九毛九集團旗下的烤魚品牌近日官宣，在業內引發爭議，有認為不務正業看笑話的吃瓜群眾，有不以為然持懷疑態度的業內大佬，眾說紛紛，正如當年太二酸菜魚和慫火鍋的問世一樣，成為最近行業熱點。

接二連三創業成功，業內罕見

給予九毛九這麼高的期望，是因為它有一個鮮明的特點：連續開創第二品牌成功，找到了續命的第二第三甚至是第四增長曲線，這太罕見了。這個現象背後，反應的是九毛九集團與時俱進的能力，這個能力，恰恰是稀缺競爭力。

眾所周知，海底撈、西貝等頭部企業這些年都嘗試過開闢第二品牌，但幾乎都以失敗而告終。

海底撈的失敗，主要是指U鼎冒菜，當然蜀海和頤海還有微海是成功的，但這個成功是建立在海底撈的業務基礎之上，簡單點來講，就是把海底撈的閒置產能對外開放，它是一個B2B的生意，不是一個從0到1的生意，餐飲老闆是衝著海底撈而買賬的，因為不是直面千千萬萬的C端消費者，所以它並算不上是新的品牌，只是老品牌的業務剝離而已。

U鼎冒菜的失敗，不排除是張老闆的帝王馭人之術：老二老三們你們自己既然覺得自己那麼牛逼，那就高風亮節，給你們一個機會，你們去建立一個新品牌，我來投資，成功了我賺錢，失敗了老老實實回來上班，啥也別想了，我賺人。

但是你想想，張老闆會讓大家創業成功嗎？他又不差這個錢？如果創業成功了那海底撈內部翹尾巴的人不都要琢磨著出去創業了？那還得了！必然不能成功，也不允許成功。

大家可能會說，傳奇啊，你這格局也太小了吧，張老闆格局大，你誤解他了。臥槽，你這種書呆子，還真把張老闆當做不食人間煙火的神仙啊！曹操格局大吧，他放關羽去找他失散的大哥，一路過五關斬六將，難道是真心讓關羽走？秦始皇格局大吧，它為啥還焚書坑儒？一點兒政治覺悟都沒有，幼稚！

有的朋友可能又會說，你看看海底撈後來參與的麵館和炒雞，人家還在測試，你怎麼就說不成功了？我滴朋友們啊，你的商業嗅覺太遲鈍了，這些個麵館和炒雞，你看看它的名字和選品，哪有成功的道理嘛，如果很好為啥不發展？為啥沒有聲音？肯定是不好啊！

西貝的新品牌計劃失敗，就罄竹難書了，之前說過太多，已經口乾舌燥了。

這些頭部大企業，孵化一個新品牌損失動輒幾千萬，不僅浪費了寶貴的時間，還影響了團隊特別是老闆的信心：眾目睽睽之下，新品牌開闢失敗，特別是接二連三的失敗，很不體面，只好回到“原來的舒適圈裡”，很難再放開手腳去開闢新業務。

就算開闢新業務也會另闢蹊徑，而不是在之前失敗的經驗上繼續······西貝就屬於這種，之前虧的錢可控，現在給你玩個大的賈國龍功夫菜，弄不好就傾家蕩產、灰飛煙滅（詳情見上篇文章）。

有的朋友可能會說，傳奇啊，你這不是胡說八道嗎，九毛九集團的主體業務九毛九西北菜現在都搖搖欲墜，太二酸菜魚也在下滑，慫火鍋都沒開幾個店，這個烤魚僅僅是開了一個店，你怎麼就說它連續創業成功了？

這個問題問的好！不著急，接下來我們會專門來展開。

順勢而為不要臉，大智若愚

九毛九集團是上市公司主體，是靠做山西手工面的九毛九這個品牌起家，後來孵化出太二酸菜魚，後者業績爆棚不負厚望，推動九毛九在疫情之前港股上市。後來的事情大家也就知道了。之所以說這個，是覺得九毛九這個企業確實牛逼，順勢而為不要臉，人至賤則無敵。

你想想，這麼大的老闆，集團公司都是用九毛九命名的，九毛九江河日下，豈有不救之理？九毛九涼了，臉往哪兒放？這就跟幾乎所有的餐飲老闆天天都在做的事情一樣：把精力和資源消耗在拯救那些業績不好甚至虧損的店上，覺得憑藉自己的經驗和努力，升級調整一下就會翻盤，這樣很有成就感，而那些賺錢的店，幾乎從來都不管，一年都去不了一次······

而管總則剛好與大家相反，順勢而為，大道無為：不好就讓它不好，大不了把它關掉，好的就讓它更好，整體變好就好了。要什麼臉？企業整體賺錢才有臉！所以你看到了，九毛九為太二無條件輸送優秀人才，確保太二高速發展，更是在疫情之後，一口氣關了九毛九近百家店，完成了企業瘦身，財務報表也非常好看，投資人也高興。

換做是你，你肯定閒不住，又要去救火，去全力以赴的拯救九毛九，甚至把太二先放一放，最終大機率只有一個結果：越陷越深，雞飛蛋打。這也正是大部分經營者天天都很忙，忙的昏天暗地，但忙的卻沒有價值，除了自己感動自己。

一條陳舊的破木船，你是修修補補甲板，縫縫補補風帆，繼續與海浪搏鬥，還是“棄船投明”，搭上一條大馬力發動機的快船，去乘風破浪？這麼淺顯易懂的道理，但我們很多時候就是執迷不悟，非得講情懷要面子，一定要把甲板修修補補，把風帆縫縫補補，還覺得這是在挑戰自己戰勝自己······

九毛九的管總明白這個道理，也做到了，這是它成功的地方，也是它牛逼的地方。當一個人能夠放下，放下貪嗔痴，實事求是，保持客觀，就能爆發無窮無盡的智慧。再看看行業內的其它人，淨雅倒閉了，還反覆掙扎著從來，甚至讓自己的兒子再來，你這不是耽誤孩子的前途嗎。甚至經常還能聽到聲音，要重振小肥羊······

商業的世界來不得情懷，講情懷的人都過的不好。羅永浩講情懷，現在還在直播帶貨還債。情懷是你取得成功之後的故事，是用來感召員工迷惑敵人的，不能自己把自己給迷惑了。

如法炮製選品類，空前絕後

從太二酸菜魚到慫火鍋，再到賴美麗烤魚，九毛九集團的選品能力越來越有水平。它的選品基本遵循以下邏輯：

1、老品類，不教育

不能做網紅店博名氣火一陣子，也沒有時間去教育市場，它的資源足夠強大，可以直接去搶蛋糕，這樣能夠很快的反應在資本市場上，支撐資本市場的市值；

2、成癮性，日常化

產品味型要上癮，這樣才能剛需高頻，做成一個日常化的長期生意，而不是一陣子的生意。九毛九集團畢竟是一家上市公司，需要的是穩定的現金流。有現金流，就好做市值管理；

3、效率低，能進化

既有的玩家商業效率太低，透過提升效率，可以提高承租率，支撐品類進駐更主流的購物中心，對接年輕人的消費。這是九毛九集團一直試圖在資本市場建立的形象：最懂年輕人的消費升級，做Z世代的餐飲生意，從而把自己與其它老掉牙的餐飲上市公司區別開來，因為它們的業績太寒酸了。依託這個概念做設計的亞洲吃麵公司，就賺的盆滿缽滿。

正是遵循這種邏輯，它如法炮製，選擇市場上年輕人喜歡的老品類，透過年輕化包裝和高效化改造來提檔升級，依託主流購物中心的渠道資源，藉助私域流量快速放大，最終反映在資本市場。

這是它選品的邏輯，也是它經營的邏輯，更是它連續創業的成功的保障。這個能力是一個非常稀缺的競爭力：大企業久而久之老化了，決策者嗅覺遲鈍，且自以為是，很難與時俱進。而能夠創造新潮流的年輕人又一窮二白，沒有九毛九集團這樣的資源和組織力。你說九毛九不成功誰成功？

我們一直講，選擇大於努力，這個選擇就是選品類賽道。我們做了這麼多年品牌戰略，深知最大的戰略，就是選擇品類賽道和城市戰場，也就是你“做什麼”和“在哪裡做”，它直接決定了你的競爭對手、資源消耗、市場容量、品牌價值等等。

乾的好不如干的巧，你乾的是包子，你再怎麼幹都沒用，價格太敏感利潤太薄太浪費時間。你如果非要抬槓，說芭比饅頭市值多少億，我不稀罕，你看看第二第三梯隊活的是什麼狀態，而不要盯著這個上市的小機率事件。

有這個組織能力幹其它投入產出比更高的不香嗎？人家開了十來家店的蘭州拉麵還估值10個億了。

當然，這個蘭州拉麵是在上海，如果你在其它城市開十幾家店，你算老幾？這就是城市戰場的重要性。所以我們一直建議鄉村基集團旗下的呼啦麵館，重慶已經有四五十家店了，不能戀戰趕緊出來，直奔上海，對標蘭州拉麵獲得估值。

在重慶與夫妻店競爭，太沒價值了，要殺到上海與蘭州拉麵競爭才有價值，與高手過招才能成長，與值錢的人在一起才會值錢。

很多經營者就是想不通，覺得自己開了多少多少家店很牛逼。你牛逼個啥呀？你就是糊塗蛋！你已經過了屌絲原始積累的階段，再去跟屌絲競爭賺錢，所謂的高維打低維，就是浪費時間，你要做值錢的事，你在地級市多開幾個店少開幾個店有啥區別？

無非是營業額多了一些，但是對品牌沒啥價值，還不如把這個錢投入在高勢能市場。特別是在資本入局餐飲的當下，你的品牌沒勢能，就吸引不了資本，就不值錢！錯過這輪資本紅利，可能就跟錯過了購物中心的渠道紅利一樣。

未戰而先勝！選擇能力，是最核心的競爭力！九毛九也經歷了漫長的摸索，期間也踩了很多坑兒。從它自己的品類名字的切換，到那位大叔是大廚這樣的粵菜，還有連名字都叫不上來的串串和煎餅，名字奇形怪狀莫名其妙，正是九毛九新品牌的一大特點，彷彿就是故意讓你搞不懂。這是一個誤區，但是企業似乎覺得這就是年輕化的標誌，掩耳盜鈴。

太二酸菜魚的成績有目共睹，在此就不廢話。那為啥看好慫火鍋和賴美麗烤魚了？也不是說這2個品牌做的有多麼好，它們的瑕疵也如天上的星星數不清，比如說賴美麗主打“青花椒烤魚”，這個其實不性感，抄作業都不會抄。半天妖有什麼好抄的，標的都選錯了。只是說它遵循了基本的商業規律，成功的機率很高。

慫火鍋一出來，憑藉我們服務了全國近十來個火鍋品牌的經驗，我就覺得好，因為它是一個雜交，把市面上流行的東西很好的組裝起來，放到年輕人更多的主流購物中心，以年輕化的手法去表現。

沒有門派之見，不管你是什麼川渝火鍋還是潮汕牛肉火鍋，始終以消費者需求為導向······我們早年在服務左庭右院牛肉火鍋的時候，企業最糾結的問題就是到底上不上辣鍋，一直到現在都沒有很好的解決這個問題。

市場上既然流行，就說明這個東西有市場受歡迎，我們只需要把它最佳化一下搬到一個離年輕人最近的地方，以年輕人喜歡的方式跟年輕人溝通，就基本大功告成了。

左庭右院的成功，實際上就是在潮汕牛肉火鍋流行的時候，把路邊的潮汕牛肉火鍋搬到了主流的購物中心，更高效的對接顧客的需求，僅此而已。

我認為憑藉九毛九的資源，大機率可以改變火鍋的競爭格局，在全國來講，做不成老二做老三沒問題。華南市場實際上是火鍋的一個寶地，火鍋密度跟華東市場來講不是一個概念。

我們在廣深跑了幾天，在購物中心幾乎很少看到火鍋品牌，一些川渝的加盟品牌大多在街邊，更想不到的是在其它市場都消失了的德莊還風風火火。這對於九毛九集團來講，是個好事情。

賴美麗烤魚，就更值得說道了，因為我們服務過不少烤魚，對烤魚這個品類非常關注。這是一個如今被大佬們遺忘了的品類，這個品類的好處有很多：

麻辣上癮又下飯，比酸菜魚更上癮下飯。它本來就跟火鍋不分家，可以涮煮配菜，靈活多樣；

標準化程度高，好操作，營運相對比較簡單。有些偷懶的做法，先油炸再烤然後上桌燉，更加入味；

價效比高，2-3個人點個烤魚再點幾個小吃小喝，200元之內解決問題。這在火鍋和烤肉客單都是一百多的環境下，非常有殺傷力。為什麼這麼多烤魚品牌都誕生在大學城附近，背後的邏輯是什麼？這非常值得大家去思考；

價格明確，一條魚多少錢大家心裡相對比較清楚，導致都敢進店；

毛利高，魚本來就是一個超級大眾的便宜食材，你一條烤魚賣一百多元，怎麼不賺錢？很多賣魚的商家玩套路，在節假日搶營業額的時候，就只賣大魚。

在之前，外婆家做過爐魚，但是這個專案太花裡胡哨了，效率又低，當時又是外婆家發展的高峰，就停滯甚至萎縮了。自從江邊城外賣身之後，烤魚品類就成了冷門，長期缺乏第一品牌，如今形成群龍無首的競爭格局：

華南有探魚，但沒有戰略發展太慢；

華東有江邊城外，但大勢已去；

華北有魚酷，但垂垂老矣；

河南有花千代，在地級市打游擊；

東北有偉大航路，這個是我們服務了2年的專案，東北烤魚王，3年開店50家，每到一個商場都是人氣王。目前正籌備揮師南下；

西南有烤匠，這個品牌根正苗紅，最具有王者氣象，但是一直蝸居在川渝，戰略節奏太慢了，太浪費時間；

膠東半島殺出一個半天妖，千里挺進中原，如入無人之境，門店快速突破600家，預計很快突破1000家，其志在千城萬店。

從目前的規模體量上來講，半天妖600家店，處於第一陣營，花千代300多家店，探魚200家店，處於第二陣營，其它都處於幾十家不到一百家的水平，這個體量實在是太微不足道了，九毛九很快就能趕上。

值得注意的是，半天妖以三四五線城市為戰場，農村包圍城市，野蠻生長，探魚以華南為戰場，放養式生長，近年碌碌無為。憑藉九毛九的資源，可以在華南對探魚形成威脅，有機會與半天妖形成一南一北的局面。九毛九集團擅長沿京廣線北上，入主華中空虛之地，會戰中原。

有的朋友可能會說，傳奇啊，你都沒有說慫火鍋和賴美麗的產品、定價、模式、文化，你怎麼就看好這2個品牌？

你太低階了！

一方面，這說明你不瞭解九毛九集團。它不像百折不老屢敗屢戰的西貝，它有著一套科學的孵化品牌的機制，不像西貝那樣都是它賈國龍衝在前面，而是像網際網路企業那樣在背後賦能。這也是九毛九能夠連續創業成功的核心原因。

另一方面，說明你是一個複雜的人，思路不清晰。餐飲又不是造飛機晶片核武器這些高科技，哪有那多玄乎的東西？餐廳就是賣吃的，有啥高深莫測的這模式那文化？這些都是策劃公司培訓公司忽悠你的，不講的複雜一點兒怎麼好跟你收費？不跟你講模式和文化，怎麼來搞這升級那迭代？不這升級那迭代怎麼好接著收費？我們看到大量的餐飲老闆把錢花在這設計那設計上，卻捨不得花在創造顧客的關鍵動作上，非常遺憾。

烤魚是一個成熟的老品類，市場有需求，但是這個需求沒有得到很好的滿足，導致大家在吃飯的時候不太想得起來吃烤魚，或者說在高大上的賣場就沒有烤魚，也就是需求沒有被啟用和引領，這是有巨大的品類紅利的，唯一要做的事情就是活躍品牌把店開出來。在主流購物中心，開烤魚店就是賺錢，因為價效比實在無與倫比。

目前這個方針執行的最好的，就是半天妖，所以它成了頭部品牌。你還在糾結這模式那模式，這文化那文化。顧客進店，是因為你的這模式那文化？顧客吃個烤魚，還關注你的這模式那文化？簡直是糊塗蟲！你天天惦記著文化，是因為你沒有文化假裝有文化。你天天琢磨著模式，是因為你找不到自己······

不過特意在此說一下定價的問題，這也是九毛九集團一直以來薄弱的地方，它們對定價的感覺整體把握的並不好，定價背後，反應的是戰略的模糊。

比如烤魚這個品類，它實際上最大的戰略機會是簡餐化，就是有葷有素、麻辣可口、好吃下飯、吃完滾蛋。可是賴美麗在這方面有些糊塗，花裡胡哨的動作太多，導致價格也不實惠。慫火鍋也是，跟海底撈一樣的價格卻沒有解決跟海底撈的差異化問題。海底撈的顧客難道不年輕？年輕人為啥不吃更體面的海底撈？

年輕化是九毛九集團忽悠資本市場的伎倆，卻也把自己給忽悠了，因為它並沒有圍繞年輕化去做出什麼具體的價值創新，只是一些花裡胡哨的裝修和裝飾。而給九毛九服務的這個設計公司，設計的其它專案基本都不成功，但九毛九卻把這個視為救命稻草，說明九毛九沒真正搞明白到底為啥成功。

年輕本身不是差異化，難道海底撈的顧客不年輕嗎？年輕是你的品牌有了一個強大的差異化之後吸引了時尚的年輕顧客作為源點人群，這些時尚達人成為你的氣氛組，讓其它人覺得你是一個年輕的潮牌。沒有差異化支撐的年輕化，就是一個網紅打卡點而已。你見過那個年輕的潮牌說自己的差異化就是年輕新潮的嗎？它們只會說最近當紅的那個明星都在用這個。

通常情況下，所謂的時尚年輕，就是顧客給消費不起更貴的大牌找的一個理由，就是一塊遮羞布。不信你試試，你給你的這些顧客小姐姐禮物，她們是要奢侈品，還是要所謂的時尚潮牌。

但問題是，九毛九旗下慫火鍋的品牌定價並沒有考慮清楚跟海底撈的問題，那既然同樣的價格，為啥不去吃更體面的海底撈了？你想象一下，你跟小姐姐約會，說我們去慫火鍋吃火鍋吧，小姐姐會怎麼看你？你太不重視我了，火鍋為啥不吃海底撈？

九毛九現在是本末倒置的狀態，正是沒有解決這些最根本的問題，導致九毛九旗下的品牌通常都是花架子，缺乏後勁兒。

但是，大的品類賽道選對了，就把這些問題掩蓋了，畢竟它的資源太好了。飛機一旦飛上高空，就算髮動機暫時出現了故障，也是可以一邊開飛機一邊修發動機的，畢竟飛機會慣性的往前飛，掉不下來。關鍵是你要在慣性允許的時間內，把發動機修好，恢復飛機的動力。否則就會機毀人亡。

長袖善舞布大局，老謀深算

九毛九表面上不聚焦，在多品牌發展，實際上它可能正在嘗試一件非常有價值的事情：圍繞90後年輕人這個獨特的使用者群體，前端多品牌對接顧客需求，後端共享私域流量池，全面提升獲客效率。多品牌的目的，是獲得使用者粘性，形成航母戰鬥群。

這相當於什麼了？想象一下這個場景：

你是太二的粉絲，但是不可能天天去吃太二，再好吃的東西天天吃也會膩，你就可能去其它家吃，如果其它家做的也很好，你就會移情別戀，消費太二的頻次逐漸就降低了，甚至被打入冷宮，都想不起來要消費了。

怎麼辦？最好的辦法，就是把顧客圈養起來，壟斷它的時間和注意力，儘量避免它去接觸其它旗鼓相當的品牌。就跟你愛上了一個女孩子，你就想天天跟她在一起，有事沒事兒跟她聊天，壟斷她的時間和注意力，導致她沒法跟其它男人聊天，甚至跟她同居乃至結婚，徹底據為己有。

你今天不想吃太二，那麼太二隔三差五給你推送一個慫火鍋的體驗券，你覺得也不錯啊，反正有優惠，可能就去吃慫火鍋了；

你去吃了慫火鍋，覺得這個真不錯啊，也撿了便宜，太二還是比較靠譜的。接著，可能又會獲得一張賴美麗的體驗券；

反正你經常也在為吃什麼發愁，想破頭都不知道吃什麼，既然有體驗券就去試試吧，你可能下次就去吃賴美麗了；

你去吃了賴美麗，覺得這個推送挺靠譜的，推送給我的都是我比較喜歡吃的，好像比我自己還了解我自己，就建立了很好的信任感，你甚至會主動去問最近有什麼好推薦，怎麼樣才能獲得更多的體驗券。然後，你可能又會獲得一張太二的消費券，提示你多久沒去太二家吃魚了······

你一個月就在外面吃那麼幾次飯，並且很多時候是跟朋友一起，你的朋友們也會獲得這些體驗券。這麼一個迴圈下來，就逐漸把你的在外就餐壟斷了，你可能就被圈養起來了，不會天天去搜有什麼好吃的，你習慣了有人給你推送。

然後，你就過上了“吃霸王餐”的日子，你被寵壞了，沒有券可能就不去其它商家吃飯了。就跟你多看了幾眼抖音上的小姐姐，然後抖音後臺就給你瘋狂推送各種性感小姐姐，讓你無法自拔。關鍵是它這麼一頓騷操作，顧客的需求被激發了，消費頻次就變高了。

然後九毛九集團繼續擴充品類，年輕人愛吃的烤肉、日料、韓餐······只要是年輕人喜歡吃的，它都可以運作，它就是一個年輕人愛吃的美食的搬運工，要麼併購，要麼自己孵化。

久而久之你會發現，商場10個品牌幾乎有一半是九毛九集團的，年輕人喜新厭舊，沒有忠誠度，管你吃哪一個，總有一個是我的。基於強大的私域流量，它聯合起來做一個活動，會有什麼效果？可能其它商家門可羅雀！

是不是很熟悉，像不像小米？九毛九集團，就是小米生態鏈。基於同一個群體的需求愛好，把它們喜歡的不同品類以一個它們喜歡的方式賣給它們，以顧客為導向，以銷（顧客）定產（生意）。

這個不同的品類有一個共同的特點：時尚超值、有趣好玩、同頻社交。只是，九毛九集團旗下的品牌，有沒有做到時尚超值、有趣好玩兒、同頻社交？

這是一個極大的挑戰，也直接決定著九毛九集團的商業價值。

夸父追日，九毛九的硬傷！

基業長青，通常不是品牌百年不老，這不符合事物的規律，而是企業要找到

第二增長曲線，去延續成功。競爭越來越激烈，品牌生命週期越來越短，從這個角度來講，沒有百年的品牌，只有百年的企業。

縱觀目前的餐飲行業，頭部企業都在尋找第二增長曲線，要麼跨行業發展，要麼切換品類賽道。跨行業發展失敗的更多，比如早期很多做大酒樓的，由於接觸的都是達官貴人，受到的商業誘惑就大，有切入房地產的，有切入礦產的，但成功者寥寥，畢竟不專業。切換賽道的比較多，大體上有以下幾種選擇：

1、多品牌主導一個品類

這實際上可以理解成橫向佈局，基於捕獲需求。

鄉村基集團是這個領域的典型，透過培植大米先生現炒自選式快餐，完成了進化：20多元可以選30個菜，競爭力比鄉村基高太多。目前整個集團形成鄉村基川味快餐和大米先生湘菜快餐的業務格局，一個品牌主導一個品類，致力於中國最主流2大菜系的快餐化，封殺中式快餐。現在又併購呼拉麵館重慶小面，在粉面快餐中實現戰略佈局，簡直要把快餐的生意做完，名副其實的快餐之王。

巴奴整個集團公司也是一個典型。巴莊做地級市，以河南及其周邊為主，加盟合夥制發展。巴奴往高檔發展，以鄭州為根據地，逐漸入主一線城市，全部直營。兩個品牌共享後端資源，在河南根據地主導火鍋品類。

2、多品牌主導一個產業

這實際上可以理解成縱向垂直，基於營運效率。

海底撈集團是這方面的典型，海底撈做火鍋，然後把閒置的產能裂變成蜀海做供應鏈、頤海食品工業、微海做諮詢，逐漸主導了餐飲行業。

比如小城市的餐飲企業，它在做好一個品牌之後，如果不計劃走出去，就是想偏安一隅，它可以擴充套件其它餐飲品類，成為當地的餐飲代表。比如我們一直服務的赤壁的玉龍傳說這個品牌，它就託管了當地的商務酒樓、日常聚餐、夜宵大排檔。

這還不算是多品牌主導一個產業，而是一個品牌主導一個產業，只不過顧客請客去玉龍傳說，會說去吃魚頭泡飯，去吃夜宵大排檔會說去赤壁大排檔。因為地方太小了，品牌成了一個強勢的保障。

3、多品牌主導一個生態

這個簡單點來講，就是多品牌之間有關聯性，這個關聯可以是同一個顧客群體的多次變現，也可以是同一個獨特優勢的連結放大，形成價值網。這方面網際網路企業比較常見。

比如茶顏悅色，它基於強大的粉絲流量，實際上是可以拓展其它增值業務的，這個增值業務不僅能夠做強品牌的粘性，也豐富了品牌的內容，讓品牌更加性感。

打個比方，茶顏悅色的源點人群大多是文藝青年，那麼茶顏完全可以切入文藝話劇、藝術展覽之類的領域，為顧客創造更大價值。文藝話劇和藝術展覽可以從群眾中來到群眾中去的方式在粉絲中互動徵集，也可以整合社會上和校園裡優秀小眾的團隊，在校園巡迴，變相收割學生顧客······

九毛九現在所做的事情就是在該領域積極探索。這種探索是有價值的，只是從目前來看，似乎更多的是自己在玩票耍酷讓品牌有腔調，並沒有跟使用者建立深度的連結。就跟當年的黃太吉，去講什麼宇宙一樣，有些自娛自樂華而不實。

九毛九孵化新品牌，一直以來的手法就是年輕化，但是年輕人是喜新厭舊的，毫無忠誠度可言，如果你不能徹底把它征服的話。這意味著，九毛九所做的事情，是要持續不斷的去創新，向創造力要利潤。但是同一個品牌，一旦基調定了，哪有那麼多創新了？微創新顧客已經疲勞了！

這也正是太二酸菜魚疲軟下滑的一個原因。從目前的動作上來看，九毛九集團似乎沒有辦法去力挽狂瀾，它們只能寄希望於“下一個太二”，大機率把目前的太二當做了“下一個九毛九”。但是“下一個太二”在哪裡了？“下一個太二”會不會又成為“下下個九毛九”，是不是又得指望“下下一個太二”？

如此迴圈往復，這就如同夸父追日，最終累死在路上。

管老闆成了管跑跑：不行了就跑！

後宮佳麗三千，誰是皇后？

不管如何去多品牌運作，都是基於一個強勢的主體品牌，你不能一大堆品牌，但沒有一個在品類內佔據主導地位。否則，這樣的多品牌意義在哪裡了？再多，企業也不值錢。與其如此，還不如把有限的精力和資源用在既有的品牌上。

有的同志可能會講，只要現金流好，這樣就可以源源不斷的給資本市場講故事，讓投資人有更大的想象空間，支撐更高的市值。這實際上是一種飲鴆止渴的投機行為，就像吸毒，會上癮的。短時間可以講講故事忽悠投資人，但長期來講，你的市值還是由你的品牌價值來支撐的，市值與價值雖然會有偏差和波動，但不至於雲泥之別。

這可能也是九毛九集團最大的挑戰！

創新品牌容易，守老品牌難！

品牌花裡胡哨圖個新鮮，如果只是風光二三年，新品牌又跟不上，青黃不接，企業也會搖搖欲墜。

後宮佳麗三千，沒有皇后，這不是性福，而是一場災難！

作者：劉傳奇

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