對於企業老闆來說，利潤和現金流是永遠需要重點盯著的。
錘子公司成立以後，為了應對激烈的競爭，不得不在每個季度給客戶一定的賒銷額度，等客戶把錘子賣出去了，再回款給公司。這種模式如今很正常了，尤其是快消品、服裝行業，總要支援加盟商的，不然大家一起死。
但是由於錘子公司的產品設計一直存在問題，總是搞出一些奇形怪狀、花裡胡哨的錘子，多年來錯誤地堅持用小眾風格的產品去賺大眾的錢，結果是業績一路下滑，眼看著難以為繼了。所以最近賒銷額度控制得很緊，銷售老大們不停地抱怨：不給賒銷額度，客戶在銷售高峰沒有應季的產品庫存，這樣就更加還不起錢了。放出去一些貨，還能產生一些利潤。
恰好我就是負責賒銷額度的角色，我的意見是：沒有回款的利潤，有個錘子用。必須先把舊賬清掉，再給新的賒銷額度。
說到這裡，引出本文的話題：利潤和現金流。
利潤和現金流，哪個更重要
這是一個廢問題，當然是都重要。但是對於處在不同發展階段的企業，利潤和現金流的重要性還是有差別的。任何時候總有個主要矛盾和次要矛盾。
舉個例子。年初，錘子公司投入100萬，生產了100個錘子，以500萬的價格全部賣出去了，毛利有400萬。多麼好的利潤。
但是買家耍賴，一直沒給錢。拖到年底還不給錢，一打聽，這傢伙已經把錘子揮霍一空，自己都被抓了，根本沒錢償還錘子公司的貨款。
這時候錘子公司也面臨著材料供應商的追債，但錘子公司也沒錢。眼看著500萬收不回來，結果被材料供應商堵了大門，申請破產清算，提前回家過年去了。
你看，利潤很高，但是沒有現金流，有個錘子用。
假如你是個初創企業，所在的行業十分朝陽，前途一片光明，就等著上市融資呢，這時候當然是全力地做利潤，把利潤做上去，上市成功了，現金流問題就不是問題了。
但是對於日薄西山的，或者底子不太厚的企業，現金流要佔據主要位置。恆大缺的不是利潤空間吧，但很顯然最近缺的是現金流，被搞得慘兮兮的。
更要命的是，一旦你確認有了收入，即便是貨款還沒收到，但你該交的稅可是一分不少地要先交掉了，企業所得稅，增值稅，印花稅，城建附加稅，等等。
現金的時間價值
說起財務角度的現金，不得不說到 時間價值。
關於現金的時間價值，一句常見的聊天就可以解釋了：我還不如把錢存在銀行吃利息。
利息，就是時間價值。
1.今年的1塊錢比明年的1塊錢更值錢。
很簡單，錘子公司賣了一個錘子，如果今天收到了1塊錢的貨款，把它放在銀行，到了明年這個時候，就變成了1塊零4分；而如果明年才收到1塊錢，那就還是1塊錢。或者說，明年收到的1塊錢，在今天看來，他只是9毛6分錢，長到明年才能變成1塊錢。
很多投資專案的決策也是建立在時間價值的基礎上的。
比如有兩個專案。一個藍錘子專案，一個紅錘子專案。
藍錘子專案，今年今天就能收到100萬；
紅錘子專案，今年收不到錢，明年今天能收到120萬。
選哪個呢？這就要研究，這個錢收回來之後，你能賦予它多大的時間價值。如果你今天拿回來100萬，放到明年還是100萬，那就要考慮紅錘子專案。這是關於投資回收期、專案淨現值的考量。
但是，畢竟是明年才能收到120萬，怎樣保證明年一定能收到120萬？萬一別人跑路了呢？萬一新冠疫情加重別人關門了呢？這就是關於風險的考量了。
公司必須考慮風險。現金流的數量和時點難以確切知道，大多數投資者都討厭風險。許多評估風險的辦法，想想還是不說了，也說不清楚。
財務管理的目標
總體來說，財務管理要做的，就是這兩樣事情：管理好利潤和現金流。也就是為老闆們賺錢或者增加價值。當然，這樣說過於籠統了。試試再具體一點：
讓企業能夠生存和運轉，這是基本目標；
管好錢袋子，避免財務困境和破產；
讓公司比競爭對手做得更好，比如對銷售業績的支援力度，定價策略；
成本最小化，利潤最大化，並且能夠持續地最佳化；
目標的意思是，可以這樣想，但未必能做到，這就是目標。
為什麼呢？看公司的控制權在誰手裡，誰說了算。
看公司把自己的財務管理者放在什麼位置。是簡單當成個算賬的、跟在銷售後面貼票弄報銷的，還是在公司高層引導和監控重大決策的。財務經理們再盡職盡責，但影響微弱的話，也是沒啥錘子用。
管理層的每一個人，都會有自己的小九九，也就是小算盤。他們不一定總是想把老闆的事辦好，有可能會夾帶點自己的私活，把自己的事先辦好。辦公室大一點、秘書漂亮一點、出差規格豪華一點、激勵政策短視一點，都是有可能的。
就像前面所說，銷售老大不考慮公司財務狀況，一心只做大銷售業績，錢能不能收回來他不管，他只管把業績做上去，因為他自己的獎金只跟業績掛鉤，不跟回款掛鉤，他自然不用考慮回款。
這邊自己的錢收不回來，那邊又因為缺錢去找銀行貸款承擔利息。一進一出，不但沒享受的自己現金的時間價值，還損失了額外的利息。
這種情況，只能怪老闆自己缺心眼兒，設計的薪酬激勵體系就有問題，根本沒考慮現金流的重要性。
公司管理的代理成本
上面說的例子，其實就有代理成本的影子。代理成本，就是老闆僱人來管理公司，所承擔的額外的成本，也就是僱來的這幫人瞎搞，給老闆帶來的成本。這種成本還不好監控和估量。
書面一點的說法就是：股東和管理層之間的關係稱為代理關係。當某人（委託方） 僱用另一個人（代理方）代表其利益的時候，代理關係就產生了，代理成本也就產生了。
比如，老闆想上馬一個新的專案，成功了會賺很多，虧了就一毛不剩。關鍵取決於管理層怎樣做。這時候，矛盾和博弈就出現了。老闆肯定希望手下的這幫人全力以赴地做成這個專案，
但是管理層不一定同意，因為事情可能發生意想不到的變化，做不好的話就連飯碗都丟了。因此管理層可能會找各種理由不做這個專案，那麼老闆就可能失去一個有價值的投資機會。
好吧，主要還是利潤與現金流。尤其當下大環境據說很不好，實際也不好，我們的加盟商就在持續關店。這種情況下，儘可能把每一分自己的錢都攥在自己手中，利潤是次要的，現金流應該放在首位。
利潤可以讓公司活得更瀟灑，但現金流能讓公司活到明天。
