以“體驗迭代 價值迴圈”為主題的第五屆人單合一模式引領論壇於2021年9月17日在青島舉行。此次論壇由海爾集團、加里·哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦，參加 本次論壇的政府領導和海內外學界、企業界意見領袖共同探討了物聯網時代的企業轉型之道。MLab管理實驗室創始人及主任、倫敦商學院客座教授加里·哈默發 表了主題演講，對物聯網時代的組織管理模式進行了全新闡釋，並認為鏈群合約是海爾最令人興奮的創新。
加里·哈默表示，當科層數量達到六個或更多時，企業出現的問題就會需要很長時間才能吸引領導稀缺的注意力。領導從感知到變化再到作出決定和響應，這之間有很長的滯後期。這就是為什麼大公司幾乎總是被未來所拋棄。
加里·哈預設為，企業之所以經常走彎路，是因為把選擇戰略和方向的責任賦予了高層的少數人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個人意願來適應和改變，情況本不應如此。
以下為演講內容：
1 管理是什麼
許多公司舉行盛會來推出一個新的產品或服務，但海爾把我們聚到一起共同慶祝管理的進步。對我來說，管理是指那些我們在完成個人無法完成的工作時所用到的工具、過程、結構和方法。
在這個意義上，管理就是象徵著人類成就的技術。海爾十餘年來一直在不懈地、創造性地推動這項技術的發展。今天，我們在此一起探索最新的技術，拓展我們的思維，並從無限的可能中得到啟發。
2 組織敏捷度如何提升
首先我要問一個簡單的問題，我們如何建立一個扁平化、互聯性、快捷型的組織？如何避免出現層級化、“筒倉”型、緩慢性的組織？對世界各地的大多陣列織來 說，這是一個重大挑戰。他們中的許多人正逐漸意識到，學習海爾有很大的好處。但總體來看，世界各地的領導者們仍然大大低估了集體智慧、自組織以及P2P網 絡的力量。
紐約證券交易所的交易大廳用收集到的最好的資料作出買入和賣出決定。有趣的是，在過去50年裡，紐約證券交易所本身的業績表現超過了在其中上市的每一家公司。數百萬投資者的集體智慧所制定的資源分配決策，要比世界上最聰明的CEO做得更好，這就是集體智慧的力量。
矽谷的本質是三個市場：實驗性資本的市場、新觀念的市場、人才的市場。矽谷沒有一個總的CEO，沒有人對網路安全、人工智慧或自動駕駛汽車的發展作出重 大決定。這些決定是由成千上萬的企業家和投資者作出的。然而，這些資源在最有前途的機會背後不斷聚集。在這個過程中，已經創造了數萬億美元的新財富。
讓組織從垂直過渡到水平，是對組織結構和執行方式的史詩般轉變。如果讓所有人畫出他們所在的組織，他們很可能會畫出一張看起來像金字塔的圖片。金字塔很簡單，能讓企業快速壯大，但它不是一個網路、一個社群，它是科層機構的外骨骼。
3 科層制：遲鈍且緩慢
然而，科層制仍然是世界上大多陣列織的結構和執行方式，權力垂直分層，戰略由高層制定。員工為稀缺的資源——晉升機會而競爭。然而，這種架構正在迅速成為有礙競爭的不利因素。
當科層數量達到六個或更多時，企業出現的問題就會需要很長時間才能吸引領導稀缺的注意力。領導從感知到變化再到作出決定和響應，這之間有很長的滯後期。
這就是為什麼大公司幾乎總是被未來所拋棄。在這種等級森嚴的組織中，人們依賴於少數企業領導者的願景，如果這些領導者的學習速度趕不上週圍世界的變化速度，組織就會停滯不前，這種情況就會一次又一次發生，即使像微軟這樣的偉大組織也遭受了這種挑戰。
在每個員工和使用者之間保持零距離，每個人都對最終的使用者負責。如果企業能建立這樣的組織，就不會對未來感到恐懼，就能捕捉到更多機會，海爾正在向我們展示如何做到這一點
比爾·蓋茨不久前說：“我曾犯下的最大錯誤就是因為管理不善，導致微軟沒有推出像安卓那樣的操作平臺。”他說，市場上剛好就有一個非蘋果作業系統的存活 空間，大約值4000億美元。本應該是微軟而不是谷歌賺這筆錢的。當iPhone剛推出時，當時的微軟執行長史蒂夫·鮑爾默說：“iPhone永遠不 會得到任何市場份額。”鮑爾默就是被過時的心理模型所束縛了。
4 金字塔下無創新
企業之所以經常走彎路，是因為把選擇戰略和方向的責任賦予了高層的少數人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個人意願來適應和改變，情況本不應如此。
大型組織是非常令人無力的。在科層制企業中，人的權力與等級相關，等級越高，決定權越大。權力會逐級遞減，當權力到達底層的時候已所剩無幾。
因此，科層制的組織幾乎像一個種姓制社會，區分了思考者和實幹者。一位世界知名諮詢公司的管理合夥人幾年前在《哈佛商業評論》上說：“當其他人在運營中埋頭苦幹時，黃金三角（執行長、首席財務官和首席人力資源官）則展望和探究大局以塑造企業的命運。”
這是一種可怕的思考方式。這本質上說的是，我們要忽視、放棄組織內99%的主動性和獨創性，要依靠高層的少數人去尋找未來。這是非常糟糕的賭注。但是，當我們環顧世界時，會發現太多組織存在這種態度，令人見怪不怪。
科層制非常缺乏靈活性，所有的商業決策，所有的單位邊界都是硬性規定的，而且需要大規模的重組。通常需要一到兩年或三年的時間來改變原有的結構，然後才 能固化某種工具來鎖定新的組織結構。另外，科層制組織是高度政治化的。我們知道，科層制是一個多角色的遊戲，這個遊戲是為了地位權力的賭注而進行的。因 此，在科層制組織中，要學習如何管理，如何轉嫁責任，如何就目標進行談判，但這些行為並不一定與為使用者創造價值相關。
5 海爾：物聯網時代引領者
海爾最令人興奮的創新之一就是建立了海爾的鏈群。海爾有成千上萬的小微和成千上萬的供應節點，但只有鏈群，即生態鏈小微群才能把它們結合在一起。
海爾早已不再僅僅是一個家電公司，它是物聯網世界的引領者之一。海爾的鏈群包括衣聯網、食聯網等。鏈群本質上是一種不停改造公司的工具。如果有人看到一個機會，就可以啟動一個鏈群，也可以邀請其他人加入。大家可以對公司一些雄心勃勃的目標進行競單，發起新公司。
目前，整個海爾內部大約有340個鏈群，所有參與鏈群的小微公司都是該鏈群的一部分。所有的小微、所有的節點都簽署了同樣的合約，對使用者有同樣的承諾。 因此，每個人都要對使用者負責。將大家聯絡在一起的是一個共享的賬本，每個人都有相同的財務資訊。一個共享的平臺讓所有小微可以很容易共同編寫合約，並透過 共享網路支援所有的溝通。
從本質上講，海爾正在建立一個組織，它是流動的，可以簡單地移動、適應和重新調整，沒有傳統科層制系統的條條框框。這背後的設計目標相當簡單，但這個模式的生命力非常強大。我推薦所有組織去了解這個模式，其目的是為持續不懈地尋找新的使用者需求創造激勵機制。
在尋求機會的組織中，資源的重組變得容易，不必再等待某個領導來更改預算或調動員工，就可以促進產品和服務無縫整合到新的解決方案中，快速迭代使用者體驗。最重要的是，鼓勵並釋放了企業家精神。
張瑞敏是這樣說的：“在物聯網時代，員工必須擁有自組織能力，否則就會太過遲緩、成本太高，並且反應不夠靈敏。員工必須以使用者為領導而不是以企業為領 導。”海爾在向人單合一模式轉型時，去掉了12000名中層管理人員，中層將永遠不會在海爾再次出現。這意味著讓每個員工有真正的主人翁意識，擁有自主 權，擁有一個讓他們有歸屬感的事業。這意味著可透過內部市場和內部契約管理的協調快速實現改寫和重組，依靠員工自身的力量進行自組織，並給他們提供平臺和 工具。
在每個員工和使用者之間保持零距離，每個人都對最終的使用者負責。如果企業能建立這樣的組織，就不會對未來感到恐懼，就能捕捉到更多機會，而且會吸引世界上最聰明、最有創業精神的人。海爾正在向我們展示如何做到這一點。
（演講整理：海爾模式研究院）
