編輯 | 于斌
出品 | 潮起網「於見專欄」
2021年10月末，追覓科技正式官宣已經完成了36億人民幣的C輪融資。根據公佈的訊息顯示，老股東小米集團、順為資本等在本輪融資中繼續追加投資，新股東則是以華興新經濟基金、CPE源峰領投和碧桂園創投戰略投資為代表。在本輪融資完畢後，追覓科技將從技術和產品兩個層面發力，力圖成長為行業領頭企業。
技術層面上，追覓科技會重點圍繞高速數字馬達和AI演算法持續投入。力求在相關專利研發數量和質量上鞏固自身的行業優勢地位；產品層面上，將會繼續探索更多高速馬達的應用領域，進一步實現創始人俞浩供給機器人“心臟”的理想。
然而，在公司順利融資的情況下，追覓科技的內部經營狀況卻問題頻出。作為2017年成立的初創企業，始終秉持著“不斷求索和成長的世界頂級科技企業”的追求確實值得鼓勵。這在公司主要創新研究專案：高速馬達、即時定位與地圖構建技術的研發成就中可見一斑。
但對於企業而言，技術研發的領先並不代表綜合實力的強大。就單從公司的組織結構分析，近1800名員工中，研發人數佔比超過70%。其餘專案板塊的人數總和也只有540人左右，卻要負責公司全部的非研發工作。這樣的內部人員組織結構失調，註定會成為公司發展的巨大隱患。
事實上，由於人事組織結構不合理引發的問題已經開始出現，並在一定程度上阻礙著追覓的商業規模擴大。
滲透不足，理念推廣落後規模
隨著人們對於智慧感知和導航演算法等技術的探索逐漸深入，這些技術的應用範圍也得到了極大擴充。現階段，以掃地機器人和自動洗地機為代表的智慧家電能走入消費者的視野，就是建立在成熟的技術體系之上。
根據奧維雲網的資料顯示，2015－2020這五年間，我國清潔類電器市場的規模已經從76億元增長到240億元，年複合增長率在24%左右。
另一項引人關注的資料是，2021年上半年我國清潔電器的零售市場規模已經達到136億元，同比增長超過40%。
2015-2020年中國清潔電器市場規模及增長率（資料來自網路）
根據圖片上市場規模的增長趨勢分析，在未來一段時間裡，國內智慧清潔電器的市場規模會繼續增加，但國內智慧清潔家電的滲透率卻低得可憐。
以目前知名度最高的掃地機器人為例。該類智慧清潔家電的滲透率尚不足5%。放眼全球，平均滲透率已經達到了17%，是我國的2倍多。造成這一現象的原因顯然是複雜的。但一項最直接的原因就在於相關企業在產品理念上的推廣不夠。
目前，有三類勢力在搶佔國內智慧清潔家電市場：以科沃斯為代表的傳統掃地機器人企業、以追覓科技和石頭科技為代表的初創企業和以海爾和美的為代表的傳統家電企業。
值得注意的是，儘管在科技感和設計感上初創企業更具優勢。但行業的龍頭依舊是科沃斯，佔據國內近一半的市場。這對於追覓科技而言應該是一項值得重點商討的戰略經營專案，但從企業高管層的發言中，外界並沒有聽到追覓科技對這一問題進行研究的意思。
這在一定程度上是一種企業內部營銷管理方面的缺失。「於見專欄」 認為，這似乎可以解釋追覓科技在後續的營銷中過度強調“借皮”和“踢館”兩種策略的原因。思維的侷限性必然會導致經營理念和推廣策略思維的狹隘。
儘管外界普遍認為追覓和石頭科技是整個掃地機器人行業的中堅力量，但眼下形勢依舊不容樂觀。
首先，在面對科沃斯這樣的老牌企業時，追覓的使用者粘性和知名度顯然不如前者。所謂的科技感、設計感，要想成為產品的賣點，需要建立在顧客看得見的前提下。這一點並不是靠廣告宣發就可以大幅改善的。
其次，在面對美的和海爾這樣的傳統家電時，追覓落後的就不僅僅是品牌知名度的問題。更重要的是國內相關產品零件供應鏈、生產線和組裝線的全面落後。這對於產品生產而言是極為致命的。
最後，是在產品滲透率方面的整體性落後。以小米的市場滲透策略為例。科技類初創企業，在面對具有品牌效應的競爭對手時，最高階的競爭手段應該是建立起產品文化氛圍。將企業自身的文化傳遞給社會，進而推動產品銷量；再以銷量做基礎，進一步補給和完善企業文化理念打造。
「於見專欄」 認為，現階段追覓科技應該討論的一個話題是：創始人的個人理想和企業的文化建設有密切聯絡，但並不完全代表產品的推廣理念也是如此。作為企業的主打產品，追覓更應該立足W10、V11等產品的市場推廣設定營銷議題。
借皮營銷，有勇有為卻無策略
追覓科技在行業內一直被視為是含著“技術”和“創新”金湯匙出生的企業。其前身是清華大學的“天空工場”學生組織，在上海正式成立公司後，大多數研發人員都是清華大學的畢業生。
這些學習的佼佼者必然對技術有極大的話語權，但問題也就在這裡。管理團隊過於年輕化，很容易走進“理想化管理”的實踐誤區，更容易陷入“好高騖遠”和“心緒浮躁”的陷阱。
佔據市場是要用實力說話的，而這裡的實力指的是綜合實力。包括戰略眼光、核心技術、行業經驗和風向嗅覺等。
然而，追覓科技在市場營銷上的表現頗具“匹夫之勇”。在公司成立初期，自身的市場定位就設定在高階清潔家電領域。在品牌知名度、使用者粘性和專業認可都缺失的情況下，就冒險直接衝擊在營銷各方面都表現不錯的戴森。
與其他一眾國產品牌一樣，都是慘敗收場。這對追覓科技而言是一場打擊，原本應該痛定思痛，從品牌經營的市場推廣基礎著手研究，但追覓的表現卻顯得急功近利。
營銷挫敗後，是資本對追覓科技這種冒失行為的不滿。然而，追覓的應對策略則是直接“抱大腿”。給外界的印象則是：年輕人過於自負，太執著於打破資本市場規則。
2017年，正式成為小米生態鏈的一部分，藉助小米的名氣吸引了大量消費者。首發產品V9吸塵器僅用不到一週時間便眾籌1000萬。
但是，這樣的借皮營銷對初創企業而言是極為危險的。在很長一段時間裡，追覓在消費者心中都是小米的子公司。這對於獨立品牌的發展而言是一種極大的限制，尤其是在小米集團手持重股的情況下，更容易成為小米的附屬品。
可能追覓的管理層也注意到了這一問題，在之後的營銷中進行了戰略調整：強借第二張皮。這一次，追覓的營銷策略則是有了“踢館”行業龍頭的既視感。
在有品直播眾籌中，追覓用自己的V9吸塵器直接挑戰戴森的V10吸塵器。透過“乒乓球拔河”的吸力對抗擊敗戴森，再用巨大的價格差進一步刺激觀眾，完成了當晚的“封神”一戰。
在收穫了大量粉絲和訂單後，2020年5月10日追覓科技再次“手撕”戴森。將自家新品V11 Dream eTime 與戴森的V11相比較。在高速電機效能引數一致的情況下，以價格戰再次取勝。
追覓與戴森產品效能對比影片截圖
由此可見，追覓的營銷團隊和管理層顯然更偏向於年輕人的“對抗”與“冒險”決策，缺少了些商業策劃應有的穩重。儘管在科技實力上有極大的優勢，在撕下品牌外衣的同時展現了科技創新能力。
但在據「於見專欄」 觀察，這樣的做法有兩個弊端：一是拉開了行業價格戰的序幕，很容易讓單一效能測試進入到價格拉鋸狀態，不利於行業的健康發展也限制了自家品牌層級的提升；二是帶偏了大眾的產品評判標準，使得行業創新研發的方向會走向極端。
就目前的情況來說，第二個弊端對追覓科技的負面影響已經出現了。
踢館標杆，外強中乾栽了口碑
當消費者在評價一件商品的好壞時，其評價標準必然是多元的。這就好比是火箭發射工程中，儘管有眾多的先進技術已經被研發出來，但世界各國的航天火箭在過去十年間並沒有發生革命性改變。其根本原因在於技術的可靠性、安全性。
同理，在智慧清潔家電領域，並不是科技實力夠強、核心技術引數夠高，產品就一定會受消費者青睞。其他因素，如產品外觀的人性化設計、操作介面的簡潔性、操作流程的便捷性甚至是產品的日常存放問題都是要重點考慮的生產指標。
遺憾的是，儘管在吸力和價格上戰勝了戴森，但追覓的差評率卻遠高於戴森。而消費者對追覓產品的吐槽並不侷限於某一個點，而是涵蓋了幾乎全部產品設計工作範圍。
消費者對追覓產品差評截圖
更為嚴重的問題是，在眾多差評中甚至多次出現產品質量問題的投訴。這使得電商平臺上追覓的評價分數一直下降。尤其是質量問題的出現，使得眾多有意購買者都選擇繼續觀察或直接回避。
結語
總結來說，追覓科技的出現確實在很大程度上填補了我國智慧家電的研發空白。但是過於集中化的人事組織架構，使得追覓科技除研發外到處是槽點。對自身行業整體發展的反思不足、營銷戰略缺乏穩重和市場根基以及設計缺陷和質量檢測問題等，都是追覓科技在發展過程中應該重視並加以改良的關鍵部分。
企業要獲得更大的成功，必須要建立起紮實的受眾基礎。引導消費者意願的，是貼合了消費者需求的設計，而不僅僅是創始人的個人理想。
