本週分享三個部分：第一部分源自哈佛商業評論對張瑞敏的一篇採訪，關於物聯網以及海爾的生態品牌戰略；第二部分源自位元組跳動架構調整，正式進入梁汝波時代；第三部分帶大家看看凌晨十二點的深圳科興科學園。
一、海爾的生態品牌戰略
一百多年前美國人弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒掀起了“效率革命”，科學管理自此誕生；五十年前，日本企業的精益生產掀起了“質量革命”，其典型代表是豐田汽車。
不同的商業時代誕生了不同的管理模式。時至今日，物聯網時代正在來臨。2021年6月，最具價值全球品牌榜在法國戛納揭曉，中國品牌入選18家，海爾集團是全球唯一物聯網生態品牌連續3年入榜。
以萬物互聯為主要特徵的物聯網時代呼喚一種能夠打破傳統行業/品類壁壘，有效促成動態多邊合作的模式，符合這種模式的品牌，可以稱為生態品牌。
海爾在2019年進入生態品牌戰略階段，提出搭建開放的生態體系，創造持續價值迭代的使用者體驗和與生態方增值分享的價值迴圈，顛覆傳統時代的零和競爭，從而獲得物聯網時代的高價值發展。
在哈佛商業評論針對張瑞明的採訪中，張瑞敏提到：
1、物聯網帶來體驗經濟，“商品是有形的，服務是無形的，但只有體驗是令人難忘的”，原來的很多產品品牌，無論是家電、服裝、汽車還是現在的網際網路，都可以把產品和服務做的很好，但在體驗經濟方面還需要進一步提升。創造新體驗有兩點不同：一是企業可以與使用者互動，產品是為使用者量身定做、為使用者服務的；二是體驗不是一次性的交易，而是要和使用者互動、永遠的互動。
2、第三次工業革命全要素生產率的增長是第二次工業革命的三分之一，因為第三次工業革命已經沒有那麼多新產品，增長在於使這些產品物聯網化，最終萬物互聯，為“我”服務、為每個人服務。以前是大規模製造，企業提供很多產品讓使用者挑選；現在是大規模定製，要為使用者提供個性化服務。
3、生態品牌建立，概括為三“無”：無縫體驗（使用者與合作方一體互動，使用者體驗迭代，直至終身使用者）、無界生態（產品、行業無界融合）、無感支付（物聯網地“物”為使用者自動下單付款），此三者是物聯網經濟的核心特徵。
如果從三“無”的角度觀察，蘋果在我的認知當中，是一個非常典型的代表。使用蘋果的產品，你會發現產品本身僅僅是一個載體而言，更多的價值是產生在服務上，比如各種裝置的無縫銜接、icloud家庭共享、照片推進等等，你是在不知不覺中習慣於這樣的體驗。而且蘋果的產品和系統一直都在不斷的升級和進化當中。大膽設想，後續隨著apple car等產品推出，蘋果將構建更加多樣的的互聯體驗。
4、海爾核心競爭力的變化：（1）以人的價值最大化為中心，而不是以產品價值最大化為中心；（2）取消科層制組織，成為幾千個小微，吸引外部很多人員加入，完全沒有邊界，成為一個無邊界的熱帶雨林式的生態系統。
我一直在想，有沒有一種形式的組織，能夠把打破傳統企業組織的桎梏，降低企業發展過程中的熵增，讓員工得以真正的自我驅動創造價值。海爾的模式或許是一個不錯的嘗試。這個部分可以再進一步學習和了解。
5、管理的變化：員工自我管理，而非企業管理員工，每個員工給使用者創造價值的同時，實現自身價值。
張瑞敏的管理思想深受管理大師彼得·德魯克的影響，德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，“在一個現代組織裡，每一位知識工作者如果能夠由於他的職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營及達成成果的能力者，就是一位管理者。”，從這個角度而言，每個個體都是管理者，都應該管理好自己，併為經營和達成成果負責。要知道這本書是在1966年初版的，不得不感慨大師的洞見極其深刻。
6、海爾生態的差異：把使用者作為創造價值的主體，而非作為流量變現的工具。與其他生態融合，把給使用者創造價值的人都聚合在一起，生態方都可以得到價值。
這或許是當下大部分國內網際網路巨頭應該思考的問題，在流量經濟的洪流當中，我們到底為使用者創造了什麼價值，或者我們應該如何為使用者創造價值。
7、關於生態品牌：兩個價值迴圈：一是使用者體驗迭代的價值迴圈，一是生態合作方增值分享的價值迴圈。使用者有了價值之後，各個生態合作方都可以分享價值，前提是要共同進化，在與使用者的互動中不斷進化，其中核心是鏈群合約。
8、關於生態品牌戰略的借鑑：核心是領導放權，讓員工自主管理。第一、員工要創造價值；第二，員工創造的價值要傳遞給使用者、使用者是否接受價值；第三是分享價值，員工可以分享創造出來的價值。
二、位元組跳動進入梁汝波時代
11月2日，張一鳴宣佈退出全球董事會，將席位交給了梁汝波。同時梁汝波透過內部郵件宣佈了組織架構的調整：
過去幾年公司經歷了快速發展，我們始終根據業務需要來調整組織，不斷推動組織結構最佳化和升級。隨著公司業務演化、團隊成長，各業務面臨不同的機遇和挑戰。為了使命驅動，始終創業，保持組織靈活高效，激發創造力，公司將按照“緊密配合的業務和團隊合併為業務板塊，通用性中臺發展為企業服務業務”的原則，做如下組織調整，成立六個業務板塊：
1.頭條、西瓜、搜尋、百科以及國內垂直服務業務併入抖音。該板塊負責國內資訊和服務業務的整體發展，為使用者提供更優質的內容及服務。
2. 員工發展部門的技能與職業培訓職能，轉型為職業教育業務，併入大力教育板塊。該板塊聚焦教育業務，致力於建立終身教育服務體系，覆蓋智慧學習、成人教育、智慧硬體、校園合作等領域，希望透過持續創新，服務教育生態參與者，實現“創新教育，成就每一個人”的目標。
3. 飛書、EE、EA合併成飛書業務板塊 。該板塊聚焦提供企業協作與管理服務，整合即時溝通、線上文件、日曆、音視訊會議等辦公協同應用，並提供OKR、招聘、績效、合同等組織經營管理類產品。
4. 火山引擎聚焦打造企業級技術服務雲平臺，將位元組跳動發展過程中積累的經驗方法、技術工具和平臺能力開放給外部企業，幫助企業在數字化升級中實現持續增長。
5. 朝夕光年負責遊戲研發與發行，面向全球使用者與開發者，提供頂級遊戲和打造玩家社群，為每位玩家帶來有趣和激勵人心的體驗。
6. TikTok負責TikTok平臺業務，同時也支援海外電商等延伸業務的發展。
隨著商業化模組的逐漸成熟，位元組跳動的業務版圖也更加清晰。據財經媒體披露，2021年位元組跳動的廣告營收預計會突破3000億，或將超越阿里巴巴成為國內排名第一的網際網路營銷平臺。
同時，2020年開始獨立運營的電商模組也取得了飛速發展。據說2021年的GMV將突破兩萬億，而根據阿里巴巴公佈的年報顯示，2021財年，阿里巴巴生態體系的商品GMV為人民幣8.119萬億元，那麼這意味著位元組跳動的電商規模已經接近阿里的25%。
此外，位元組跳動在2021年初開始試點的生活服務業務也在此次架構調整中併入了抖音團隊，未來亦具有廣闊的成長空間。
從抖音電商獨立運營開始，位元組跳動便下定決定從單純的流量售賣轉向完整的交易閉環。透過交易閉環的方式，一方面透過為使用者提供更加豐富的服務以提升使用者的粘性，另一方面也極大的拓展了更多的收入來源。當然，位元組正在進入的賽道也充滿了激烈競爭，它要面對的是在各自領域已經佔有絕對優勢的競爭對手。巨大的流量入口是位元組最大的優勢，位元組要做的在於把這些流量高效的閉環的新拓展的業務當中，同時打通內容、商品和服務相互促進和撬動的生態。
三、凌晨十二點的深圳科興科學園——照片分享
週一晚十一點二十三分於深圳科興科學園——大樓燈火通明，打工人正挑燈夜戰。
