以下文章來源於中國經營報 ，作者朱睿李夢軍許元培
提到火鍋，大家首先想到的就是海底撈。中國餐飲行業，特別是火鍋行業的從業者，或多或少都會以海底撈為榜樣，或學習，或模仿，鮮有另闢蹊徑而出其右者。
巴奴或許是第一個公開挑戰海底撈的火鍋品牌，堪稱是火鍋界的攪局者。
2001年，杜中兵在河南安陽開了第一家巴奴毛肚火鍋，由此開創了毛肚火鍋品類，找到了自己的差異化戰略，走出了一條產品主義道路。有資料顯示，巴奴的毛肚點餐率達139%，翻檯率超800%，成為消費者心中冉冉升起的新星。
“產品就是初心，是我們永恆的力量。企業的本質不是做大規模，而是為顧客和社會持續的創造價值。我相信，產品主義一定會超越服務主義。”杜中兵在談及巴奴的產品主義時如是說。
巴奴是如何成為“火鍋界的攪局者”？它經歷了哪些發展階段，又在發展中得到了哪些經驗？
今天的文章帶你走進巴奴毛肚火鍋創始人、長江商學院EMBA31期校友杜中兵與“攪局者”巴奴發展二十年背後的故事，希望對諸多發展中的企業能有所助益。
作者 | 朱睿 李夢軍 許元培
來源 | 《中國經營報》
本文摘編自長江商學院案例《巴奴：火鍋界的攪局者》
本案例近日榮獲
2021拉姆·查蘭管理實踐獎傑出獎
《哈佛商業評論》
01
改變
改變傳統行業規則
（2001年~2009年）
20年後的今天，火鹼發制幾乎退出了火鍋市場。可以說，巴奴的這一創新，改變了整個行業。
餐飲行業中，火鍋的毛利率與淨利率相對較高。
2019年，火鍋行業毛利率達到56.46%，淨利率達到13.73%，但火鍋的行業集中度卻很低。
資料顯示，海底撈和呷哺呷哺分別位列2020年中國火鍋企業營收排行榜第一和第二，其中海底撈在2019年的市場份額為2.8%，呷哺呷哺為0.63%，而剩下的市場份額多分散在一些區域性品牌、特色火鍋品牌和獨立運營的小品牌手中。
2001年，杜中兵在河南安陽開了第一家火鍋店。
在此之前，他曾去四川重慶學習。重慶火鍋歷史上叫毛肚火鍋，即以毛肚為主涮品的火鍋。老重慶們一直把毛肚火鍋推崇為最具代表的、最正宗美味的重慶火鍋。
很快杜中兵就發現重慶火鍋的兩大弊端：一個是用火鹼泡發食材；另一個是使用老油做鍋底。
火鍋的食材中有很多幹貨，如毛肚、鴨腸、黃喉、魷魚等。
過去，由於這些食材不容易儲存，很多肉製品都是曬乾、風乾成為乾貨再儲存。但這些乾貨用水直接煮的話很難嚼動，為此火鍋店一般就會用火鹼泡發，如果處理不當，會影響食品的安全和口味。
使用老油做鍋底也是重慶火鍋的習慣。過去火鍋鍋底是不收費的，而且油的成本很高，鍋底就被反覆使用，成為老油。同時，老油的味道比較厚重，吃火鍋的口感比較好。
面對這兩個積習，杜中兵沒有經驗，不知道如何去決策。但他一直在思考，自己做火鍋的初衷就是為了給身邊的人做一個好火鍋，既然要做一個好火鍋就必須要有好的標準，按照內心的標準去做。
一次偶然的機會，杜中兵聽說西南大學的李洪軍教授研發的“木瓜蛋白酶嫩化”（Papain）技術，可以保證毛肚等乾貨泡發時的新鮮度，同時又天然衛生安全。
於是巴奴以此為基礎開發了綠色毛肚生產線，形成12道工序的標準化生產，能讓顧客吃到無害發制、美味健康的毛肚。
這樣一來安全問題就解決了，但又出現了新問題——成本過高。
用木瓜蛋白酶泡發的成本較高，而且鮮貨泡發出來一斤就是一斤，而用火鹼泡發的話一斤乾貨可以發到好幾斤，因此，巴奴毛肚的成本比其他火鍋要高出許多。但是，巴奴堅持下來了，20年後的今天，火鹼發制幾乎退出了火鍋市場。可以說，巴奴的這一創新，改變了整個行業。
為了不用老油，杜中兵也想了很多辦法。
比如把料炒好以後放上一個月，看一看這個料能不能當老料，重新和新料一塊炒，杜中兵發現這個辦法可行。之後又進行了最佳化，就是把用老料炒過的油發酵，然後用這個發酵過的油再去炒新料，實際上等於把油炒了兩遍，這個味道就和老油的味道差不多了。
除了製作方法，杜中兵也在材料上下了很大功夫。
比如花椒，一斤好花椒比一斤普通花椒貴三分之一，但杜中兵發現，用二斤好花椒炒出來的味道並不比三斤普通花椒差，因為普通的花椒會有雜質，雜質破壞整體的味道。如果貪圖便宜用了普通花椒，要炒出味道就要用很大的量，這反而增加了成本。
為了提高食材的質量和保障顧客的健康，巴奴決定走創新之路，摒棄行業陋習，當然也因此造成了火鍋成本的上升。
比如，當時巴奴的鍋底料要收十八元，而其他火鍋是免費的；巴奴的毛肚只有四兩便要價十八元一份，而其他家的毛肚八兩才要價十二元。
顧客經常會問，為什麼巴奴要收鍋底費？為什麼巴奴的毛肚價格這麼高？
這就倒逼杜中兵要想辦法跟顧客解釋清楚，想盡辦法獲得顧客的理解，他在火鍋店的房頂吊上旗子，把原因寫在上面。同時在餐桌上放一張選單，正面寫著綠色毛肚的好處，背面寫著火鹼發製品對人的害處。
2003年，巴奴堅持綠色健康火鍋的理念受到了媒體的關注，此後，巴奴一直都很火爆，顧客開始排隊用餐。
用了五年時間，巴奴在安陽開了五家店。這時，杜中兵發現其他的火鍋店幾乎都關掉了，只剩下巴奴一家。這讓他堅定了信心，也堅定了自己做好產品的初心。
他覺得把產品做好，真正為顧客服務，這條路是正道，是長久之道。
02
轉型
從模仿到差異化
（2009年~2018年）
2009年，巴奴進入鄭州市場，開始與海底撈正面交鋒。
從最初模仿海底撈，到找到自己的差異化定位，再到確立市場地位，巴奴用了10年。這是巴奴發展的第二個階段，也是脫胎換骨的一個階段。
早在2006年，杜中兵已經感覺到在管理上有些力不從心了。他覺得有兩三家火鍋店的時候，自己還能控制得住，但後來越發感覺到自己的無能為力。
恰在此時，一個朋友推薦他讀了商學院，他才開始瞭解到什麼是真正的管理。2007年，杜中兵成立了自己的公司，並設定了企劃部、財務部、應用部等相關部門，開始了真正意義上的公司管理。
2008年底，巴奴制定了五年發展戰略，決定進攻省城，亮相全國。
與此同時，巴奴在鄭州也遇到了市場上最強勁的競爭對手——海底撈。
在外人看來，巴奴似乎一直以海底撈為競爭對手。但實際情況是，當時海底撈已經完成了在國內很多省城的佈局，不管巴奴進入到哪個城市，一定會碰上海底撈。
海底撈在2002年進入鄭州，已經有了7年的客戶積累，並透過廣泛的服務取悅顧客。因此顧客無意中都會按照海底撈的服務標準來衡量。
巴奴作為後來者，也不可避免地學習了海底撈，除了擦鞋修指甲，能想到的服務基本上都幹了，但效果並不理想，這促使杜中兵開始反思。
模仿海底撈三年，巴奴為什麼不成功？杜中兵隱隱約約地感覺到，盲目地跟隨海底撈是沒有出路的，必須找到與海底撈的差異點。
第一，什麼是戰略？
杜中兵反覆地問自己，
“什麼叫戰略？就是先把自己的位子做好，不要搶別人的位子。因為你搶別人的時候，你就會丟了自己的位子。海底撈有他的位子，我就得找到我的位子。”
他意識到選擇巴奴的顧客大多是消費能力強、口味要求高的“社會精英”。
那麼，能不能把這群人的畫像做精準，能不能服務好他們？
第二，什麼是服務？
這裡麵包含兩個問題：
首先，“專業”是不是一種服務？
巴奴能不能透過專家型的夥伴和員工，圍繞產品不斷研究，不斷地給顧客提供好吃的產品，並把產品的熱點、特色、故事講明白，讓顧客知道錢花在了哪裡？
其次，服務是否需要有邊界？
的確，提供好的服務能讓一部分人找回被尊重的感覺。但在提供極致服務的過程中，會不會因為盲目而看不到問題的本質？比如有時候熱情的服務卻變成了打擾，讓客人不自在。
第三，憑什麼讓顧客為你的高價買單？
杜中兵回想巴奴最初在安陽的時候，別人家的火鍋店不收底料費，但巴奴收；巴奴的毛肚也比人家貴很多，但也成功贏得了顧客的認可。
憑什麼？杜中兵認為，是巴奴在原材料和產品品質上絕不妥協的態度。
反思之後，杜中兵開始行動。2012年，杜中兵對巴奴的市場情況做了詳細全面的調研。透過此次調研結果，杜中兵更加堅信，盲目地跟隨海底撈是沒有出路的，必須找到與海底撈的差異點，而這個差異點也必須是產品。
在明確了自己產品的核心競爭力後，杜中兵把“巴奴火鍋”改名為“巴奴毛肚火鍋”。同時將十幾家店鋪的廣告語都調整為：“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，鎖定產品主義的定位。
雖然一些人對他的做法有爭議，但店裡客流量越來越大，這讓他覺得這一改變是成功的。
2012年調整以後杜中兵就一直在思考，為什麼這麼一個小小的調整會給巴奴帶來這麼大的力量？因為調整前你雖然做了一些事，但你沒有真正讓顧客體驗和認知到你的差異化。
隨後，巴奴索性把模仿海底撈的服務全部都刪掉了，如送眼鏡布、舞面等。把重心全部放在產品上，重新梳理產品，著力打造巴奴的產品特色，全面圍繞產品展開差異重新構建。
經過產品的迭代升級，到了2014年，巴奴的客單價已經超過了海底撈，上桌率也超過了海底撈。這一階段，巴奴迎頭趕上了海底撈，杜中兵也在此時形成了自己更加完整的經營理念。
杜中兵認為，餐飲是一個完整的體驗，就像一臺戲一樣，需要一點一點去構建、塑造和呈現。
一般餐飲企業認為，一個菜品再好吃，顧客再滿意，如果供應鏈管理成本太高，或者不穩定，他們就不會做。
但是巴奴的理念相反，杜中兵認為如果顧客需要，他們會竭盡全力開發出成本合適的新菜品。
隨後，巴奴開始更加有意識地開發新菜品。
巴奴對原材料嚴格把關，不斷縮減菜品的SKU，聚焦毛肚及相關菜品，並藉此講述關於食材的好故事，創新了行業裡很多的新菜品。巴奴把一些核心產品定義為“十二大護法”，試圖透過打造爆款菜品來拉動品牌消費，提升每個單品的號召力。
在其他火鍋店因為鮮鴨血運輸保鮮難，而放棄鮮鴨血只賣成品鴨血的時候，巴奴用了266天，幫助供應商進行車間改造，獲得符合質量檢驗標準的鮮鴨血，並一舉攻破保鮮與運輸的難題，讓消費者在巴奴吃到了不加防腐劑的100%純鴨血。
還用了兩年時間，透過跟農戶合作，將只有在農村才能吃到的冬季打過霜的笨菠菜，送到了巴奴全國所有門店的餐桌上。
巴奴的產品不僅打動了顧客，還打動了不少火鍋店的同行，導致全國火鍋行業出現“毛肚熱”，打出“只用一次性牛油”的口號。很多火鍋店同行爭相效仿，紛紛跟進推出新產品，也開始向“產品主義”靠攏。
經過幾年的深耕，杜中兵也逐漸完善了產品主義的核心理念。他認為產品主義有四層理念。
第一層是品質，產品品質本身是最基本的門檻；
第二層是獨特性，只有具有了獨特性，產品才能讓顧客持續認同，獨特性賦予了品牌更高的溢價空間，從而為企業帶來更多價值；
第三層是信念，產品不僅是某一個人或某一個部門的事，而是企業內部的文化和理念，是一種流程和機制，這樣才能真正地讓產品更好地去迭代、創新；
第四層是故事，是一個城市的符號或代言，是人們心靈中的一種歸屬，比如來北京一定要吃烤鴨，來上海要吃生煎，來武漢要吃熱乾麵。
產品主義不能僅僅停留在功能的做法，必須要形成上下四層一體化的構建，才能真正形成以產品思考問題的模式。
03
供應鏈
迴歸餐飲本質
（2018年至今）
2018年巴奴北京首店落地悠唐購物廣場，2019年上海環球港店營業，2020年12月巴奴南京首店開業，都是迅速打響品牌。在此期間，巴奴也不斷地進行著全面最佳化，升級了品牌定位、供應鏈和管理模式。
2020年，巴奴調整了定價和門店設計，並確定了“服務不過度 樣樣都講究”的理念。
用杜中兵的話說，那些真正懂食物、講品質的顧客，他們直達食物本源，追求食材和工藝的講究。這類人群更專注、更會生活、更具有消費力，也願意為好產品買單。
為此，杜中兵反覆問自己，餐飲難道必須用食品工業的方式來解決嗎？巴奴透過打造第三代供應鏈，作出了自己的回答。
在杜中兵看來，餐飲行業一直存在著兩條道路。
第一代供應鏈是採用西方的工業化、冷凍化的方式組織的，如麥當勞和肯德基的供應鏈，這種供應鏈往往一個月配送一次，都是冷凍食材。杜中兵認為這與中國的餐飲文化完全相悖；
第二代供應鏈是隨著中餐連鎖店的崛起建立的中央廚房模式。中央廚房雖然有了一定的個性化特點，但還是為了連鎖化而連鎖化，為了標準化而標準化，供應鏈的目的還是希望更簡單更高效地配合門店，並沒有從真正要做極致美味的產品出發。
而巴奴提出的第三代供應鏈則是以“極致美味”為理念、標準化為手段的思路去做的，是用需求倒逼供應鏈，如能冷鮮就不要冷凍、能天然就不要新增劑、能當天就不隔夜，只有能做到這些才是第三代供應鏈。
杜中兵認為第三代供應鏈就是要完全迴歸中國人吃飯的傳統。這也是巴奴提倡的第三代供應鏈的核心理念。
巴奴供應鏈的思維方式是從全產業鏈上去思考，從餐桌倒推到養殖、種植，全面思考如何改變餐桌、改變消費習慣，改變人們對於食物的認知，改變整個產業鏈所有的供應商、合作商，也會改變團隊內部的思維和價值觀，推動整個行業去改變。
因為火鍋店和中餐館不一樣，火鍋店每一道菜都是食材，唯一能改變的就是上游。因此，巴奴的很多食材是直接到產地，與農戶共同開發出來的，比如巴奴與農戶磨合了兩年，才開發出笨菠菜；在巴奴20週年之際，巴奴與王家渡共同開發了低溫午餐肉。
有了對產品的極致追求，巴奴以此為核心，倒逼自己建立了強大的供應鏈和中央廚房。
04
觀察
巴奴的未來與挑戰
2021年5月，巴奴20週年之際，杜中兵回顧了巴奴20年的發展，進一步強調了自己對於企業本質的理解。
他認為，
企業的本質不是為了做大規模，企業存在的目的是，為顧客和社會持續地創造價值。只有創造價值，企業才有存在的意義。
至於規模能做多大，杜中兵相信有更多的人認同和認可巴奴的時候，企業的規模自然會增長。
發展至今，巴奴已經在產品主義的道路上越走越遠。這一理念也帶給了巴奴良好的口碑。但競爭沒有休止符，產品主義能否持續帶領巴奴走上行業領先的道路？市場需求隨時在變，沒有永恆不變的商業模式，巴奴的產品與發展模式很快會被其他品牌複製。
比如同樣是港股上市的九毛九餐飲集團，旗下推出的“慫重慶火鍋廠”品牌，喊出“靈魂是鍋底，頭牌是牛肉”的口號。有了巴奴毛肚珠玉在前，確實讓消費者很想嘗試一下，慫火鍋的牛肉到底有何奧妙？
由此我們可以看到，一場火鍋業的深層變革正在發生。一些頭部品牌為了爭奪新消費群體，已經開始拋開價格戰，轉向了提供安全可靠的供應鏈和持續輸出爆款菜品。
同質化競爭、模仿盛行的激烈競爭之下，巴奴作為行業跟隨者的後發優勢或許會逐漸消失。靠第三代供應鏈做到所有食材“一天一配”、原料零新增進行的“差異化發展”“產品主義”能否帶領巴奴走向行業領先，還需要拭目以待。
（案例作者為：朱睿，長江商學院市場營銷學教授、社會創新與品牌研究中心主任、EMBA專案學術主任；李夢軍，長江商學院社會創新與品牌研究中心高階研究員；許元培，長江商學院EE專案課程設計經理。）
