時過境遷。曾經的TMT賽道成為過時黃花，而過去冷門的科技卻變身為“香餑餑”。
然而，在做科技投資上，並非每家投資機構都能真正“看得懂，投得進，投得好”。畢竟，做科技投資，需要“熬得起，鑽得深，耐得住寂寞”。
科技賽道到底該怎麼投？它有哪些區別於網際網路行業的特性？科技和高階製造業的企業面臨什麼樣的挑戰？這些挑戰又該如何應對？最近，《家辦新智點》就上述問題深度訪談了豐年資本合夥人趙豐。
自2014年成立之初，豐年資本就深挖“冷門”的科技和高階製造業。而趙豐在“坐冷板凳”時也發現，科技和高階製造企業面臨的一個普遍的痛點是，從1-10的過程中，常常遇到增長的瓶頸和“放量”的痛苦。為此，豐年資本借鑑了丹納赫等國際工業巨頭精益管理的方法，形成了一套自己的產業賦能體系，逐漸成為了一批科技領域細分龍頭的“背後推手”。
口述 | 趙豐 豐年資本合夥人
撰寫 | 家辦新智點
1
中國科技和高階製造業的痛點：從1到10
許多國內科技和高階製造企業都存在一個共性的痛點：1-10的成長鴻溝挑戰。
比如，一家科技和高階製造企業，讓其在不考慮產品體積、成本、合格率、交付週期和產能的情況下，生產製作幾臺樣機，多數企業都能完成這一任務。
但從樣機到工業化、產業化，從小批次到大批次，一個月交付10臺和一個月交付1000臺根本不是一個概念，挑戰難度會呈幾何級指數上升。這是企業真正面向客戶的東西，而客戶是考驗產品的唯一標準。不考慮量產的產品，在市場上是沒有競爭力的。
曾經，我們投了很多初具規模、初露頭角的科技企業，這些企業一般都有產品，並正進行批產或小批次生產。但我們發現，有些企業的產品很好，然而做到幾千萬左右的收入後就遇到了很明顯的增長瓶頸。
於是，我們開始反思，發現不同科技企業創始人的經營管理能力差別很大，能否正確制定戰略、正確執行戰略、用現代化管理方法建立流程、組建團隊、持續不斷地提升經營要素的競爭力，是造成以上問題的核心原因。這是企業和企業之間最大的區別，也是一家企業邁向世界一流成功企業需跨越的一道鴻溝。
在半導體、高階裝置、新材料等賽道上，今年這個問題凸顯的尤為明顯，交付能力、質量可靠性成為企業之間的決定性因素。這一點，科技企業與網際網路、醫藥等產業是有明顯區別的。
對於投資機構而言，這裡有一個巨大的價值創造空間。如果投資機構能夠透過管理賦能協助有潛力的企業突破這個天花板，就會產生巨大的價值增量。
2
尋找驅動增長的“聖盃”
在我們看來，對科技和高階製造企業的產業賦能並不容易，因為這件事太辛苦、太晦澀。如果一件事有一萬個人幹，這件事絕對不難；但一件有價值的事卻幹得人很少，說明這件事可能很難。
但只有“做難而正確的事”，才能為企業和投資創造更大的價值，才能與產業緊密融合，形成獨特的競爭力。所以，我們開始尋找解決問題的方法。
恰巧，2016年我去深圳看一個做電子元器件的企業時，接觸到了丹納赫的管理思想和方法，這個企業的老闆和丹納赫中國區的一位高管是老鄉，他們在借鑑丹納赫的方法進行管理改善。我一聽覺得很有意思值得我們去了解。後來這個企業我們沒投資，但請企業家介紹了他的這位老鄉給我認識。
之後，我專程去丹納赫中國區總部拜訪，並與丹納赫中國區高管深入交流了DBS體系，發現這套體系非常適合科技和高階製造業。這給我們打開了一扇窗，丹納赫的體系透過三十年的發展，分為80多個模組，幾乎可以解決一個工業企業所面臨的一切問題。
過去，我常常困惑於一個問題：網際網路企業有一個底層貫穿的邏輯，那就是“流量”。誰掌握了“流量”，誰就掌握了網際網路的密碼；然而，我們投資的科技和高階製造業企業，常常會覺得整體產業比較散，似乎沒有一個貫穿始終的底層邏輯。
而丹納赫給了我一個重要啟示，科技企業也可以用一套貫穿始終的底層作業系統驅動增長。但企業要將根扎得更深，擁有更強的抽象概括能力，才能真正把握住它，並用它驅動所有門類企業的增長。
於是，我們開始深入研究丹納赫。丹納赫被稱為“全球工業併購整合之王”，採用“投資和管理的雙輪驅動策略”，它透過不斷收購那些經營效率不是很高的企業，然後為其賦能，從而讓其煥然一新，併成為行業中具有一流競爭力的企業。
雖然我們的投資模式、面臨的產業環境和丹納赫並不相同，但同為工業科技領域，而丹納赫在過去三十年打造了數十個細分行業的全球龍頭企業，它的“投資模型”和“價值創造之道”中有很多地方值得我們深度借鑑。
例如，今年以來，我們投資的幾家半導體企業都面臨著類似的問題，比如訂單猛增，產能面臨一定挑戰，無法及時交付，質量有所波動。而交付不了產品或產品質量出現問題，必然會影響企業收入和利潤的增長、市場口碑，甚至戰略卡位。當機會出現時，如果沒有把握住，未來公司的戰略發展也會受到嚴重影響。
於是，我們派駐了經驗豐富的管理賦能團隊，採用系統性的方法在現場幫被投企業做“體檢”，科學梳理“採購-生產-交付”整個流程。詳細的診斷分析後，企業的許多問題便更清晰地暴露了出來，整個流程中有哪些環節存在較大浪費，哪個環節不匹配，便一目瞭然。
然後，我們的團隊會花費數個月時間在現場帶著企業一起“治病”——根據診斷問題進行針對性的改善，找到關鍵突破點，實現快速提升。例如，如果有兩個問題浪費最為嚴重，我們會針對這兩個問題幫助企業做流程的重新梳理和再造，消除核心的浪費點或卡點，然後重新排布運轉流程。
其實，科技和高階製造企業的管理有其自身的特點，有時很細、很晦澀，但如果按照科學的方法仔細梳理，便能發現癥結所在。通常，我們會派專業的團隊花費幾個月的時間，幫被投企業一起梳理，定位問題，消除問題，在現場一起幹，幫助企業真正學習、習慣科學的方法，慢慢走上正軌。比如，我們今年幫矽電半導體和強一半導體梳理了三四個月後，在同樣人員、裝置的情況下，其產能同比提升了100%以上。
在我看來，科技企業的管理，最怕“認真”和“堅持”，只要用科學、理性的思維去深究，一個一個摳細節，就能持續改善達到一流的競爭力。
一個好的投資機構，整個鏈條要互相閉環、互相吻合。豐年一直在構建自己為被投企業做產業賦能的能力，尤其是從1-10規模化增長的能力。過去，我們投的企業多數都處於快速增長的早期、前期。這時，企業家通常都已經深刻感受到了量產的壓力和“痛點”。此時，如果我們能夠對企業進行產業賦能，幫助企業跨越這個“拐點”，創始人和企業就能登上一個新的臺階，不再需要完全依賴於創始人個人的能力，而是透過體系和流程解決一系列問題。企業也能夠在未來幾年內實現快速的放量增長。
正是因為豐年比較懂科技類的企業，也懂得和幫助此階段這類企業的解決痛點，企業家也更願意選擇和我們合作，讓我們從一眾投資機構中脫穎而出。
3
“替代性需求為主，新需求為輔”
豐年主要投從1-10階段的企業，捕捉成長拐點，等到產業發展面臨爆發增長的時候便快速出手。
如何判斷一個專案能不能投資？時間節點是否為最佳投資節點？我們內部有一個標準：企業的技術和產品基本成熟，並且得到下游核心客戶的認可。我們會提前進行深度的研究，畫出行業圖譜，與“種子選手”建立密切的聯絡，緊盯細分行業和企業，一旦企業到達這個節點便快速出手重倉。
在我們看來，企業一旦邁過這個節點，其風險將被極大地釋放，同時未來仍有巨大的增長空間。再加上我們的產業賦能能力也是完美適配科技企業這個階段的發展需要，進一步提高了“成材率”。所以，整體而言我們投的專案失敗率非常低，相當一部分專案在投資後都進入了一個快速放量增長的過程。
譬如，我們投資強一半導體時，是第一個機構投資人，投資金額和投資比例較大。有人曾問我，豐年不是不做早期投資嗎？為什麼是第一個衝進去的機構投資人？其實我們並非刻板地看企業到底是天使輪、A輪、B輪，而是看實質性的節點。
當時，強一半導體已創立三四年時間，創始人已投入了幾千萬元，團隊是國際大廠出身，一直深紮在探針卡這個細分領域，已進入到小批次產品的生產和交付階段，在自主可控方面處於領先地位。
不過，當時很多機構比較猶豫，認為公司尚未盈利，估值偏高。但在我們看來，此時公司技術和產品已經非常紮實，基本沒有太大的下行風險，而細分行業國內龍頭的地位也比較穩固，未來必然有巨大的增長空間。
譬如，2019年，我們投資了國內探針臺的龍頭企業矽電半導體。探針臺是整個半導體行業必須使用的重要檢測裝置，探針臺技術的核心是晶圓單價高、易損壞，但檢測要求速度很快，如果控制不好，很難達到高速和高精度的要求。由於要求很高，過去中國企業一直做不了。
不過，我們投資矽電時，其已開始做批次交付，並得到了一定的市場驗證。所以，我們認為矽電半導體是這個領域國內絕對的龍頭企業，未來整個中國探針臺市場將是100-200億規模的市場，且短期內不可能有其它企業影響矽電的地位，未來還有巨大的增長空間。
再譬如，我們2020年投資國內領先半導體分析檢測企業勝科奈米時，其在半導體失效性分析賽道屬於亞太地區的絕對龍頭。從2019年到今年，勝科奈米的收入及利潤有了數倍的增長。
上面三個企業，豐年基本上都是最大的機構股東，我們喜歡相對聚焦、重倉，不喜歡撒胡椒麵式的投資。這也與我們的管理賦能能力相一致。而且因為豐年獨特的能力和差異化優勢，我們也往往能在與其他機構的競爭中取得企業的認可，拿到比較主要的份額。
在豐年看來，需求分為兩種，一種是新需求，一種是替代性需求。比如，原本沒有的倉儲機器人屬於新需求；而半導體探針臺對於歐美日企業來說基本是個成熟產品，但中國企業在目前的市場機遇下要實現更替。豐年的投資策略是“替代性需求為主，新需求為輔”。中國科技產業整體相對歐美而言還是落後的，這就決定了我們在未來10-20年中，一定是一邊“追趕”一邊“創新”，甚至很可能以追趕為主。我們認為這種投資策略，有幾點好處。
一是中國科技產業和製造業產業仍有巨大的需求，仍需要補20年的課。新需求也能做，但該補的課必須補。
二是替代性需求能極大地降低了投資風險。很多新需求在市場上能否真正兌現都存在一定不確定性，替代性需求則消除掉了這個風險因素。
所以，在我看來，需求×競爭力×資本市場槓桿=投資回報。在投資一個專案前，要考察需求量、企業的競爭力，再乘以資本市場的槓桿，便是最終的投資回報。
而我們的投資風格便是，強調“知行合一”，堅守能力圈，在想清楚投資邏輯之後，依靠強大的執行力和紀律去執行，當企業即將到達拐點時，迅速出手。
4
好好打造漁船和漁網
豐年構建了自身的投資策略。我們投資科技企業的根基建立在三項能力之上：一是對行業的研究和洞察能力；二是行業的運營管理提升能力和賦能能力；三是產業資訊資源的獲取、收集和整合能力。
在我看來，投資的本質，就是好好打造自己的漁船和漁網（即核心能力），然後不斷地研判趨勢，待時機成熟之時，便用自己的漁網和漁船，打撈上來屬於自己的魚。
所以，豐年的長期戰略是將這三項能力的根基打得足夠深，足夠紮實，然後我們的投資能力就會像滾雪球一樣發芽、開花、結果，跟隨產業趨勢、需求增長，打撈上來屬於自己的大魚，在賽道中佔據自己的重要位置。
舉個例子，為什麼華為既能做通訊，又能做手機、汽車？在我看來，華為不是手機公司，也不是汽車公司，而是一家極其擅長用強大的戰略能力和高效執行力去佔領高科技賽道的製造業公司。段永平說過一句話叫“敢為天下後，後中爭先”，敢於這樣做的前提是必須首先有底氣。華為的底氣在於強悍的執行力和打仗能力。
當然，市場上的專案眾多，任何一個投資機構難免會錯過一些專案。在我看來，“不是所有錢都是你該賺的錢”。
不過，我們也時常覆盤，希望透過覆盤錯過的專案來總結得失。
比如，前段時間有家企業上市，FPGA第一股。當年只有三個億估值，且沒有太多機構搶，我們沒有投。如今，該公司市值已經超過了200億。
我們覆盤時也翻出了當年的盡調報告，總結下來錯過這個專案“有得有失”。從紀律上來講，我們當年選擇不投是正確的，因為2016年盡調報告顯示，當年該企業的收入約等於零，一年虧損約三千多萬，團隊雖然不錯，產品技術也非常好，但該公司賬上當時只有500萬現金，而競爭對手還是國際四大巨頭。而且，當時科創板沒有開板。
所以，考慮到背後的風險，我們當時選擇不投，從投資模型上來說並非是一個錯誤。但這個專案也讓我們有了一個重要的反思，那便是，一定要相信大賽道中的頂級團隊。
當下，國內一級市場VC/PE機構搶奪優質專案異常激烈，但我們常常能夠領投或聯合領投，並拿到想拿到的份額。因為投資機構的“錢”是高度同質化的，但豐年更懂科技企業，也能為其提供獨特的幫助，具備差異化優勢，並能不斷增強這個“長板”。
過去，美元基金和人民幣基金是在兩個鍋裡吃飯。但中美格局很可能會導致兩者未來5-10年慢慢回到一個鍋裡吃飯。我們今年已經能越來越多看到很多專案出現人民幣基金和美元基金混戰的局面。因此，未來一級市場投資機構的競爭會陷入到更加白熱化的狀態。
這對投資機構提出更多的要求，兩者要雙向融合。比如，美元基金要學習人民幣基金的思路，理解科技產業，理解A股市場；人民幣基金也要學習美元的思路，學習其深度產業化的打法。未來5-10年，市場會發生很多變化，特點鮮明且具有持續進化能力的投資機構會在未來勝出。
（《家辦新智點》提醒：內容及觀點僅供參考，不構成任何投資建議。）
