟的到來，正如大部分勞動力人口，從農業和製造業，向服務業大規模遷移一樣；大量從業人員也將從IT和網際網路行業分離出來，進入企業服務領域。

而SaaS就是這一領域中，最具潛力的一種服務模式。

然而，現實中我們並沒有看到，SaaS與傳統軟體行業有什麼本質上的區別。那是因為，我們很少真正從服務的角度，來看待和經營SaaS，而只是將其視為一種軟體的提供形式。

這個世界貌似充滿懸而未決的難題，其實大部分都只是視角的問題。

一、從服務的角度理解SaaS

服務被認為很難描述和定義，或者直接被定義為產品功能，比如對CRM服務的定義。實際上，服務是有型的，因而可定義。即無論什麼服務，至少都有五個構成要素：設施、產品、資訊、人力和流程。以SaaS CRM為例，設施即雲部署，產品即CRM軟體，資訊可以是商機數量、交易金額等，人力可以是CSM，流程是如何使用才能達到最佳服務效果。

客戶是否心甘情願地為服務買單，取決於服務體驗。客戶能夠獲得的服務收益，包括顯性服務收益與隱性服務收益。比如CRM服務的顯性服務收益，是商機有效管理和轉化；隱性服務收益，是有一個有效的銷售流程。

SaaS的服務模型可以表現為一個服務包，如下圖所示。

SaaS的服務模型

這個服務模型可以很好地解釋，SaaS為什麼是服務，而不是軟體產品；SaaS的交付是服務包的交付，而不只是把軟體配置出來。

同時也能看出，服務與產品的關係，是一對多的關係。即一個剛需的服務，可以有多個產品實現方案。舉例來說，我們在簽約或付款之前，必須查詢交易物件的信用和企業風險情況，這個剛需的服務，對應多個XX查類的產品。

由此也可以認為，無論是對標賽道、還是產品定位，都是從服務到產品，而不是直接抄產品的作業。要想超越競爭對手，一定是從服務端價值入手，而不是從產品功能上超越。一個SaaS的競爭力，存在於整個服務能力，而不是軟體產品。

實際上，客戶並不能準確地表達出，他們需要什麼軟體產品；但為了達成其業務績效目標，可能會需要某種服務。

這樣看，所有賣軟體的，都是在猜使用者的心思；而使用者的服務需求，就寫在他們的腦門上。解決需求問題的區別，只是看問題的視角不同。

二、服務好，SaaS才好

每年都有“中國好SaaS”的評選活動，我一直就沒搞清楚，評價的標準是什麼。

一個SaaS的好與不好，如果是當作一個軟體產品去評，那隻能是自賣自誇，因為SaaS的產品側，就沒有好壞標準。不過，如果將其作為服務來評的話，就會有顯性的驗證結果，即客戶的服務體驗。

所以，我們就從服務的角度，分別以服務差異化、服務產能和服務質量等三個關鍵維度，給“好SaaS”做個定性。

服務的差異化，才是有意義的差異化

一個好SaaS，首先必須具有差異化的競爭優勢。

雖然到處都在講差異化競爭，但在整個SaaS領域，看到的卻是同質化。而產品同質化的結果，已經讓SaaS從一開始，就付出較大的代價，比如惡性競爭和價格戰導致的低價格。

這說明在競爭的出發點上，就選擇錯了。

在產品界被奉為圭臬的PMF，對於SaaS來說已經不再適用了。因為現在的挑戰，是服務能力與服務需求的匹配；而不是產品與市場的匹配。

如果按照PMF的思路，SaaS在任何一個業務領域，產品的同質化將不可避免。所謂的差異化無非是比功能的多少，這種差異化沒有意義。

如果說在產品層面，還可以有技術、專利和IP作為“護城河”的話；那麼，對於服務來說，這些護城河根本不存在，因為你不能限制對手的服務怎麼做。一些SaaS創業者固守技術和產品，不願意向服務邁出一步，就是擔心自己的技術競爭優勢會失去。

實際上，當你這樣想的時候，競爭優勢根本就沒有建立起來，更談不上失去。

一家SaaS公司要想在競爭中佔據有利位置，必須從服務的角度，建立自己的“服務優勝”標準，也就是客戶選擇你，而不是競爭對手的理由。

一個SaaS的競爭優勢，是由有意義的差異化決定；這隻能是服務的差異化，而非產品差異。

服務產能，是衡量好SaaS的重要標準

一個能解決客戶任意複雜需求的SaaS，不一定就是好SaaS，這還要看它的服務產能。

不但生產製造有產能問題，服務同樣也有服務產能問題。而且對於SaaS來說，服務產能還是一個評價好SaaS的最重要的標準之一。

所謂高服務產能，是指在服務需求發生變化的情況下，並不需要改變服務要素，也不會影響到客戶的服務體驗。

很容易聯想到，服務產能是SaaS的可複製性、規模化和效率增長的要求。傳統企業軟體之所以到了規模化增長的天花板，主要就因為沒有解決服務產能問題。SaaS的一些不符合行業規律的做法，比如個性化開發、私有云部署等，都會導致服務產能的降低。極端情況下，與企業軟體就相差無幾了。

必須認識到，即使服務產能的小幅降低，都會導致經營成本的大幅上升；更大問題是導致服務質量不穩定，使客戶服務體驗變差。

服務質量，是SaaS經營成敗的決定因素

SaaS既然是服務，那麼服務就必須有服務水平或服務質量的評價。

SaaS的服務質量，基本上是以客戶的預期為基準，由客戶的服務體驗給出的評價。因為在客戶的期望與體驗之間存在一條鴻溝，服務質量的管理目標，就是縮小這個差距。即要麼降低客戶的期望、要麼提升客戶體驗。

這裡面存在一個認知誤區，即把產品質量與服務質量混為一談。實際上，二者的管理方式是不同的；或者說，即使改善了產品質量，也並不一定能提高服務質量。很多SaaS公司始終在這個誤區裡打轉轉，無論在市場和銷售上遇到什麼障礙，回來就猛改產品，而不是先看一下是否服務端存在問題。

一個好SaaS應該是儘可能少的人工介入和干預，即服務包中的人工因素越少越好，最好由軟體按照流程自動化完成更多工作。因為人工的介入，會使SaaS的服務質量不穩定。比如資料營銷服務業務，由於不同建模和演算法人員的介入，每一個服務的質量可能不同。

好SaaS當然需要高服務質量。但是不是服務質量越高越好呢？其實也不盡然，因為高質量必定對應高成本。維持穩定的服務質量，持續改進才是合適的服務質量管理策略。

很明顯，服務質量與服務產能之間，存在著一個平衡關係。即服務產能在保持服務質量不變的同時，必須滿足服務需求的波動。

三、服務管理：SaaS運營的本質

最近，我收到不少關於SaaS運營方面的諮詢服務。我也知道，這些SaaS企業已經嘗試了研發、產品、市場、銷售和服務所有流程的最佳化，但仍然達不到經營目標，所以才會產生諮詢的需求。

在SaaS運營方面，同樣存在著一個認知誤區。即軟體企業的運營內容，並不完全適合SaaS。

SaaS運營並不是IT行業通用的運營流程和方法。本質上，SaaS的運營是服務的管理，即從服務的角度，圍繞獲客、留存、增長三個環節展開。

之所以用獲客代替銷售，是因為二者的目的不同。即獲客的目的是獲得服務機會，這是產生服務性收入的源點，從這個意義上來說，SaaS的獲客更像是BD。

而銷售的目的是為了成交，是產生合同收入的基礎。目標不同，產生的結果也會有差異，銷售導向型和服務導向型的銷售組織，會影響公司的銷售文化。每次有公司讓我推薦銷售負責人，我都會問他們：你是需要“生猛型”的、還是“外柔內剛型”的？前者可能會從0做到1000萬；而後者可能會從1000萬做到1億或更多。

無論什麼銷售型別，獲客階段的主要衡量指標是獲客成本（CAC）。在國內SaaS初級市場環境，客戶生命週期（LTV）不易確定情況下，努力降低CAC才是穩健的經營之道。

當然，有些SaaS企業，包括它們的投資人，都願意不惜一切代價，跑馬圈地佔領市場。如果說這套屢試不爽的策略，在toC消費網際網路領域還管用；但是放到SaaS領域，可能是一種最快的失敗方法。因為這種銷售方式不利於產生服務性收入，也就是訂閱的續費。

再說留存，它相當於是服務的復購，所以可用留存率指標來衡量。留存的對立面是流失，國內外SaaS一個明顯的經營差異，是流失率相差巨大。實際上，很少有SaaS企業是因為沒客戶而失敗，而是由於流失太大而關門。

留存與很多因素有關，比如獲客質量、服務交付和服務能力等。但本質上，客戶流失還是因為服務質量問題，即客戶期望與服務體驗的落差太大，又不能及時填補所導致。

至於說增長，是指在解決了獲客與留存機制的基礎上，透過重新資源配置，而實施的規模化發展策略。

如果單純把增長理解為客戶規模的話，那離失敗也就不遠了。實際上，衡量增長至少要有四個維度，即：規模化維度、增速維度、利潤維度和可持續性維度，每個維度又對應著具體指標。片面強調單一維度的增長沒有意義，是否健康增長，放到這個體檢系統便知。

寫在最後

現在的SaaS公司，還把自己定位為高科技行業。但從長遠看，SaaS企業更應該歸屬於服務行業。這個定位差別來源於是提供軟體產品，還是提供服務。

對於服務行業而言，服務提供者不必是產品生產者。代理商可能會成為服務代運營；SaaS除了按照產品定價外，還可以按照服務水平定價。

總之，從服務的角度理解SaaS，可能會改變行業的結構，擴展出新的商業空間。

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原文標題：《戴珂：從服務的角度看SaaS，我們能看到什麼？》

作者：戴珂

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