職業化的概念，對於搞過幹部人事工作的同志，並不陌生。對於軍隊幹部條口的同志，可能也是討論過多少年的事。但對於諸多局外之人，似乎是近幾年的事，很新鮮，也很奇特。
於是左揣摩，右猜測，居然說道出來好多新花樣來。
因此，有必要仔細分析一下，便於斟酌。
關於職業化，按照某些權威的說法，冷兵器時代拼的是武術，熱兵器時代拼的是裝備，未來戰爭拼的是技術和智慧。
由此，引申出軍隊專業化的話題，再進而討論出軍官職業化是實現專業化的一條路徑。
應當承認，職業化是與專業化緊密相聯的，一方面，造就專業化的隊伍，不僅僅是軍事力量升級的要求，也是社會經濟政治向高階階段發展進步的要求，另一方面，職業化的隊伍又迫切需要其中的個體積累或者具備相當深厚的專業素質。
但是，這並不意味著，專業化就等同於職業化，這些細分的隊伍中間的每一個具備專業化要求的個體，都必須職業化。職業化不是實現某個集體、某個領域專業化的唯一路徑。
一般認為，職業化在群體層面有三個內涵，一是與工、商、文、教等職業的平行職業性（注意，西方在剝離了行政管理的政治屬性後，也把事務類行政管理，即公務員歸納為一種職業）；二是以服務於經濟、社會為目的的服務性（為政治服務的，西方叫政客，政客未必是種職業）；三是具備專門化智力和技能的專業性。
而在個體方面，也有三個特徵，一是忠誠於該職業，二是終身從事於該職業（牽強點，說長期吧），三是具備可以在職業中發揮的服務價值。
軍隊是一支武裝力量，同時，在中國又是是執政黨直接指揮下的武裝集團，是一支政治力量。軍隊中的管理者既是國防建設的指揮員（所以謂之軍官），又是社會主義制度建設的精英骨幹（所以謂之幹部）。
由於軍隊力量編成和戰鬥力的需要，現役幹部隊伍的人事管理必然是金字塔結構的層級序列管理，且又是遞級式的選撥任，這就決定了絕大部分人員又不可能終身或者長期從事現役幹部（軍官）職位。
關於職業化與政治化的關係，這裡不去多談，相信“黨管幹部”、“黨指揮槍”原則的堅定支持者自有觀點。僅就現役幹部（軍官）履職的長期性、甚至終身性角度來看，職業化的人群，必然是需要細分的，一個結論是明確的，那就是，決不應當是鬍子眉毛一把抓式的對待所有現役幹部，特別是年輕的營以下現役幹部。
根據原國務院軍轉辦主任何憲的說法，實行職業化的物件，是限於團以上的現役幹部的，這有一定的可行性。
簡言之，正是由於軍隊的暴力性和鬥爭力量的結構性，以及它在國家治理環境中的政治性，加之軍官來源的大眾性，使得軍官的“職業化”程序比之地方任何一個行業、任何一類職業都困難複雜得多。
在公務員群體只提出專業化，但尚未公開倡導職業化的形勢下（其原因當然不是集團利益問題，可能推測的原因可以參見趙宗鼐同志當年關於公務員制度的有關文章）。
對軍官這類群體超先提出職業化，的確頗有“萬軍之中取上將首級”的快感。可是，快感只是一種體驗，成功的關鍵卻重在於效果！
軍官職業化改革的一個目的，就是在軍隊內部專業分工越來越細的大背景下，選拔優秀人才到能夠勝任的崗位，因此必須有效預防幹部晉升滑向彼得原理陷阱。綜合上述現象和原因分析, 筆者對未來軍官職業化改革提出以下建議:
1. 科學設定晉升年限，延長勝任週期。
目前很多崗位任職年限比較短，勝任幹部過早調離崗位，對部隊建設是一種損失。根據崗位性質設定最低年限，可以使軍官晉升整體呈現先慢後快、關鍵崗位慢輔助崗位快的趨勢（也有必要出臺一些政策，降低延長任職週期後的工作壓力）。
同時規定晉升關鍵崗位時還須達到規定的服役年限，避免部分軍官“瞄準崗位幹”、“數著年頭幹”。對能力相近的兩個職務如正連與副營、正營與副團，編設一個軍銜平穩過渡，同時也減少了層級組織，提高了效率。
2. 完善晉升雙重階梯，打破“官本位”思想。
既然不能單純把晉升作為激勵勝任的最好方式，那麼就要啟動其他舉措激勵勝任者。在未來以軍銜為基準的等級制度的前提下，宜借鑑《公務員法》的職務與職級並重的“雙梯制”晉升方法, 豐富原有的職級—福利掛鉤的待遇體系。
比如根據軍官類別、專業、崗位的不同，從軍事職業流動、風險等特殊性出發，設定較高額度的基層補助、風險津貼、分居津貼、榮譽津貼，並給在基層一線長期工作的指戰員以隨軍分房、父母就醫、子女上學等方面的政策傾斜，讓勝任崗位的基層一線指戰員即使得不到職務上的提升,也能安心本職工作。
進行系統科學的績效評估，依據評估結果分等級發放工資津貼，防止出現長期“稱職”引發的崗位倦怠。
同時改變“只上不下”的常態,對於在工作中無所事事、對工作不負責的軍官, 降低他們的級別，使軍官樹立危機意識，有效激發他們的工作熱情。
3. 加快人才流動，擴大選拔範圍。
不勝任不一定沒出路，年近三十的博士或許難以拿出過硬的軍事素質在戰士中樹立威信，但卻可以發揮專業優長提高部隊戰法的科技含量；一名習慣了“單打單”的優秀機關幹部很有可能不適應基層“單打多”的工作模式，但卻可以高標準精細化的辦好公文和會議。
如果這樣的人到了不稱職崗位就晉升無望甚至脫下軍裝，必然會導致部隊人才的大量流失。在軍官職業化改革中，應從年輕幹部開始就培養一種“居無定所”的意識和作風，在多個崗位上歷練，這樣便於將不勝任幹部調整到勝任的崗位上施展才華。
短時間的輪崗流動也有助於消除因長期處於同級別的勝任崗位上帶來的職業倦怠。另外，在同一崗位來歷練的人多了，人才儲備庫就盤活了，選拔範圍也擴大了，可以顯著降低晉升後的不勝任機率。
4.制定完善的“人—崗”匹配研究系統。
軍事院校應在將生長幹部學員分配到工作單位的同時，附贈一份軍事素養、政治水平、組織能力、協調能力、智力、藝術能力等方面的綜合測試成績，工作單位人事部門在此基礎上結合軍官任職經歷對上述指標進行測試調整，作為選人用人的資料基礎。
另一方面，對不同級別的各個崗位進行職位分析, 明確各個崗位所必須承擔的責任, 細化各個崗位對具體的管理能力、業務水平、學歷等不同能力的要求。
在人員晉升時, 參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以取捨, 使其能力與崗位相適應, 來保證各級管理和技術崗位的人員都基本符合本崗位的要求。
同時推廣代理任職制度，給擬提升的軍官設計半年的代理期，考察他獨立工作的能力。由於“代理”只是一個臨時性的職務,取消“代理”並不會對代理者本人造成任何打擊, 然而這樣可以使組織避免一次錯誤的提拔。
