引 子
8月20日，鞍鋼本鋼重組大會在鞍山召開，“鞍本合體”；
8月24日，鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進駐本鋼，重組、整合融合、深化改革等工作啟動，推進；
10月15日，鞍鋼集團本鋼集團有限公司揭牌，重組管理過渡期各項工作任務圓滿完成，全面收官。鞍鋼集團董事長譚成旭表示，“鞍鋼大家庭又增添了新的重要成員，我們成了一家人。”
至此，鞍本兩家企業正式進入實質性整合融合階段。
鋼鐵企業重組並不鮮見。但兩家各有百年曆史的大型鋼企，僅用56天便順暢相融，則屬罕例。
“1+1=1”是如何完成的？
——兩問鞍鋼本鋼重組（上）
12月15日，鞍本正式進入實質性整合融合階段恰滿兩月。
兩個月前的今天，鞍鋼集團本鋼集團有限公司揭牌大會上，本鋼集團董事長楊維致辭時，引用了南宋詞人張孝祥的名句，“明河共影”。
“素月分輝，明河共影，表裡俱澄澈。”此後的事實證明，用這首即景抒懷詞來描述揭牌前後，鞍鋼本鋼重組管理過渡期的諸項工作、本鋼集團的生產經營成績，的確十分貼切。
8月20日到10月15日，短短56天，鞍本管理體系和資訊系統覆蓋移植就完成了順暢對接。“快贏”專案效益初顯，本鋼一整套系統性的改革政策組合形成，在限產、限電的雙重壓力下，9月份本鋼的生產經營總體保持穩定，抗壓能力和綜合競爭實力顯著提升。今年前三季度，本鋼銷售收入、稅金分別同比增長60%、205%，實際經營利潤創歷史最高水平。
放眼全球，近年來鋼鐵企業重組並不鮮見。僅在我國，今年以來就有32家鋼企投身兼併重組大潮。然而，企業重組，絕非簡單的股權結構調整，而是資源要素、產業協同、管理理念、人員情感等方面的全方位融合。從國內外已有的實踐看，因某些環節處理不當，導致負面事件出現甚至重組失敗的案例，時有發生。
如是，當相距60餘公里，各有百年曆史的兩大鋼企，用不足兩個月的時間“相融”，即初步完成“1+1=1”的艱鉅任務，人們想知道，這須遵循怎樣的解題思路？做了哪些紮實細緻的工作？
“最先一公里”的前瞻與精準
頂層設計，是一切改革的前提。兩大百年鋼企，要想順利合而為一，“最先一公里”至關重要。
“用切合實際的改革方案，去指導企業的實踐，既是整合的必要性和必然性決定的，也是相關重組工作順利推進的首要保證。”中國東北振興研究院副院長李凱認為。
對此，實踐者們這樣作答。
鞍鋼集團鞍鋼股份大型總廠生產的百米鋼軌正在裝車。
在鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進駐本鋼的前夜，一套由“一體化管理總體方案”和“管理整合實施方案”“業務整合實施方案”組成的、鎖定整合融合各階段目標任務的“1+2”鞍本整合總體方案，首次擺在了鞍本雙方主要成員面前。
很快，隨著管理過渡期相關工作的推進，這套被稱作“1+2”的指導鞍本整合頂層設計的具體行動方案，頻獲高贊。其中，最多的評論是“預判精準，應對超前”“有點神”。
“神”到什麼地步？“重組過程中，不論遇到哪類問題，只要到檔案裡找，一定有解決之道。”11月15日，鞍鋼集團本鋼集團有限公司揭牌剛好“滿月”。談到幾十天來曾迎面相遇的工作難點，管理過渡期工作組辦公室成員，本鋼運營改善部副部長孫建益看向方案檔案兩眼放光，語氣鏗鏘，“謀劃高站位，設計高標準，能經受住實踐檢驗。有它，做事時心裡有底。”
在鞍鋼集團總法律顧問、管理過渡期工作組組長計巖看來，方案被“神化”，是因為大多數人並不知道方案出臺的“內幕”，“這套‘1+2’行動方案是基於鞍鋼本鋼重組整體方案的大框架完成的，方方面面傾注了大量心血，從上到下給出的建議和支援也很多。”
去年12月，鑑於外部環境發生明顯變化，涉及鞍鋼本鋼重組事宜的各方人員開始頻繁接觸，設計重組方案。遼寧省委、省政府與國務院國資委全力推動，省人大、省政協充分支援並提出建議，省有關領導帶領省國資委等部門與鞍鋼集團密切溝通、積極協調。據全程參與鞍鋼本鋼重組工作的省國資委央企服務處蘇宇飛介紹，在各方支援下，經多次修改後，重組方案最終出臺。
“我們這套‘1+2’行動方案的制定，與整體重組方案同步、同樣獲得多方支援。”鞍鋼集團管理與資訊化部改革創新副總監、工作組辦公室成員崔健回憶說，“因為相關操作要落實到最基層，所以每一項工作都要求更細緻具象，更接地氣。”
最為突出的“接地氣”之舉，當屬鞍本雙方“互亮家底”的事兒了。1月13日，重組尚在醞釀，鞍本雙方就成立了9個專案組，在企業管理、經營等12個領域的多個環節，展開“對標”活動，增進雙方瞭解。對這次亮家底，崔健有個形象的比喻，“戀愛雙方，婚前互相瞭解，婚後才能針對各自的特點，求同存異，走得長遠。”
盤點兩家百年鋼企的家底，工作之繁、難度之大，可想而知。然而，“這次‘亮家底’，換來了我們制定‘1+2’行動方案時心裡的底氣。”崔健認為。
4月15日，重組準備工作全面啟動。“1+2”行動方案的制定工作也隨之進入新階段。在不分晝夜的“無休快進”工作模式下，全套方案日臻成熟，直至8月25日正式推出，並在其後的大量工作中，獲得廣泛認可。
“事實也證明，正是有了大量前期調研和廣泛論證的過程，這套‘1+2’行動方案，才能較好地回答‘重組怎麼看’‘整合融合怎麼幹’等關鍵問題，具有較強的行動指導性。”李凱認為，雖然“1+2”行動方案已經透過重組管理過渡期的實踐考驗，但隨著鞍鋼本鋼重組整合融合工作的持續深入，方案肯定不能一成不變。“如此體量的兩家大企業，會在融合推進中，不斷產生新的需要解決的問題。堅持大方向很重要，跟著實際走，不斷完善方案更關鍵。”
簽下任務書，就是立下了“軍令狀”
再好的頂層設計，也需透過較強的執行，才能落地、實施、見效。教科書上說，執行力是貫徹上一層級戰略意圖，完成預定目標的實際操作能力。然而，實踐者們卻在強調，更多的時候，執行力受態度左右。8月，“20份軍令狀”段子在鞍本內部的不脛而走，以及管理過渡期80名“行動派”的做法，都證明了這個理論。
故事要從8月24日重組大會召開後第二個工作日，鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進駐本鋼說起。
本鋼科研人員正在專心實驗。
對重組工作全域性而言，管理過渡期，是實質性整合前的寶貴視窗期。此時，鞍本雙方尚未成為一體，大多數本鋼人還不是很明瞭自己的未來、命運將有怎樣的改變，他們的眼神中，有淡然、有焦慮，更有迷茫與等待。
對所有的成功而言，視窗期之寶貴，就在於這是清除迷茫，決定輸贏的轉折點。也正因如此，當天，鞍鋼集團董事長譚成旭親自帶隊來到本鋼，送3位干將上任專案工作組的組長、副組長。
重任眾託，未被辜負。
當天，3位組長帶領另外35名鞍鋼幹部與本鋼42名核心骨幹一起，針對將要開展工作的具體內容，組建了20個專案組。
80人的團隊組成後做的第一件事，是集中學習。“10天裡，大家對照‘1+2’行動方案，宣貫培訓，開放式研討。目的很明確，統一思想、凝聚共識。”崔健回憶說。
此後，專案組迅速確定了95項整合具體業務、627項工作標的、62個快贏專案，同時，簽訂了20份專項整合目標任務書。
“在任務書上籤了字，就是立下了‘軍令狀’。”時至今日，拿起“任務書”的影印件，孫建益仍然難抑激動，“把自己的前途與企業的命運緊緊連在一起，人的一生，能有幾次這樣的機會？”
無休、不顧家、忘記病痛、不計得失……奮鬥者的故事，總是相似的。他們圍繞“要素管控+管理移植”主線推進管理整合，圍繞“戰略引領+資源協同”主線推進業務整合，牢牢錨定目標任務書確定的節點任務，搶前抓早、倒排工期、掛圖作戰，深入現場、加碼加力、連續奮戰。至10月15日，管理過渡期135項工作標的全面完成。
這意味著什麼？“高質量完成管理過渡期整合融合及本鋼深化改革各項工作任務。他們高度的責任感、使命感和忘我的工作狀態，極高的能力素質水平和極強的敬業奉獻精神，給我們留下了深刻的印象。”10月15日，揭牌大會上，楊維這段向專案組的致辭所引發的掌聲長久不息的場面，回答了一切。
把時間軸拉回到年初，梳理鞍本重組前後奮鬥者們的行動足跡，50多天完成135項工作標的的事實，就不再顯得神奇，而是有跡可循。“如果沒有之前大家努力打出的好底子，我們不可能在短時期裡就做出這樣的成績。”崔健認為，“當大多數‘鋼鐵人’，把敢啃硬骨頭的精神、不服輸的勁頭、認準目標義無反顧的性格，在本職工作中充分發揮出來的話，奇蹟一定還會不斷湧現。”
刀在石上磨，人在事上見
經濟領域，併購、重組、整合幾乎是常態存在。經濟學家認為，兩個客體是否能夠順利地合而為一，取決於不同客體所承載的兩個主體，能否從認識及行為等各方面達成一致。
對地域相近、行業相同、產品相類，各有百年顯赫歷史的鞍本而言，承載改革的最直接“主體”，就是兩家企業的員工。遇見“事”時，他們如何擔當，往往決定下一步的走向。
本鋼板材冷軋總廠控制室內，工人正在緊張工作。
考驗，隨處可見，銷售業務領域尤其典型。
在華東市場上，作為本企業產品的區域銷售干將，鞍鋼的王立偉和本鋼的孫廣喜曾互為競爭對手。為了保守各自的商業秘密，強化自己的“勢力範圍”，兩人刻意把辦公地點分設在城市“兩端”。同在異地的兩個老鄉同行，經常有意避開可能的私下接觸。
隨著重組工作的展開，這樣的隔膜也隨之消失。11月16日，時任本鋼板材公司銷售中心營銷管理部部長的周忠岐手機裡的一張“偷拍”，讓觀者忍俊不禁。電腦前，曾經“警惕遠離”的兩人，幾乎頭挨頭，神情專注地盯著螢幕，一起研究工作。“華東區域公司已完成合署辦公。現在，兩人辦公地點在一起，業務一起開展，老對手變成了好同事。”周忠岐介紹說。
對許多銷售人員來說，放開“能自己做主的地盤”，放棄利益，轉與對手共擁資源和市場，其心理“壕溝”很難跨越。為此，有客戶分別私下問過兩人，“你倆是真合還是假合，是不是在‘整景’？”
“刀在石上磨，人在事上見。”他們如此回答。上海某車企使用的汽車板，是本鋼的拳頭產品，企業是孫廣喜的“鐵桿”客戶，王立偉之前對其“久攻不下”。如今，在保有本鋼原市場份額的前提下，鞍鋼的產品，也已進入到該企業的採購名單。
“重組整合，關係企業未來。大是大非面前，個人利益、區域性利益，都要讓位大局。這份擔當，大家都有。”周忠岐的判斷，得到來自“事”上的證明。比如，從整個採購體系來看，雙方原燃料內貿767億元採購額，已實施全品類協同採購，裝置資材方面，確定了113項可協同採購品類，約佔鞍本採購總額的28%。
管理過渡期，專案組重點推進的工作之一，就是管理體系和資訊系統覆蓋移植對接，夯實一體化管理基礎。以資源系統為例，如今，採購、銷售、物流、科研、國際貿易、產業金融等核心業務領域，協同機制全部建立，相關效益正日漸顯現。
在管理過渡期承上啟下、夯基壘臺的基礎上，截至11月24日，鞍本管理體系深入對接，協同機制深化落實，專業化整合積極穩妥推進。本鋼生產經營穩順，員工隊伍穩定，落實國企改革三年行動方案，深化市場化改革全面啟動實施，目標任務書首月143項工作標的按計劃全面完成。
重頂層設計，強執行能力，思想、工作、情感高度融合，擔當作為、善作善成蔚然成風……短短几十天，“1+1=1”答案已成。相信，不遠的將來，“1+1＞2”的目標，也必將實現。
觀與思
“合”之力
回望鞍鋼本鋼重組全過程，整合融合工作的高質量開局，其關鍵在於“人合”。
合力，源於多年來鞍本員工攜手共進的期盼。企業同域、產品同質，多年來，兄弟間“操戈”，貽誤許多發展時機。在鋼鐵行業減量置換的大背景下，在兼併重組成為鋼鐵企業產能規模發展重要途徑的現實面前，“兄弟同心”的期盼日益強烈，終在今天化為推進改革的主要力量。
合力，來自遼寧一直以來不計得失的擔當。為促兄弟同向發力，遼寧識大體，顧大局。在制訂重組方案，督促盡職調查，履行決策程式，無償劃轉股權，工商登記變更，礦山、土地、房產有關權證辦理等諸多環節，省國資委，本溪市委、市政府等相關地區和部門傾心盡力。廢寢忘食研討，開闢綠色通道，倍速辦理各類關鍵事項，為改革的順利推進提供了必要的保障。
合力，更離不開中央層面的關懷。5年前，國務院曾釋出檔案，到2025年，60%至70%的產量將集中在10家左右的大集團內。作為改變全產業格局的關鍵之舉，作為深化國資國企改革的重大決策部署，為了鞍鋼本鋼重組，國家有關部門多次召開專題會議，對改革中遇到的難點問題給予具體指導。重組整合過程中全程推動，8月20日，由國務院國資委和遼寧省政府共同組織召開的鞍鋼集團本鋼集團重組大會，更引起國內外廣泛關注。
獨木易摧，合力難敵。市場有盛衰起伏，發展有波峰谷底，但是，我們相信，不論面對怎樣的挑戰，兄弟齊心，必將合力斷金。
來源 | 鞍鋼集團
