生活中的我們總愛做完美的計劃——這是現代社會中最為重要，卻又最容易淪為一種束縛的手段。毫無疑問，計劃有著巨大的作用，但它也會拖累我們，甚至讓我們偏離到達目的地的正軌。我們常常把自己的成功歸功於縝密的計劃，卻忘了最終決定我們表現如何的，是我們做了什麼，而不是我們計劃做什麼。

本文以美國曆史上最血腥的一次戰役——“安蒂特姆之戰”為例，詳細講述了“計劃也蘊藏著危險”這一觀點。在這場戰役中，麥克萊倫將軍始終在計劃，以至於丟失了優勢，錯過了最佳時機。這表明了本文觀點：計劃過頭會阻礙我們採取行動。計劃可能會把我們帶偏，成功往往是行動所致，我們所需要的就是行動起來。

“計劃的風險”

1862年9月17日，馬里蘭州夏普斯堡，美國內戰第一場重大戰役在北方聯邦軍的地盤打響，這也是美國曆史上最血腥的一次戰役，史稱“安蒂特姆之戰”。

一天的時間裡，超過2.2萬人犧牲、受傷或失蹤。在這場戰役中，羅伯特·李率領5.5萬人的軍隊，對抗喬治·麥克萊倫率領的7.55萬人的軍隊。李率軍北上進攻馬里蘭州，不久就遇到了麥克萊倫。後者是一位非常出色的將領，西點軍校的畢業生代表，也是一位做事有條不紊的計劃者。

當麥克萊倫的軍隊準備截住南部聯盟的北上大軍時，兩名士兵發現了一個可能扭轉戰局的情報：包裹在三根雪茄外面的一份詳細的南方軍隊的作戰計劃，即191號特令。根據特令，李將軍已經將軍隊分別派往不同地區，無論哪個分隊都無力抵抗麥克萊倫的整個軍力。這是北方軍隊取得決定性勝利從而結束戰爭的良機，但不幸的是，麥克萊倫將軍沒能快速行動起來。

麥克萊倫將軍似乎總有藉口拖延行動，總是在計劃怎麼打，而不真正開戰。早在1862年年初，林肯總統就對這位將軍的行動不力表示過不滿，還向他發了一封電報，警告他：“如果麥克萊倫將軍不想使用這支軍隊的話，那就先借給我用一段時間吧。”

麥克萊倫撤退到安蒂特姆河，仔細計劃如何好好利用這份如同金礦的情報。但當戰報傳來，稱南方軍部分軍隊出現在191號特令計劃之外的地區時，麥克萊倫又猶豫了，擔心對方不會按照計劃行事。當麥克萊倫終於覺得自己做好戰鬥的準備時，最關鍵的18個小時已經過去了。在這段時間裡，李將軍命令士兵停下來休整，這徹底抹去了麥克萊倫前一天還佔據的優勢。

安蒂特姆之戰削弱了南方軍隊的實力，但由於麥克萊倫的軍隊行動緩慢，李將軍成功率軍逃往弗吉尼亞。林肯總統期待的致命性打擊泡湯了，他急切地命令麥克萊倫向弗吉尼亞追擊，給予南方軍隊最後一擊。林肯總統還專程去拜訪麥克萊倫將軍，希望能激勵他馬上開始行動。其間，林肯給妻子寫信時還開玩笑說：“明天上午我要和麥克萊倫將軍合影……如果我們還能按兵不動坐得住的話。我覺得這位紳士應該沒問題。”

結果，整整6個星期的時間，麥克萊倫始終拒絕繼續追擊南方軍孱弱的部隊，他給出了一堆藉口：隊伍乏累，地形不熟，有一條河太深無法透過（卻擋不住南方軍隊繼續行進），武器損毀，軍靴、毛毯、馬車不夠用，等等。

林肯總統皺著眉頭，再次質疑這位將軍的行動能力。他說：“這位將軍是個不錯的工程師，但似乎他更擅長部署‘靜止不動’的機器。”他繼續追問麥克萊倫說：“你總覺得自己做不到敵人一直在做的事情，這是不是有些小心過頭兒了？難道你不應該認為自己的實力至少是和敵人不相上下的，然後迅速行動起來？”不久，林肯就炒掉了這位將軍。

永遠沒有準備過頭兒的時候，這是常識告訴我們的。計劃可以給我們提供一份經過深思熟慮的路線圖，讓我們可以按照這個路線圖行事。而且，由於我們已經仔細研究過種種細節，計劃還給我們一種有理有據的感覺。然而，麥克萊倫將軍的事蹟說明，計劃也蘊藏著危險，事實上，計劃過頭會阻礙我們採取行動。

我們喜歡做計劃，是因為這是我們從小就熟悉的事情。我們從幼兒園時期就開始學習做計劃，等到成年時，計劃已經成為我們生活中根深蒂固的一部分。人們做什麼事都會做計劃，不論是如何過週末，還是如何過退休生活。

各個組織機構也喜歡做計劃，小到短期目標，大到長期發展規劃等。無論是制定新策略的高管，領導員工做出改變的中層管理者，還是考慮度假去處的家庭，我們往往都願意相信，好的結果來自詳細的計劃。

當我們擁有充足的時間和資訊等資源時，計劃確實可以創造奇蹟。但問題是，即使是資源最豐富的組織機構和個人，他們在做計劃時也需要就許多未知因素做出不大可靠的假設：競爭對手可能採取的行動，願意購買新產品的客戶比例，或者如果我們換工作，有多大的可能性和新同事處好關係等。

然後，我們就會根據這些假設做出關於未來的計劃，但很快我們就忘了計劃中的預期結果是建立在這些靠不住的假設上面的。而且，如果我們不喜歡自己得出的預期結果，我們還能回過頭來修改假設，直到得出自己最初想要的答案為止——例如，我們只需要調整一下關於人們會購買多少產品的假設，就可以在預期結果中將一件很可能不怎麼贏利的新產品奇蹟般地描述成即將轟動一時的明星產品。

為克服計劃中可能存在的缺陷，我們甚至要花費更多的時間來尋找未知問題的答案，這是我們做計劃的基礎。但是，恰恰是我們對事無鉅細的追求拖延了我們的行動。而在我們拖延行動的過程中，周遭的環境可能已經發生了翻天覆地的變化。最終，我們花費大量時間做的計劃，為的卻是一個不復存在的世界，與此同時，我們還欺騙自己去相信這個世界依然存在，因為這個計劃就是為之而做的。

我們之所以想要做計劃，是因為我們總是以為自己需要在速度和精準度之間妥協。當需要快速行動時，我們需要主動忽視某些可能的選擇，縮小自己納入考慮的資訊範圍，快速分析，找出最合適的辦法。雖然這麼做不一定會找出最佳。

2.放手去做

捷克詩人米羅斯拉夫·赫魯伯曾記下這樣一個故事：一隊負責偵察的匈牙利士兵在阿爾卑斯山迷路了。赫魯伯寫道：寒冷的風雪天裡，他們幾乎不大可能安全地返回營地。兩天時間過去了，這隊士兵沒有一點兒訊息，他們的中尉開始擔心自己把這些人送上了不歸路。

然而，第三天的時候，這隊士兵奇蹟般地安全返回了。中尉長舒了一口氣，但仍很困惑，就問他們是怎麼設法回來的。有個士兵從口袋裡掏出了一張地圖，表示當天氣轉好的時候，他們就按照地圖尋找回來的路。中尉拿過那張地圖看了看，結果，他更加困惑了——那是張比利牛斯山的地圖。

管理學學者卡爾·維克從這個故事中總結道：

當我們迷路時，什麼老地圖都管用。

如果那些士兵找到的是另一張其他地方的地圖，他們照樣能因此冷靜下來，並讓自己行動起來。而一旦行動起來，他們就能主動去熟悉自己的周遭環境，並不斷探討如何達成他們的共同目標——安全返回營地。

地圖的價值不在於它的精準性，而在於它能讓士兵們行動起來。儘管我們常常把成功歸功於職業規劃或個人計劃，即我們人生的地圖，但真正導致結果發生的往往是我們的行動。問題是，許多人都喜歡按兵不動，迷失在無休止的計劃中，或者像追逐者那樣，眼巴巴地等著合適的資源到位再行動。

1988年，廣告經理丹·威登就是透過抵抗這種惰性取得了成功的。當時，威登在一家掙扎求生的廣告公司任職，公司就坐落於波特蘭一個工會大廳的地下室，除了一臺借來的打字機和一部公用電話以外幾乎什麼都沒有。威登當時正忙於為一家小型運動用品公司設計電視廣告的廣告詞。

一天夜裡，威登輾轉反側，難以成眠，直到想起10年前一個來自俄勒岡州名叫加里·吉爾摩的傢伙被判死刑的故事，他終於有了靈感。

▲法庭審判時的加里·吉爾摩

35歲的加里·吉爾摩已經在獄中度過了大半生，他罪行累累，曾犯過盜竊、入室搶劫、人身侵犯等罪。一年以後，他犯下了人生中的最後一宗罪——殘忍地謀殺了一名加油站員工和一名旅館接待員。法庭宣佈判他死刑。

和大多數死刑犯不同，加里·吉爾摩不想上訴。他的代理律師們企圖推翻對他的判決，但他拒絕了他們的幫助。當他的母親寫信請求法官的寬恕時，吉爾摩寫下一封公開請求信，讓母親不要擋他的求死之路。他因為州長延緩死刑執行而罵對方是“道德懦夫”，還要求“拉比、牧師、美國公民自由協會的人等，統統不要多管閒事”。

1977年，加里·吉爾摩成為美國10年來第一位被執行死刑的人。他最後的遺言——“就這麼辦吧”（“Let’s do it”）——為威登提供了靈感，讓他寫出了廣告語。威登向客戶的合夥創始人菲爾·奈特展示自己想出的廣告語，但奈特立馬回應道：“我們不需要這麼爛的廣告語。”而威登反駁道：“儘管相信我吧。”

幸虧奈特最後妥協了，因為丹·威登想出的可是全世界最成功的廣告詞之一——“Just Do It”（“放手去做”）。這一系列廣告讓耐克一躍成為運動品牌的領頭羊，並發展成為一個全球知名的品牌。該品牌的成功不只是因為採用了明星代言，更是因為它呼籲大家行動起來，“放手去做”。

丹·威登當時並沒有真正意識到這句廣告語的價值，但他的廣告文案確實完美地利用了人的心理調節模式。人的心理調節模式是人類心理的重要組成部分，它指代一系列的信仰和心態，用以調控我們對待資源的態度以及利用資源實現目標的方式。當處於計劃型調節模式的控制之下時，人們會產生一種強烈的衝動，去全面考量資源的潛在用途，為各種不同的選擇儘可能多地蒐集資訊，以求選出最佳方案。

在這種模式下，人們永遠不會滿足於一個“還不錯”的選擇，而是想要“最好”的那個，哪怕這需要投入巨大的資源。而且，當他們最終行動起來時，還會反覆回過頭來檢驗自己的所作所為，不時為自己的選擇感到後悔，懷疑是不是還有更好的辦法。另外，他們還會把自己的選擇拿來和別人的比，這就喚醒了追逐者偏愛的社會比較的危險本能，從而抹殺了個人的滿足感。

而如果你更傾向於直接動手去做，那麼你很可能是處於行動型調節模式的控制之下的。在這種模式下，人們會想方設法改變現狀，一步步靠近自己的目標，而不管有沒有還沒發現的更好的途徑。

在這個把計劃奉上神龕的時代，如果有人按照行動型調節模式做事的話，我們一般會覺得這個人太過魯莽，行動欠考慮。而對於善於計劃的人，我們總會給出積極的評價——這是一個心思縝密的人，他做事考慮周全，可以實現自己的目標並取得極大的成功。在這種文化背景下，我們會期待計劃可以為我們指明通往成功的最佳途徑，甚至帶來更多——但事實並非如此。

在針對一家義大利計算機公司70名員工的一項調查中，研究人員分兩次進行了資料收集，中間間隔了三個月。三個月之前，受訪者需要完成一份問卷，用於研究者對其心理調節模式進行分類，並判斷其屬於內在驅動（關注工作的樂趣），還是外在驅動（關注工作帶來的回報）的型別。三個月後，受訪者需要彙報自己的努力程度（如為實現某個目標而努力的程度），以及是否成功地達成了。

3.為何我們會忽視近在眼前的資源？

我有生以來第一次給大學生上課時，有件事情著實讓我困惑不解。舉手的學生越多，我叫起來發言的學生就越有可能重複前面一個人的發言。我忍不住疑惑起來：“難道你沒有聽前面那個人在講什麼嗎？”

隨著教的課程逐漸增多，我漸漸意識到問題出在我身上：我沒有給學生認真聽別人講的機會。為了應付這麼多舉手的學生，我會先叫一個學生髮言，同時安排另外幾名學生依次發言。我以為這有助於讓急切的學生保持一定的發言秩序，但實際上，這樣做等於在討論還未開始之前就給討論定下了一個計劃。同樣的狀況也會發生在開會的時候，人們會按照參會人員的級別或者隨機落座的順序定下發言的順序。

當我們以這種方式確定討論順序時，想要分享最相關的資訊的人往往無法在適當的時間發言，這樣，我們就無法最大限度地利用會議室裡的資源，包括資訊、人才、經歷、關係等。

我們在確定發言順序時，其實也是在鼓勵人們在等待的時間裡為自己的發言做準備，但這樣一來，他們就很難集中精力聆聽別人的發言，無法接收實時資訊，而這種實時資訊對成功的企業和團隊來說是至關重要的。

曾擔任美國國家運輸安全委員會調查員的馬爾科姆·布倫納在讀心理學碩士期間曾做過一項實驗，其目的就是探討發言順序的影響。他在一張方桌周圍放了一圈椅子，每把椅子前面都面朝下放了6張不同的單詞卡。這些單詞是從英語最常見的500個書面單詞表中隨機抽取的。

被試需要把卡片一一翻過來，按照一定的次序輪流大聲讀出上面的單詞。全部單詞讀完以後，所有人都要停下來，並在90秒的時間內寫出所有能回憶起來的單詞。

大多數人都能輕而易舉地記住自己讀過的單詞，也能很好地記住坐在桌對面的那個人讀出的單詞。但對於某塊區域的人的發言，所有被試都出現了嚴重的記憶偏差：他們很難記住身邊的人說了什麼，包括他們發言之前的三個人和之後的三個人。

無論是布倫納實驗中的被試者、我課堂上的學生，還是坐在會議桌前的人，他們都要同時完成兩個任務：說和聽。而同時完成這兩項任務需要消耗大量的腦力。當快要輪到我們說話時，我們的大腦會提前約9秒從聆聽模式切換到準備發言的模式，不知不覺就忽略了前面那個人所說的內容。

當大腦把精力放在計劃自己的表現上，如設法做出精彩的課堂發言，在會議上提出聰明的想法，或者與夥伴爭論時，我們在實際開始表現之前就停止了實時資訊處理的過程。而當我們計劃好並完成發言時，我們發言的內容則很可能就像我課堂上某些學生的發言一樣，已經無關緊要、沒什麼意義了。

布倫納的研究還發現，在完成發言之後，我們還需要大約同樣的時間才能再切換回聆聽模式。在這段恢復平靜的時間裡，我們會對自己的表現進行反思——我的發言有沒有得到認可？對整個討論有沒有產生影響？下面我該說什麼？等等。而與此同時，我們沒能聽到其他人對我們發言內容的回應，錯失了至關重要的反饋資訊，這就不利於我們衡量自己的貢獻及其對實現目標的幫助。

總而言之，當我們在遵循一定的計劃時，我們就無法聆聽他人的觀點，也無法觀察自己周圍發生的一切，尤其是在我們周圍的環境不斷變化時，我們錯過的重要資訊就更多了。如果我們想做到更好，唯一的途徑就是成為更好的聆聽者。其實這不難做到，只要我們強迫自己立馬開始行動，不再做細緻的計劃即可。

胸懷大志的我們總是不假思索地求助於計劃。如果未來可以預測，這倒也無妨，但事實是，計劃有時會把我們帶偏。我們應該行動起來，更加擅長觀察周圍的一切，這樣，我們就能練就利用手邊的資源即興發揮的本領。我們並非總得有個完整的劇本，甚至，完全沒有劇本也沒關係。因為我們所需要的，只是行動起來！