改革開放40年，中國太多的創業者和企業家善於看外部世界，訓練了把握商機、找風口、創新模式的能力。但是，他們很少向企業的內部看。
向內看什麼？看組織。
小米用了不到8年的時間成為了中國了最年輕的世界500強。小米成功的要素有很多，但其中最重要的是，小米的組織架構是隨著組織的發展而變化。短短8年內，小米對內部的組織架構做了7次大調整。從原來的“游擊隊”，成功地演變為“正規軍”。
那麼，小米組織架構的奧妙在哪呢？今天小編就為大家解析一下，之後會以這個為案例再詳細講述外貿的組織架構如何搭建。
“天下武功為快不破”，在如今快速發展以及競爭激烈的環境裡，網際網路思維講究一個快字。很多外貿人員一直在抱怨阿里巴巴平臺的規矩天天在變，但這也體現了阿里一直迎合著市場變化而做出調整。小米也不例外，他們一直用著極致扁平化的組織架構，來應對快速的市場變化↓↓↓
小米那麼大的一個組織，層級只有3-4級。對於市場敏捷的反應，無需層層彙報，就可以決策。輕裝上陣，行軍也好，打仗也罷，都非常敏捷。
另外一個小米成功的秘訣就是，初創期間，小米對員工沒有實施KPI考核。這點大家一定很驚訝！！在整體商業模式不是成熟，加上人員不是很穩定的情況下去做KPI考核的話，其實是不合適的。因為不穩定因數太多，再加上沒有資料沉澱，所以很難做出有效的KPI考核指標。當然，後期等也公司進入穩定期，成熟期之後，KPI，OKR，平衡記分卡等績效考核工具是必不可少的。
接下來我們來看看和外貿息息相關的馬老師企業的業務組織架構。相比小米敏捷的組織架構來說，阿里巴巴的組織架構是業務導向的↓↓↓
拿我們熟悉的阿里巴巴ICBU（alibaba.com）業務部來說，阿里巴巴業務部門分為三大塊：業務中心，銷售支援中心和HR（政協）。
銷售支援中心主要是輔助業務部門簽單，所有新人入職後都要透過杭州總部的銷售管理培訓中心進行培訓。培訓內容包括業務、企業文化和綜合技能。這樣大大增加了阿里業務部門的戰鬥力。與此同時，透過資料中心的客戶資料以及銷售工具的提供，業務部門不單單在糧草方面，在武器方面戰鬥能力也得到了大大的提高。
和其他公司不同的是，阿里把培訓放到了事業部內部而不是HR裡面。這樣就有效結合了實際業務中的問題和苦難點，給予相對應的培訓。這也是阿里巴巴組織架構的巧妙所在。
除了上戰場以外，有效的精神療養也是非常重要的。這個時候，HR（政協）就登場了。和其他公司的HR相比，阿里有HRBD的功能。這個功能主要是透過和業務部門共同出差和拜訪客戶，更好地瞭解業務部門的用人要求以及工作困難點。其次，HR（政協）結合業務部門也起到了阿里文化傳遞以及關懷的作用。政協會定期的舉行各種團隊建設，開展精神鼓舞激勵等。特別是對於現在90後的員工來說，政協的作用是必不可少的。阿里巴巴透過這樣的鐵三角組織快速複製阿里鐵軍，在外貿平臺的市場佔有率取得了絕對性的優勢。
今天分享了兩個組織架構的成功案例，那麼外貿上的組織架構該怎麼做呢？這個問題根據公司的不同時期和規模大小是完全不同的。但是這兩個案例，我們總結之後可以得到幾點啟發！！
1. 初創期間，組織架構需要扁平化
2. 在人員和銷售業績不是很穩定的時候不要實施績效考核
3. 組織架構需要業務導向，也就是說其他部門要有效的支援業務部門的開展
