看三種迥異的特質如何在他身上合而為一。
文 | 宋瑋 黎詩韻 黃俊杰
編輯 | 黃俊杰
連續創業者唐彬森在網際網路圈摸爬滾打十年，賺過大錢，但沒有獲得和賺錢能力相匹配的名聲。2016 年，他一腳踏入飲料行業，在這裡，他終於成為了一名網際網路大佬。
唐彬森所創立的元氣森林，今年僅無糖氣泡水就賣出了 1 億箱——其中 80% 來自線下銷售。元氣森林沖進了傳統飲料企業牢牢把持的線下渠道，今年賣飲料收入預計有 83 億元，趕上 1/3 個農夫山泉——農夫山泉已經成立 25 年。
一群做遊戲的年輕人，五年創造了整個中國消費行業這些年最大的創業成功故事——這在幾年前幾乎沒人能想到。
38 歲的唐彬森可能也沒有想到。十多年的創業生涯，他已然成功，但主要在網頁遊戲、導航站、工具出海等投入短回報快的生意。直到唐彬森找到了飲料這個大行業，一個還沒有被網際網路成功改造過的行業。他試圖推倒規則，創造新的規則。這和他的性格，以及他連續創業成功帶來的自信有很大關係。再加上新鮮的錢，一切都顯得這麼熱鬧——正如過去十年的中國網際網路一樣。
在唐彬森身上，你能看到三個顯著的特點：像超級富翁一樣有錢、像海盜一樣有著野蠻的擴張能力、像最優秀的產品經理一樣思考和學習。這三個優勢保證當他進入任何一個行業時，他不一定能成功，卻能把行業攪得天翻地覆。
唐彬森和他的創業故事，未來很可能會成為商學院的一個經典案例，這個案例可能是關於成功，也可能關於失敗，但它一定無比精彩。
以下是《晚點 LatePost》對唐彬森的訪談：
1
《晚點》：元氣森林第一款爆品是氣泡水，但這個成功目前沒有複製到其他品類，為什麼？
唐彬森：不可能每款產品都能爆，但我們每款產品在各自品類都賣得很好。燃茶用了兩年做到無糖茶飲料第二名，第一名是十年前上市的東方樹葉。氣泡水一年銷售額是燃茶的大概十倍。
《晚點》：差了十倍。
唐彬森：因為後者品類小。
《晚點》：還有像氣泡水一樣大的品類嗎？
唐彬森：礦泉水、奶。
當年網際網路有一個思維，一個郵箱不支援大附件，你就做個支援大附件的，一個聊天軟體卡頓，那就做一個不卡頓的。我把這種打法叫送分題。礦泉水就不屬於送分題，它的工藝已經很好了。我們公司有一個立項清單，第一看市場大不大，第二看配料表能不能比別人好。元氣森林在碳酸飲料份額佔比還是較低的，未來會有更大的發展空間，也會出現像氣泡水一樣大的品類。奶門檻也高，但我們有機會，需要最好的奶和工廠。工廠、牧場，我們一個一個在建。
《晚點》：是否找到某些統一的打法或公式能夠複製氣泡水的成功？
唐彬森：其實就是敢用對手不敢用的好原料。一個食品飲料企業要想迎合使用者的口感，加糖是成本最低的方式，加甜味劑（代糖）是貴的方式，還有一些甜味劑比如阿斯巴甜，成本便宜但口感不好。
四年前我們抓住的一個機會是，率先用了最好的代糖赤蘚糖醇，赤蘚糖醇比阿斯巴甜貴三四十倍。我們是第一個敢用這麼好的代糖給中國使用者的。我們還用了最多的 “氣”，所以氣泡水喝起來氣很足。但這會讓生產中容易爆氣，而爆氣會帶來 5% 的損耗率。
當時研發看到我們毛利只有 10 個點，他說這個老闆肯定扛不過三年。說完他就離職了。
《晚點》：但元氣乳茶用了結晶果糖，這是你能提供給使用者最好的原料嗎？
唐彬森：乳茶這個產品很難，如果降糖度，大家一定覺得不好喝，用赤蘚糖醇，會更難喝。我們沒辦法，加了一點果糖。你說我甜，你看別人有多甜，很多乳茶配料表這麼長，內涵物成本就 5 毛錢，一年能賣 100 億，中國都是這種產品。
《晚點》：不能因為比一個很差的產品好一點你就說這是一個好產品。
唐彬森：所以我們知錯就改，今年 4 月份之後生產的乳茶已經全部去掉了結晶果糖。
中國市場需要好產品。很多企業都是強渠道建設，只要有貨，往渠道一扔，消費者沒有太多選擇。但現在資訊對稱、渠道扁平，所以產品有機會了。這個在遊戲行業也發生過。
元氣最早換了三波人，全是飲料行業專業人士，條條框框很多。後來我乾脆找了一些做遊戲的小年輕，我說不要跟我討論什麼成本，就做一款自己想喝的產品。我們有一個原則，產品上市前必須讓身邊十個人一人買一箱，身邊人都買才能說明產品靠譜。去年我們主動下架了一款產品——果茶，我跟團隊說，現在賣得有點量，是因為我們有渠道。但我們不能這樣。
《晚點》：聽說元氣內部像遊戲公司，很多團隊在賽馬，只有資料好的才給資源。
唐彬森：我認為好和壞的東西都不是主觀的，是相對的，就是百裡挑一、千里挑一。所以元氣的產品理念是不要說好不好，要說你試了多少次。我們有些部門一年試錯預算幾千萬，從口味、包裝都做資料測試，最後選資料最好的。
遊戲公司特別能耐得住試錯，因為在這個行業，失敗很正常。傳統企業希望提高產品成功率，我們是承認我們不知道未來，所以要降低每一次試錯的成本——這是兩個世界。
《晚點》：你如何透過機制讓員工感知到公司願意承擔更多的試錯成本？
唐彬森：我們不鼓勵員工去做只關注到眼下的、有短期效果的事情，獎勵都是事後追溯。比如今年我們頒給燃茶團隊一個獎——叫產品改變公司命運，給整個團隊獎勵公司股份。
《晚點》：元氣森林和你之前創業做的遊戲公司智明星通在方法論上有多大比例是複用的？
唐彬森：我之前說，戰略要向二級市場投資人學習，管理要像 “海盜” 學習，產品要向遊戲公司學習。巴菲特動動腦筋就能獲得收益，所以戰略想得最明白的是二級市場那幫人。很多公司看上去管理好，實際是因為業務牛*。如果公司不掙錢、不牛*還能把隊伍帶好，那是海盜——拼命，乾的還是髒活累活。
產品能力上，遊戲公司非常強，每年出很多產品，一款接不上就掛掉。很多網際網路公司表面產品能力強，但它出一款產品就夠了，其他時間都在維護這個產品。
《晚點》：產品上模仿遊戲公司，渠道和營銷上，你們做對了什麼？
唐彬森：以前便利店、夫妻老婆店很少接入新品，因為很多新品牌很多都起不來，讓這些夫妻老婆店賺不到錢。
渠道上就一關一關過，接受規則。第一年我跟團隊說，先把樓下芝麻粒大的小賣部做好。第二階段是獲得外圍便利店的認可，再進入主流便利店，第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進夫妻老婆店，最後是全國下沉市場，這是個漫長的過程。現在我們全國加經銷商有 6000 人，覆蓋 80 萬終端，10% 是便利店。
《晚點》：看來元氣森林的成功路徑和傳統消費品公司並無不同，無非是大明星，大廣告，大通路。
唐彬森：我們去年只做了一個分眾（廣告）、一個 B 站（晚會）、還冠名了湖南衛視的三檔節目。我們希望元氣的使用者，吃到嘴裡的廣告、渠道成本佔比是最低的。
《晚點》：但你們鋪廣告很猛。
唐彬森：鋪廣告是為了和對手正面較量。在中國做生意，如果關鍵時候不做好關鍵性的努力，就會錯過機會。
《晚點》：廣告上如何打透？
唐彬森：我們在 B 站晚會上花的錢和某些冠名商一樣，但你記得他們的廣告嗎？不記得。我們要冠名就冠名這一天最好的節目，就只說一個產品——氣泡水。當時團隊都反對，但我沒覺得這是一個重要的事情，多花點錢少花點錢不是主要矛盾。
《晚點》：言語中總是透著財大氣粗。
唐彬森：全是教訓。當時我們在美國是第一個釋出農場遊戲的遊戲公司，但我們不敢花錢，對手 Zynga 一個月虧 1000 萬美元，往死裡砸，砸到 5000 萬日活。12 個月後上市，市值 100 億美元。後來我總結，人生每七年會遇到一手同花順的牌，不 all in 就沒戲了。
《晚點》：為什麼是七年？
唐彬森：如果你每年都有好牌，那說明這個牌不夠好。你每天都有機會就不是機會。
《晚點》：有哪些事是農夫山泉會做但你們不會做的？
唐彬森：我們自己研發智慧冰櫃，它可以提醒業務員沒貨了去補，而不用到現場去驗。農夫沒做這些。
《晚點》：可口可樂很長時間只有可樂一款產品，為什麼元氣要做這麼多單品？對標遊戲公司來看，如 Supercell 就不是靠大量開發產品賭機率來贏的。
唐彬森：你看過《創意公司》那本書就會理解，使用者看到的精品都是內部失敗過多次。如果我做一個很爛的產品扔到市場，這不叫試錯。試錯是做了很多方向的嘗試，不斷推倒再做。
《晚點》：現在同行也把氣泡水裡的阿斯巴甜換成了赤蘚糖醇，你們的競爭力在哪裡？
唐彬森：我們每半年做一次升級，我們全線氣泡水去掉了苯甲酸鈉、山梨酸鉀這類常用的防腐劑。而且降糖是全世界的趨勢，我們還要繼續降。除了赤蘚糖醇，還有甜菊糖苷、羅漢果糖等代糖用於產品的迭代。但這些代糖更貴。
《晚點》：赤蘚糖醇價格上漲很快，未來會走到上游，去控原材料嗎？
唐彬森：這不是老闆層面想的事，我只解決大問題，比如建廠。
今年 3 月一家國際巨頭把我們的供應鏈斷掉了，透過施壓我們的代工廠，立刻停掉了合作。我們的渠道也遇到了挑戰，我們在早期很小的時候不會遇到這種事情，但發展後一定會遇到。所以我們要自己建廠，我們還要建更美的工廠，成為可以賣門票的景點。
《晚點》：這和你做遊戲時的理論相悖，你曾經說最好的生意是要用一款非常薄的產品打全球市場，而不是用一個非常重的產品做垂直。
唐彬森：以前是薄，現在要重，因為時代變了，行業也不一樣。為啥搞工廠？因為我們想縮短配料表，想做不含防腐劑的氣泡水，但國內的工廠做不了，我們只能自己來。
當時生產團隊說，要建廠，有兩個方案，其中一個比另一個成本貴一倍，但可以無菌生產，我說無菌生產啥意思，他說就是氣泡水可以不用防腐劑。我說那不用講了，就這個。因為沒有防腐劑，所以我們得保證瓶蓋難擰。很多消費者抱怨，於是我們又從德國引進一個瓶蓋工藝來解決這個問題。光改進一個產線就花了 2000 多萬，產線每次升級都需要投入很多錢。
供應鏈建設是個很緩慢的過程，但也不難，就是花錢的事。
2
《晚點》：你最早是元氣的投資人而非創始人，什麼讓你決定親自下場？
唐彬森：換了三撥人，實在找不到人接手，當時好的創業者都去搞 P2P、O2O 了。那是我最慘的時候，最糟的時候我自己往裡面充了不少錢。
《晚點》：“充” 錢。
唐彬森：對。我們第一款產品花了 500 萬，請朋友喝，他喝一口就不喝了。銷售提議把貨鋪到下沉市場賣掉。我說這樣我們未來品牌就毀了。最後還是花了 100 萬銷燬，找的那幫飲料專家也走掉了。第二撥人，我說搞全員持股，低底薪高績效，結果又走了。
當時 COK（智明星通旗下游戲 “Clash of Kings”，列王的紛爭）掙了很多錢，大家都覺得老唐你搞飲料幹啥。每次都問我，你還做不做？我說我一定是最後一個放棄的。2016 年，我把元氣森林接過來自己幹了，也是為了表示我對做成這件事的決心。
《晚點》：2014 年，你 32 歲，賣掉了智明星通，為什麼要賣？今天米哈遊等新一代遊戲公司的崛起證明了這個領域還有很大空間。
唐彬森：他們愛遊戲，我不愛，我只希望中華有為。我也不玩遊戲，天天做遊戲跟坐牢一樣，還掙錢了。
《晚點》：不愛遊戲，還賺那麼多錢，內心爽嗎？
唐彬森：不爽。賣掉公司那一年，我們是中國遊戲行業第三名。我也糾結，但後來我想明白了，人生做重大決策時不能算賬，會格局特別小。就想未來 20 年你想做什麼事？就算不掙錢也幹。我說我肯定不想做遊戲。
公司賣了 27 億，朋友們都覺得我賣虧了。因為當年利潤 1.5 億，賣掉之後利潤翻了七倍。
《晚點》：說明接盤的那個人比你會管公司。
唐彬森：我們的業務基礎很好，隊伍一直很穩定。2008 年我們做遊戲出海，我們是第一個。但 2014 年海外遊戲已經全是中國公司。我證明了這個賽道中國人是有可能做成的，使命完成，我就覺得沒意思了。
《晚點》：聽上去你結束和開始一個事情的標準都是中國人有沒有在這個賽道做起來。遊戲是，消費也是。
唐彬森：瞭解一個人就看他第一桶金怎麼掙的。我人生第一桶金是 2004 年作為北航研究生，在海外參加程式設計比賽打敗老外成為第一名掙到的，掙了 25 萬歐元。
當時比賽是在法國 3GSM 展會里，我們一箇中國團隊，舉目無親。然後我們就看到了華為的展臺，他們是展會上唯一的中國企業，找到親人的感覺你懂嗎？我們還跑去和華為團隊說你看我們也是中國人。所以元氣森林後來有一個品牌標籤就是中華有為。
《晚點》：你是連續創業者，自我認知擅長做什麼、不擅長做什麼？你還做過一個雲計算平臺，但失敗了。
唐彬森：不存在擅長不擅長，一切都是命。
三十而立，就是要多試多闖。四十不惑，要找到並專注你喜愛的事情。但最後你會發現就是命。你做的買賣本身好不好，決定了誰牛*。中國、韓國、俄羅斯之前最大的三家網際網路企業，都是搜尋引擎、社交、電商。
有的人是五十而立，四十不惑，三十知天命就傻了；更多人是三十不惑，四十而立，也不行。節奏不能錯。很多網際網路大佬是撞上了大機會，他們也沒多想。但我們是真的需要找機會，所以要持續創業，不斷去找答案。這叫 “遊牧民族”。
《晚點》：不想找一個肥沃的市場嗎？
唐彬森：所以我來做飲料。
《晚點》：是否因為這是個大生意而不是你有什麼使命感。
唐彬森：我 2014 年成立挑戰者資本，使命是 “中華有為、挑戰巨頭、投資好產品、相信年輕人”。“ 中華有為 ” 是說，行業前十名沒有中國企業，我們應該投；“ 挑戰巨頭 ” 是我認為這個世界沒什麼新概念，應該圍繞老買賣去幹。當時按這個邏輯選了很多行業。
我覺得很多公司一定要把戰略想明白，我是相信中國人很牛*，所以我要找老外做對手。巴菲特有一句話，你要想拿冠軍千萬不要跟世界冠軍一個牌桌。我認為最好的牌桌是跟外資做競爭，不是跟本土企業做競爭，因為本土企業都很牛*。
我之前還投了一家公司叫老虎證券，當時創始人想做炒股軟體，我說要做就大做大買賣，要幹就要幹證券公司。如果對手是個 1000 億美元公司你牛*，如果對手是個 1 億美元公司那沒用。
《晚點》：經常有人評價你，成就動機很明顯。做一件事，往往想的不是事有多大價值，而是怎麼贏，以及如何贏得最大。
唐彬森：你要創造價值你必須贏。如果一個人不打勝仗，他就無法創造很大價值。秀才很牛*，土匪也很牛*，最牛*的是把秀才跟土匪整合在一起的人。所以贏很重要。
《晚點》：你是秀才還是土匪？
唐彬森：我是把秀才跟土匪整合在一起的人。
《晚點》：一個大賭大贏的人。
唐彬森：大賭大贏是一個結果，關鍵是你要有持續的韌勁。我們公司有一個文化，不打老怪的遊戲不是好遊戲。你這個事牛*不牛*，就看遇到讓你想放棄的事情次數多不多，想放棄越多越說明牛*。
《晚點》：想過幾次要放棄元氣森林？
唐彬森：好多次。
《晚點》：從覺得行業好到沉澱下來做好產品，中間發生了什麼？
唐彬森：因為我看到中國市場上大多數做得好的消費公司都是外資。我想要做一款配得上辛苦奮鬥的中國人的好飲料，就像美國有可口可樂，瑞士有雀巢。
《晚點》：有人認為元氣一開始貼邊日本品牌，是借勢，也是品牌上的失敗，因為今天中國消費者更多對 made in china 買單。
唐彬森：我們真的搞了一個日本公司，日本有十幾人做研發。一年後我們覺得會出問題，就跟團隊說別搞了。所以我們後來強調 “燃” 字、“気” 字。我們要像日本三得利一樣把威士忌放上大大的漢字賣到全世界。
《晚點》：但這個 “気” 是日文。
唐彬森：整個亞洲文化受到中國文化深遠影響，不能嚴格界定是日文還是漢字。
《晚點》：消費品的品牌核心很重要，可口可樂過去幾十年一直強調一個詞是 enjoy，那麼元氣森林的品牌核心是什麼？
唐彬森：平淡是真。我們希望成為消費者平平淡淡的陪伴，我曾經想拍過一個廣告片，別人給你送 999 朵玫瑰，我就陪你按時下班，不離不棄。我們想為更多人提供更普惠、高品質的美好生活。
《晚點》：今天構建一個食品飲料帝國，和國外老牌食品飲料巨頭相比，會走怎樣不同的道路？
唐彬森：我們不構建，我們解決問題。解決問題的過程中版圖慢慢清晰了。硬搞有用嗎？
《晚點》：元氣森林最終會是一傢什麼公司？
唐彬森：一家解決問題的公司。如果一個問題被現有公司解決得很好了，你去做是沒有意義的，那是搶別人的蛋糕，這個世界不會獎勵搶別人蛋糕的公司，整個人類資訊系統都在不斷鼓勵對人類更好的行為。
《晚點》：人類要解決的終極問題是什麼？
唐彬森：人類的終極問題跟我沒什麼關係，我解決不了，我也沒那個水平。但有一點我相信，飲料這個市場最終跑不贏遊戲，實物消費增長長期一定跑不贏虛擬。人類社會滿足高階需求的產品，會越來越重要，滿足基礎需求的產品在 GDP 佔比會越來越低。
遊戲是人類的最終方向，過去 100 年，就是不斷把現實東西往虛擬世界搬運的歷史。你不覺得人在一個真實世界裡實現自我，太消耗環境資源了麼？遊戲是讓人在虛擬世界裡實現自我，環保高效。
我不玩遊戲，但我喜歡遊戲底層的東西，比如 IP。IP 和品牌很類似。未來元氣森林可能會聯手我投資的遊戲公司一起開發 IP，否則又踏空了。
《晚點》：在什麼情況下元氣森林會被市場淘汰？
唐彬森：淘汰是註定的。不斷有年輕公司，有年輕人出現，這個行業才有未來。作為行業領先的公司，讓行業好起來的最好策略就是自己死掉。自己不死，作為一個老公司活下去，行業就沒有未來。
3
《晚點》：有人說元氣內部把員工激勵搞得像海盜一樣，不論資排輩而是論功行賞。做得好獎期權、OKR 完成不好直接扣期權。
唐彬森：我這個人天生是喜歡海盜一樣的團隊。元氣森林的基本法之一就是，對待老實人不能吃虧，對待爛人必須狠，對待優秀的人不能平均主義。我個人在元氣的股份不超過 50% ，投資人十幾個點，剩下都是團隊的，20% 員工都是公司股東。我覺得一個公司組織應該有一種兄弟情誼、土匪情誼，不應該搞得太職業，應該有一種海盜的感覺。就是大家是平等的、簡單的，一堆有情有義的人做一個有意義的事情。不能搞太多條條框框，搞得人與人之間距離越來越遠，應該更真誠、更簡單。
《晚點》：你的同事說你每年在微信上發幾十萬紅包。
唐彬森：我經常會做一些價值觀的問答，誰答對了就給誰發紅包。比如問 “這件事情違背了我們公司的哪句土話？”
《晚點》：舉個例子。
唐彬森：“溝通有問題 , 兩個人都是笨蛋”；“好公司是健身房，壞公司是養豬場”，健身房是你乾的時候很累，幹完之後爽。養豬場是去的時候爽，走的時候被宰掉。
《晚點》：元氣森林現在幾千人，你有想過到幾萬人要怎麼管理嗎？
唐彬森：幾萬人的話，管理產品團隊最重要。管理這個問題隨著系統化會變得簡單，相比起來，找到核心問題才難。公司到底是為解決什麼問題而存在？如果沒想明白，你整個戰術上都對了，戰略上也是錯的。
《晚點》：多大的錢你會管？
唐彬森：公司很少有審批到我這兒。
《晚點》：在什麼情況下會妥協？
唐彬森：我大多數情況是授權的，所以我很少會妥協什麼事。
《晚點》：什麼時候收權？
唐彬森：在一些關鍵性、其他人不敢做這個決策的時候。有一種決策是你做對了，大家從來不會感到對的價值。還有一種是，出問題了，肯定是因為你沒做這個事情。
《晚點》：元氣早期的幾位高管都離職做飲料創業了，如何看待這件事？
唐彬森：我都已經習慣了，祝福他們。一位出去的高管去年還給我送了一箱茅臺，我說不用，他非要給，那就要了唄，再退回去多不好。
你要想，一個優秀的公司是不會讓優秀的人離開的。如果離開的是一幫爛人，說明這個公司牛*。如果離開的都是人才，說明這個公司傻*。
《晚點》：你也招了從位元組跳動離職的高管，那說明位元組跳動是牛*還是傻*？
唐彬森：招這人是因為這是個對產品有愛的人，有愛，且不為錢發愁，才能把產品做出來。
《晚點》：一個投資人想問你，元氣森林融資時，為什麼給投資人的條款這麼苛刻？你也是投資人，你希望被創業者這樣對待嗎？
唐彬森：那這個投資人想不想投？
《晚點》：他想投。
唐彬森：這不完了嗎？我反正沒有強迫你。我們當時定這個估值，他們都在搶，搶就搶吧，我說反正誰來就給誰。我不提價，就營造這種氛圍，大家搶著進來。
《晚點》：什麼專案元氣森林自己做，什麼專案挑戰者資本投？
唐彬森：元氣森林能做的挑戰者不做，挑戰者做元氣森林解決不了的問題。
《晚點》：比如白酒？
唐彬森：白酒、啤酒，元氣也在搞，界限還是不太清楚。酒不能太著急，你看最後中國活下來的消費品都是國企，因為慢。我們最近還投資了一個英國兒童食品公司，買了澳洲的一個燕麥奶。我們的理念是全球最好的東西服務全球市場。
《晚點》：如何挑選被收購消費品品牌的 CEO ？
唐彬森：看一個創始人有沒有掙過錢，是一個最簡單粗暴、證明他有沒有能力的方法。有一次沈南鵬（紅杉中國創始人）問我，“活力二八” 這個專案好不好？我說老闆自己創業掙了兩千萬，你看著辦。
4
《晚點》：聽說你經常與人打賭，2019 年 3 月，你跟一個投資人打賭，賭拼多多到底行不行。
唐彬森：當時打了兩個賭，一個瑞幸，一個拼多多。我賭這兩個都不行。最後拼多多輸了，瑞幸贏了，剛好對沖了。（此處展示微信的賭約聊天介面）
《反作用力》這本書裡講了一個故事，當時沒人覺得黎巴嫩戰爭會持續十幾年，所有人都覺得一年就結束了。但事後再看，大家都覺得至少 10 年。打賭的好處是讓你記住你當時的決定。我也喜歡寫日記，可以隨時看看當時決策有多傻*。
《晚點》：你擅長賭什麼？
唐彬森：認知。所以在自己公司裡賭，我基本上都會贏。比如我說把飲料提個價，同事說提價會影響銷量，我說你們試試看影響嗎？
《晚點》：當時為什麼不看好拼多多？
唐彬森：我也反思，我把我做產品的邏輯去理解做平臺——這是錯的。做產品的公司不能燒錢，如果使用者真的愛你的東西，你就不應該虧錢。所以當時我認為拼多多補貼太多，可能是因為平臺不好，沒想到補著補著補成平臺了。平臺是一定要獎勵的，因為它提高了產品的效率，這和產品公司是不同的故事。
《晚點》：除了寫日記這個愛好，聽說你還幾十年如一日堅持看《新聞聯播》。
唐彬森：以前每天看，現在太忙，只能每週看，一次看七天，快進，20 分鐘看完。
你們都不知道怎麼看吧？小米電視的影片熱點，點進去有一個《新聞聯播》頻道，能回放。
《晚點》：看到什麼會停下來？
唐彬森：又建了什麼工程、修了什麼路，講這個地方怎麼扶貧的。我從小就愛看，每天看看國家有什麼積極的變化。
《晚點》：從小就愛看《新聞聯播》，那時你的理想是什麼？
唐彬森：想當合肥市市長，但我入黨沒成功。高中的時候當過班長，也被撤掉了。因為我跟班主任說，“你這個（數學）解法有問題。” 老師一下子楞了，問你是啥情況。
《晚點》：如果你當合肥市市長，會投資蔚來嗎？
唐彬森：不知道，可能我到那個體系裡面，會是另外的思考方式。人的價值觀都是小時候形成的，所以我聽一個人唱歌就知道這人是什麼年代人。
《晚點》：你 1982 年出生，你的朋友說你愛唱《在水一方》，那你是什麼年代的人？
唐彬森：我跟任正非是一代人。因為我從小跟我爺爺奶奶在一起長大，我奶奶唱鄧麗君的歌，我爺爺唱《歌唱祖國》，我聽到《歌唱祖國》會哭的你明白嗎？
我還愛唱《女兒國》，我覺得唐僧其他關能過，最難的一關就是女兒國。我經常講老闆一定要有心力，不是腦力。所以我認為唐僧就是最好的 CEO。
《晚點》：你多次表示很佩服華為，最佩服華為什麼？
唐彬森：我覺得任正非是一個用大白話講基本規律的人。
我上大學時特別想問學校，為什麼不教我們學 Java、學 PHP，老跟我們講計算機系統。我覺得這些東西有什麼可講的，又解決不了問題，我要去寫程式碼，要做網站，我甚至想報一個什麼網站速成班。後來我理解了，有些東西是變化的，今天你需要 Java，明天需要 PHP，過兩年又需要別的，那些東西是不值得學習的。真正有價值的是那些系統、語言、數學等最基本的東西。
做企業也是這樣，任正非說得對，沒有什麼道理，豆腐磨好有人買。這個世界上有一種商學院的商業模式是以賣課來掙錢，誘導大家速成。但真正牛*的教育機構就是哈佛、耶魯，他們教的是第一性原理，他指望學生給他捐錢，所以他一定想辦法把學生給教育好。
《晚點》：但你也參加了中歐商學院、湖畔學院。
唐彬森：我當年是沒事幹。我從來沒覺得課重要，我交朋友去了。
《晚點》：什麼人在你心裡是朋友？
唐彬森：有一次我在中歐跟新生講，上商學院應該有四個原則：第一是不要面向機會，要面向未來大趨勢。第二不要交生意上的夥伴，要交心靈的朋友，好多人去商學院做生意，這種人越做越差。我覺得一個 CEO 是很孤獨的，需要一些人喝喝酒聊聊天。第三是不要只尋找變化的東西，要尋找不變的東西。
《晚點》：總結得很好，但這是貝索斯說的。
唐彬森：我引用下來我也無所謂。我就喜歡研究那些掙過錢的人說的話。貝索斯、喬布斯、巴菲特，別人的話我不信。
《晚點》: 你很喜歡用兩個詞，一個是 “牛*”，一個是 “傻*”，來描述很多事情，為什麼？
唐彬森：簡單直接。
《晚點》: 有中間狀態嗎？
唐彬森：中間狀態重要嗎？我自己大多數情況都這樣，偶爾牛*，偶爾傻*。
