圖片來源：《錢》/豆瓣
自市場經濟概念誕生以來，經濟的迴圈問題成為全球經濟體極為關注的數字邏輯。當全球都在面臨經濟結構調整、疫情威脅下，組織與企業的生存之路由數字化、雲計算、人工智慧等新技術鋪就顯得更加迫切。
1.商業焦慮下，費用管理數字化逆流而上
從機械化到資訊化的進步引發了商業經濟體一次重大的內部改革和調整，猶如戰爭體系的改變，集團化作戰模式下衍生出更加靈活和高效的快速反應小團隊特戰體系；從資訊化到數字化的升級再一次讓商業結構重塑，更加離散、全球化、多邊協同的商業模式追求更高的效率、更低的成本。
面對時代的轉型與變革，中國企業的焦慮不一而足
據國內研究機構T研究在《2020年中國雲計算產業研究》報告中指出，國內超80%的企業還沒有普及雲計算。這意味著數字化的基建工作還遠未完成，但它們已經面臨產業鏈數字化的轉型與升級，怎麼去適應新的技術與商業環境成為時代給出的第一道大題
疫情常態化令企業的業務線上成為必答題。保障企業展開正常運營的最小閉環系統如何搭建？線上與線下業務的統一融合如何實現？線上線下與終端使用者的全渠道觸點如何佈局？這些問題成為企業生死存亡的閘口。
又回到了最不性感的話題——越嚴酷的條件就會刺激企業深度琢磨開源節流的策略。
在數字經濟時代，開源由數字營銷、Martech、CRM引領，節流首選則由費用管理接掌。
費用管理不再是單一的金錢數字化管理
數字化易，數字化轉型難是企業財務領域面臨的棘手難題。費用管理天然的金錢數字基因，令其在數字化方面走的相當順遂，但要令企業在費用管理領域實現數字化的轉型必須要突破的障礙是場景。
從“費用管控”到“全面費用管理”，企業對費用的認知從【控】到【理】的邏輯不斷升級。全面費用管理也不斷從對費用的單一管控，向支援業務側更高效的費用管理支撐進化。
全面費用管理數字化與實體經濟的融合不斷向業務側靠攏，由業務側發生的稅、費，與後端的費用管理系統實現業務統一、資料統一、流程統一。面對數字化時代更加敏態的外在業務變化，全面費用管理貼近業務實現三個統一就必須要解決如何應對複雜、多變的場景問題。
費用管理被認知最多的是TMC的差旅報銷場景，在這個典型的服務場景下費用管理系統與CRM、電商平臺、旅遊平臺等的連線很容易被理解。但隨著費用管理在不同行業的拓展，從‘服務場景’到‘業務場景’的延伸勢在必行，全面費用管理必須要理解業務才能實現真正的費控數字化轉型。
例如新能源汽車領域的國產之星比亞迪，“多分子公司、跨區域經營”的特點顯著，使得財務管控難度相對較大。比亞迪需要將匯聯易的全面費用管理平臺與資金、財經門戶、SAP、供應鏈、物流、EDI、電商、CRM、MES等系統全面接入，形成統一的核心繫統保障業務與財務資料口徑一致、準確，形成從管理層到業務層的端到端貫通。這樣的調整下，比亞迪僅用20名費用會計服務於集團28萬員工報銷，實現全員報銷流程3天內closed、創造數百萬元的降本、財務稽核效率提升60%以上的成績。
在數字化作業系統中，全面費用管理要實現高效極致的費控目標，對接的系統將越來越複雜，且必須要深刻理解不同的前端業務。
傳統財務管理當中管發票、管報銷的單一貨幣數字化管理即將成為過去式。
錢之所至，全面費用管理使命必達
當貨幣變得數字化之後，貨幣驅動的流通環節數字化價值將前所未有的重要。
數字貨幣必然使得相應流通環節要實現數字化交易、結算，反過來促進了與金錢掛鉤的業務數字化，比如發票、比如合同、比如訂單等最直接的業務，這些直接業務在技術輔助和最原始的效率要求下，又倒逼間接的實體業務（如原料採購、發貨、分銷）實現數字化。
所以從數字化看經濟本質，是組織和企業在科技基礎達到要求後，對貨幣流通效率的極致追求所引發的商業變革。全面費用管理對企業和組織追求流通效率最優的價值體現在——成本價值、效率價值和體驗價值。
成本價值：全面費用管理數字化的連線能力實現了C2B的集中採購，降低成本；同時節約了人力成本；更因為數字線上而一定程度上降低灰色成本；
效率價值：最直接的是財務和行政效率，更快的報表結果輸出；間接的是業務人員可以更專注於業務本身，而不被財、費、稅相關的事物分散工作的精力；
體驗價值：良好的費用管理體驗，不僅令終端使用者感受到對工作的支援，更願意持續和推薦使用，對企業的總體效率將是大幅提升。
2.全面費用管理的變革
數字化費用管理很快從費用的線上數字化流程進入到以雲計算為基礎的商旅費控第二階段，隨著電子發票的來臨，更加敏捷、更智慧也更融合業務的全場景覆蓋的第三階段費用管理已經在路上。
產品能力、形態提升的背後是技術、商業、使用者需求的推動。第三階段的全面費用管理帶來三個本質的變革：
從產品到服務
費用管理SaaS在第一和第二階段主要是產品能力的補強，既有對傳統線下業務的線上化改造，也有基於新技術架構下的功能補充，不同費控品牌在這一段的產品投入方面基本沒有太大差異。
在第三階段，費用管理廠商在產品補強上出現兩條路徑。一種是從費用型別的常見幾十類開始面向上千種費用型別的產品支援，做全場景覆蓋的全面費用管理產品；另一種則是面向一種費用型別向前和向後增加產品長度，做到全週期費用管理的覆蓋。
全面費用管理突出的全面性——即費用品類全覆蓋、費用場景全覆蓋、費用流程全覆蓋。
圍繞不同費用型別、流程機制覆蓋全品類的費用；橫向擴充套件覆蓋辦公採購、租賃物業、日常經營等全場景費用，在前端連線更多消費商，在後端接入會計核算及電子歸檔，實現全流程閉環管理。
全面費用管理意味著企業的費用管理數字化要形成端到端的自洽服務閉環。
匯聯易CEO張長征認為：“數字時代一個突出的特徵是商業以客戶為中心，這個不新的概念只有在數字時代，才真實的可以實現。利用客戶資料洞察市場，分析資料洞察客戶真實需求，圍繞客戶打造服務閉環。”
面向ToB的費用管理也不再是簡單的提供一個SaaS產品交付給客戶，要更貼近客戶的業務特徵，為客戶提供更專業、隨時響應的服務。傳統的方式這種服務很難實現，但云基建、低程式碼的成熟給服務創造了機遇。
從服務到共創
創業型的費控SaaS企業，想要定義自身的核心競爭力是非常困難的事情。客觀的產業發展時間短，主觀的創業團隊知識結構、格局等因素，造成大部分費用管理SaaS品牌很難輕易找到自己超越對手的優勢。
但如果改變策略，把與客戶的關係從單一的服務關係變為與客戶共創型關係，就相當於擁有了一條“護城河”，幫助SaaS創業更加成熟。
早在成立之初，匯聯易就以客戶共創模式賦能於產品。在2021年12月22日，匯聯易在Helios SEE 1st 大會深圳站，正式提出“客戶共創計劃”。
目前在眾多的費控SaaS品牌中，匯聯易率先探索了這種共創型的商業模式。與客戶共創能夠將SaaS服務流程的顆粒度透過資料進行量化，從管理層面降低運營、銷售、服務等成本，增加了服務企業的效率和銷售效率；在產品層面能夠更加快速地將產品服務由“點”至“線”再實現到“面”的打磨進化。
共創型商業關係既是滿足以客戶為中心的商業模型，同時也提高SaaS創業成功可能性。
從共創到生態
創業型公司肯定不能像大廠一樣高舉高打的做生態，資源、人才、金錢每一項都不具備，在細分領域怎麼做生態？
生態從來不是做出來的，大機率是長出來的。但破土而出卻有一些方法，比如大廠的生態破土是利用流量，收攏流量、分發流量，流量轉化三步把生態小夥伴拉上戰船。
在垂直領域做生態很可能是共創，費用管理SaaS的賽道中，廠商與夥伴（包括優質的客戶）組成了新的商業生態，能夠圍繞不同行業、不同費用型別、不同流程機制的企業客戶，提供全品類、全流程、全場景的費用管理解決方案。這些夥伴透過自己在產業鏈中的影響力向下覆蓋和延伸，費控垂直賽道的小生態慢慢就開始壯大起來。
從產品迴歸服務，從服務衍生共創，再從共創營造生態，費用管理SaaS3.0的引起的鏈式反應已經愈發清晰。
3.費用管理SaaS的賽點局
經歷六年的發展，國內費用管理SaaS快速完成了技術、產品、商業探索的孵化，並完成了第一輪的競爭與淘汰。依舊活躍在一線的費用管理SaaS無一例外的獲得大額融資，大額融資一定程度上是一種篩選，把產品跑偏、商業模式選擇錯誤的品牌過濾。
接下來資本的力量將不再是決定性的，頭部品牌的PK將拉開架勢硬碰硬的較量，考驗的是各品牌創造價值的能力。
對於費控而言，賽點的第一個關鍵是行業化
如果說共創是挖好護城河的捷徑，那麼行業化一定是護城河深度最佳的丈量。匯聯易、易快報、分貝通在TMC領域都做了相當的深耕，但這絕不是行業化的唯一表現。
通常說行業化最多的落腳點是“行業know-how”，其具象的解讀是——行業是外在表現，場景是內在核心。
前文提到的費用管理在TMC領域覆蓋如此之高，是因為費用管理針對聚焦的“出行業務場景”做出了交付載體的價值，一個場景成就了一個SaaS服務。接下來面對不同行業化的場景，全面費用管理SaaS品牌的掘金才剛剛開始。
被疫情影響較為突出的零售行業，大量超市、百貨、連鎖門店都經歷過從線下到線上業務的必然轉型，人、貨、場三要素依舊不變，但業務形態和業務場景都在發生悄然的改變。國內知名的零售連鎖品牌名創優品，疫情嚴重時期“場”為小程式、電商門店、微商城、社群微店等等，疫情恢復期“場”為傳統線下門店+線上零售。圍繞場的費用從傳統的租金、進店率、費效比、坪效等型別轉為應答率、開啟率、雲空間、註冊率等等，匯聯易全面費用管理適配這種短時間內快速靈活的費用型別轉變只是基礎操作之一，更重要的是在這些場景中透過高效的管理降低中間成本，從而為零售型企業贏得利潤，真正契合在數字化時代零售業的真正痛點——控制費用支出成為數字零售提高利潤的重要方式。
在醫藥行業中，全面費用管理針對當前研發費用、銷售費用持續走高但營利逐漸降低的行業問題，在研發、差旅、CSO、學術推廣、營銷活動等行業特色場景下提煉出臨床研究、技術開發、倫理費、諮詢費、廣告費等關鍵節點的費用管理方案，提高和對比驗證費用的利用效率，從而在成本側極大降低不必要指出，提高醫藥企業的營利。
前文提到的比亞迪，在新能源汽車行業中重要的整車製造、統計管理、稅收籌劃、資金管理等管理類財務工作場景，發票認證、財務核算、報表出具等基礎性財務場景中，給出了降人工成本、提人效效率、精細管理費用資料的費用管理思路，得到高價值驗證。
重慶醫藥集團、中國兵器、民生證券等分佈在醫藥、製造、金融行業的代表性企業都出現了令人驚歎的數字化費用管理案例。多行業的佈局和深耕才配得上國內費用管理賽道賽點局的對決。
賽點的另一個關鍵是出海
國內費控SaaS的競爭雖然遠沒有到紅到發紫的階段，但結合國內企業分佈、高淨值客戶的分佈情況，想要保持高速的增長除了行業爭奪外，找到第二增長曲線的方式是出海。
把在國內依靠群眾基礎，移動化優勢而提煉出的複雜業務場景向東南亞國家快速複製。在疫情期間，匯聯易透過這樣的思路很快在日本、東南亞國家打開了業務市場，這種策略不失為一步好棋。
總結
從費控到全面費用管理一定要貼合業務。怎麼貼？從哪裡貼？如何貼？數字化與實體經濟怎麼透過費用管理串聯的更有效率，尋找更務實的場景並落地，將是各個費控品牌在賽點局裡要做的技術動作。
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