本文作者 | 經韜緯略智庫
全文127570字
未來零售環境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業需要收集更加系統、全面的資訊；複雜性要求企業進行組織重構；而模糊性則需要我們帶著開放的心態，對可能的機會進行試驗求證。
——京東CEO 劉強東
組織五開放原則
不以開放互通為原則的組織，不是好組織
我們處在一個不斷變革的時代，而且變革越來越迅猛。
第一次零售革命，是在城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中的背景下，百貨商店以批次化生產、成本更低、貨品更豐富的優勢，取代了“前店後廠”的小作坊店鋪的運作模式。
第二次零售革命，是在消費者因為工作壓力增加、生活節奏加快而對低價與便捷提出更高要求的背景下，連鎖商店以統一化管理和規模化運作、分佈範圍更廣、選址貼近居民社群的優勢，取代了百貨商店的運作模式。
第三次零售革命，是在消費者自我服務意識開始覺醒的背景下，超級市場運用現代化資訊系統（收銀、訂貨、核算系統等）提供開架銷售服務的優勢，取代了連鎖商店的運作模式。
隨著消費主權時代的到來，消費者越來越注重自身個性的表達，需求也日益變得個性化，京東等網際網路電商企業也逐漸為第四次零售革命拉開了序幕。
什麼是第四次零售革命呢？劉強東的定義是：“第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在‘知人、知貨、知場’的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。”這與馬雲提出的新零售概念異曲同工：“線上的公司有必要走到線下去，線下的公司也有必要走到線上去，線上、線下加上現代物流，才完成真實的新零售。”
不管我們如何定義這次零售革命，但有一點誰也無法否認：這次零售革命將會徹底改變整個零售行業的格局。
如何在這個巨大的變革中，抓住“不變”的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極“求變”，是所有渴望與這個時代共存、共演的企業必須要考慮的事情。京東自然也不例外，因此劉強東最經常思考的問題，就是：“在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來的組織會變成什麼樣子？組織應該如何調整，完成自我蛻變，以適應和擁抱新的趨勢？”
對於企業來說，環境、戰略和組織是互相影響、互相配合的三個要素，因此世上根本沒有什麼最完美的組織形式，只有最匹配當前環境和戰略的組織模式。而未來無界零售的環境會趨於VUCA化：不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）和模糊（Ambiguous），這就給組織提出了巨大的挑戰：不穩定性要求組織的響應更加敏捷，不確定性要求企業收集更加系統、全面的資訊，複雜性要求企業進行組織重構，模糊性則要求企業抱著開放的心態去試驗求證各種可能的機會。
要想一一化解這些挑戰，京東的戰略要隨環境而變，從“一體化”轉變為“一體化的開放”，與合作伙伴協力提供零售即服務的解決方案；京東的組織也要隨環境而變，由“整合”的組織形態——以內部模組為基礎，根據外部變化來銜接各個環節，形成一個高效的整體解決方案，變成靈活組合（Orchestrated）、賦能開放（Open）、隨需應變（On-demand）的“整合+組合”的積木型組織形態。
不管是戰略的轉變，還是組織的狀態，都要以一個原則為前提：開放。而要保證戰略上的開放，首先要做到組織上的開放。於是，《京東人事與組織效率鐵律十四條》提出了一個組織五開放原則：
1.週報開放
要保證組織的開放，首先要保證資訊的開放，而週報就是企業最重要的一個資訊開放渠道。因此，京東要求管理者在提交週報時，必須要抄送上上級領導。為了促進企業內部的跨部門協作，快速推進業務，如果週報中有涉及其他部門知曉、審批、業務合作或跟進的事項，還要在不涉及敏感資訊的前提下，抄送給相關的其他部門。
2.例會開放
為了保證資訊的開放，京東規定只要不涉及敏感內容，所有一級及以上部門管理者的常規例會日程表都要公開，而且管理者不能拒絕其他部門總監級及以上管理者申請列席參會。不過，為了保證會議的高效，京東同時也規定了例會的開放名額不得超過參會人數的1/3。
3.資料開放
在如今這個大資料時代，資料是企業最重要的一項資產。為了實現資訊分享透明化，促進跨部門協作，京東要求跨部門協同的各個部門必須主動分享其他部門需要的相關資料，比如資源投入、專案進展、業務管理或其他需要參考的關鍵資料。
4.戰略開放
為了確保公司戰略能夠被很好地執行，京東要求在不涉及敏感資訊的前提下，所有管理者必須向下傳遞公司戰略和部門戰略，公司層面的戰略思考和戰略舉措必須向所有員工開放，各級及以上部門的戰略思考和戰略舉措則必須向本部門員工和協同部門開放，以加強對戰略方向的理解和共識，更好地執行公司的戰略。
5.人才開放
毋庸置疑，人才是一個公司最重要的資源之一。為了更好地挖掘人才的潛力，培養複合型人才，京東致力於將人才打造成企業內部的一種共享資源，即人才不應該隸屬任何部門或管理者，而要在全公司範圍內開放流動。因此，京東要求所有的管理者服從公司整體的人才調配安排，支援人才的內部流動，並且優先複用內部資源。對於員工來說，只要在同一崗位上幹滿一年，就可以申請內部異動，這時現管理者不得以任何方式阻止。如果員工在同一崗位上幹滿三年，現管理者必須要主動與員工溝通，瞭解他的發展需求，並推薦相應的內部異動機會。如果員工在同一崗位上幹滿五年，就必須要更換崗位。
正是以開放互通為原則，京東才能成長為一個實現共生、互生、再生的良性增長的組織。
兩下兩輪原則
要想跑得快，多多培養複合型人才
京東在躋身世界500強，成長為國際化大公司的同時，也面臨著巨大的挑戰：人才需求猛增，尤其是多領域複合型中高階人才。
於是，基於未來的戰略需求，京東制訂出了“內外兼修的人才戰略”，還特別制定了2016到2018年這三年的人才戰略規劃。
2016年，京東需要在四個方面發力：前瞻性戰略人才儲備、清晰的職業發展通道、繼任管理系統的建設、體系化的領導力建設。
2017年，京東需要在兩個方面發力：夯實人才梯隊的板凳優勢、科學系統的人才發展體系。
2018年，京東需要在兩個方面發力：構建多元包容的人才生態、成為業界領先的人才品牌。
為了更好地完成京東的三年人才戰略規劃，儘快且儘可能多地培養出多領域複合型中高階人才，《京東人事與組織效率鐵律十四條》提出了一個兩下兩輪原則：“所有管理者每年至少兩次下一線支援；所有管理者、P（技術崗）或T10（技術總監）及以上人員、產品經理崗（技術研發類）人員每年至少兩次去其他部門輪崗（其中至少有一次是去對口業務或協同部門）。每次輪崗時間不得低於一個工作日，上不設限。輪崗發起分為主動申請和業務部門邀請兩類，任何部門不得以任何理由（包括資料或資訊保密等）拒絕他人的輪崗申請。”
其實，早在京東2016年集團戰略會上，劉強東就提出了一個要求：每年每個部門副總監及以上級別管理者至少要去三個以上的部門輪崗實習。
京東向來都是令行禁止的，因此京東人才發展部很快就在2016年4月28日釋出了《京東集團核心管理人才輪崗實習管理辦法》，對京東副總監級（含）以上的管理人才實施有計劃的工作崗位實習策略，目的是讓管理者深入瞭解業務，提高管理視野與客戶導向思維，加強各業務之間的橫向交流與學習，增強跨部門團隊的協作能力，將其打造成京東真正需要的複合型人才。這項制度一出臺，一場史無前例的將近400人的“輪崗”大運動就在京東內部轟轟烈烈地上演了。
輪崗實習採取主動申請和對方邀請的報名方式，具體流程分為五步：
第一步：選擇輪崗部門；
第二步：擬定實習計劃；
第三步：輪崗實習；
第四步：完成實習總結；
第五步：輪崗實習分享。
不過，輪崗大運動一開始並不順利，遇到了來自組織層面和員工層面的兩大阻礙。
要想消除這兩大阻礙，最好的辦法就是採用“管理槓桿”的形式，透過制度與文化撬動所有核心管理者的主觀能動性，使其自發組織、自由輪崗和主動分享，打造“組織搭平臺，學員來跳舞”的學習型組織文化。於是，京東對輪崗實施“兩步走”的策略：
第一步，從組織的層面上要有制度推動。
為了充分了解管理者的困惑，吸收建設性的建議，京東對管理者進行了面對面訪談和電子問卷調研，最終形成了一個“產品化”的輪崗制度。
1.界定輪崗實習形式，實現形式靈活多樣，給予管理者更多彈性選擇。
（1）跟崗學習：跟著目標崗位全天候學習的一種形式。透過參與關鍵事件或專案的決策、參加相關會議、互動交流等，從而達到對組織、業務、管理與文化的深入瞭解。
（2）參與會議：參與與目標崗位相關的各種工作會議（晨會、週會、月會、專案會、經營分析會等）。
（3）工作任務：由目標崗位負責人根據實習目標安排的相應工作任務。
注意，“參與會議”是必須要做的輪崗實習，其他兩種可以任選一種或者多種形式組合進行。
2.明確管理要求，消除管理者的實習困惑和顧慮，避免流於形式。
明確輪崗範圍、輪崗部門、輪崗時間、輪崗交付物和輪崗期間崗位職責性問題，要求管理者在輪崗時既要全身心投入輪崗目標崗位，又要妥善處理好原部門的工作。
3.明確輪崗目標，制訂輪崗計劃，確保輪崗實習價值收益。
為了解決管理者在輪崗過程中的三個“痛點”——牴觸情緒下的迫於應付、資訊不對稱下的無從選擇和目標迷失下的無動於衷，保證輪崗目標與計劃制訂的精準性和合理性，京東提出了“三步走”的解決方法：
（1）將所有崗位梳理成一個清單供管理者選擇；
（2）推動人力資源業務合作伙伴（HRBP）與管理者溝通，制訂各崗位輪崗實習的價值點，供管理者參考；
（3）樹標杆，發動具有一定影響力的管理者率先發出輪崗實習的邀請，將其崗位產品化成“輪崗套餐”，以海報、H5的方式在京東內部進行宣傳，透過明星示範效應帶動更多管理者主動邀請學員參與輪崗。比如，京東商城的客服部、倉儲部和配送部就專門製作了輪崗實習邀請函，以H5頁面形式向其他部門推出私人訂製的“輪崗套餐”和具體報名連結，積極邀請其他部門的管理者前來輪崗實習。
4.做好過程監控與管理，使輪崗實習轉化成知識促進工作升級。
要讓輪崗制度和辦法在京東落地生根，必須要對輪崗過程進行有效的監控與管理，於是京東提出了三大機制：
（1）建立隨機抽查機制，每月隨機性抽查管理者輪崗實習總結髮送CXO（公司高管）；
（2）建立平臺公示機制，每季度系統平臺公示管理者輪崗實習進度與執行評價；
（3）建立評優激勵機制，年度對管理者、HRBP在輪崗實習落地實施上評估，實施評優激勵。
第二步，從文化的層面上要有精神拉動。
輪崗制度主要解決的是組織層面的阻礙，要想解決員工層面的阻礙，就要靠企業的文化了。因此，京東在推出輪崗制度後，立即針對輪崗專案設計好了全年的文化宣傳造勢計劃，主要透過會議宣貫、培訓宣貫、文化傳播、評優激勵和標杆榜樣等形式，有頻次地重新整理管理者對輪崗實習的認知理念。
透過制度與文化推拉結合的形式，京東大大激發了管理者對輪崗的主觀能動性。有統計資料顯示，京東管理者輪崗實習參與度非常高：在輪崗實習參與率方面，輪崗實習計劃提交率為95.9%，總監級參與程度（90.13%）明顯高於VP級（75.45%）；在輪崗實習形式方面，總監級輪崗實習形式以“跟崗學習”和“參與會議”為主，佔比分別為56.90%和23.43%，VP（副總裁）級輪崗實習形式以“參與會議”和組合形式“跟崗學習&參與會議”為主，佔比分別為24.14%和37.93%。
對於管理者來說，輪崗確實大大提升了他們的領導力，具體表現如下：
1.打通了跨部門橫向間的壁壘，加強了各部門間的溝通與協作，提高了管理者整合資源的能力，真正將管理者打造成符合京東需求的複合型人才；
2.讓管理者深入瞭解公司各種不同業務領域，有效提升自己的全域性觀、戰略思維等能力；
3.透過管理者輪崗實習的總結分享，將京東精細化運營的管理思想和微觀運營的能力傳遞至基層員工，從而全面提升企業的組織能力。
不過，隨著輪崗工作的持續深入，京東在未來也將面臨三大挑戰：
1.核心管理者基數的逐年增大，容易導致專案運營管理和效率出現問題；
2.管理者的日益增多加大了輪崗實習的難度，容易使輪崗實習在不同業務體系內流於形式；
3.輪崗實習期間可能會給管理者帶來工作之外的負擔。
為了解決這三大挑戰，京東在未來的輪崗工作中將會在兩個方面進行資源聚焦，精耕細作，即注重輪崗實習給管理者帶來的實質性收益，以及對工作的促進效果體現，同時梳理識別出基於業務增長以及輪崗實習效果需求旺盛的崗位。
內部溝通四原則
打破溝通層級，保證溝通效率及有效性
《大趨勢》的作者約翰·奈斯位元曾說：“未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”確實，溝通貫穿於管理的每一個環節，是管理行為最重要的組成部分，也是管理藝術的精髓。縱觀所有的高績效企業，我們會發現它們都具有一個共同特徵：開放透明的溝通文化。
GE執行總裁傑克·韋爾奇被譽為“20世紀最偉大的企業領導人”之一，在他上任之初，GE內部等級制度森嚴，結構臃腫。韋爾奇透過大刀闊斧的改革，在公司內部引入非正式溝通的管理理念，對此，韋爾奇說：“管理就是溝通、溝通、再溝通。”
一位GE的經理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止。而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”這就是溝通的價值。
在管理企業的過程中，管理者會面臨諸多痛點和挑戰，如果處理不好，很容易導致戰略不清晰、計劃設定後執行不力、KPI設定有所偏頗、成員績效評估走過場等問題。在這些問題面前，管理者被分為兩類：一類管理者選擇坦誠面對，另一類管理者則試圖找到現成的方法來快速解決。結果是，前者往往能在企業內部培育一個開放透明的溝通文化，讓團隊善於習慣發現並解決問題背後的問題；而後者卻絕對不可能打造出一個高績效團隊，甚至連維持企業的生存都很難。
如果企業內部各部門之間的溝通是割裂的，就容易滋生辦公室政治，導致各部門各自為政，企業也就成了一盤散沙，用不著競爭對手刻意打壓，企業自己就會快速滅亡。要知道，當前市場的局勢是瞬息萬變的，唯有高效的溝通，才能馬上集結起所有管理者對最新的市場形勢進行快速討論、推演和決策，對最新戰況做出最適當的應對，並最終在快速決策中取得勝利。
作為一個體系龐大、快速發展的電商企業，京東自然也深諳高效溝通的重要性。為了在京東內部培養開放透明的企業文化，京東在《京東人事與組織效率鐵律十四條》特意提出了一個內部溝通四原則：
1.內部溝通時間分配“721原則”
京東發現很多管理者都有一味向上溝通的問題，因此要求管理者對內部溝通的時間進行合理的分配：與下屬的溝通時間要佔到70%，而與平級溝通的時間只需要佔20%，與上級溝通的時間只需要佔10%就行。這樣有助於促進管理者和團隊或協同部門的溝通，有效提升了團隊的執行力和協同力。
2.彙報講層級
京東內部按照ABC原則實行兩級管理機制，因此要求每個員工的工作彙報也要按照ABC原則逐層彙報，以杜絕越級彙報或漏級彙報的現象，保證決策的謹慎性和全面性。也就是說，如果C越過自己的直屬上級B，直接向他的隔層上級A（B的上級）彙報工作，即使C得到了A的批准，但沒有直屬上級B的批准，A的批准也是無效的。
3.溝通是平的
為了打破企業內部的管理層級官僚主義，保證溝通效率及有效性，京東致力於在內部搭建一個“內部溝通是平的”的溝通機制，鼓勵員工在內部溝通時（尤其是跨部門溝通時）不講求級別對等，大膽溝通。
4.誰牽頭誰擔責
為了減少團隊內部的矛盾和衝突，京東在內部提出“專案誰牽頭，誰就是負責人”的原則，要求專案牽頭人負責專案的所有事宜：指揮、調動全公司資源，安排專案成員的工作任務，同時也承擔專案出現問題或失敗的最終責任。
為了促進團隊內部更好地溝通，京東還在企業內部推崇六頂思考帽的溝通方法。所謂六頂思考帽，就是英國學者愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士提出的一種全面思考問題的思維訓練模式——用六種不同顏色的帽子來代表六種不同的思維模式，培養人們的平行思維，避免人們將時間浪費在互相爭執上。
1.白色思考帽代表中立而客觀，提醒人們關注客觀的事實和資料；
2.綠色思考帽代表創造力和想象力，提醒人們關注創造性思考、頭腦風暴和求異思維；
3.黃色思考帽代表價值與肯定，提醒人們從正面考慮問題，表達積極樂觀的、有建設性的觀點；
4.黑色思考帽代表否定、懷疑、質疑，提醒人們對不合乎邏輯的事情進行批判，找出其邏輯上的錯誤；
5.紅色思考帽代表情感，提醒人們表達直覺、感受、預感等方面的看法；
6.藍色思考帽代表對思維的控制和調節，負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理人們的整個思考過程，並做出思考後的結論。
在團隊內部溝通時，六頂思考帽團隊的一個典型應用步驟：
1.運用白色思考帽，陳述問題事實；
2.運用綠色思考帽，提出如何解決問題的建議；
3.運用黃色思考帽，評估建議的優缺點，重在列舉優點；
4.運用黑色思考帽，列舉建議的缺點；
5.運用紅色思考帽，對各項選擇方案進行直覺判斷；
6.運用藍色思考帽，總結各方的陳述，得出最終的結論。
透過六頂思考帽，京東在團隊內部搭建起一個特別有效的溝通框架，不僅培養了員工多向思維的模式，有效避免了團隊內部的衝突，還保證了團隊內部討論的充分和透徹，從而確保了京東的高效執行力。
會議三三三原則
別把時間浪費在無效的會議和PPT上
對於企業管理者來說，開會是工作中必不可少的一部分內容。要想讓會議開得有成效，有一個特別重要的前提：不要把時間浪費在無效的會議和PPT上。
“蘋果之父”喬布斯就是一個堅決拒絕無效會議和PPT的人。他曾對《喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克松說過：“我很不喜歡人們用那些幻燈片講事情，他們寧願用一個PPT去解釋問題，也不願意直接用嘴闡述他們的想法。我需要交流、碰撞，在會議桌上直接把問題丟擲來，而不是給我一堆PPT。如果你確實想清楚了要講什麼，有沒有PPT應該是無關緊要的；如果你在陳述中離不開PPT，說明你想得還不夠清楚。”
喬布斯的開會風格也特別粗暴直接，絕不浪費自己的時間，也絕不浪費任何人的時間。
喬布斯對會議的第一個原則，就是“非直接負責人不參會”和“不去參加沒必要的會議”。
比如，在蘋果和廣告公司的一次例行會議上，喬布斯突然發現了一個新面孔——女職員Lorrie，當即就指著對方問道：“請問您是哪位？”Lorrie解釋說因為自己所在的市場部專案和這個案子有關聯，所以她也被叫來開會了。聽完Lorrie的解釋後，喬布斯卻禮貌地請Lorrie離開會場：“我不認為你有參加這個會議的必要，Lorrie小姐，謝謝。”這就是喬布斯堅持“非直接負責人不參會”原則的體現。
美國前總統奧巴馬曾為科技界大佬組織了一次小型聚餐，特意邀請喬布斯參加，但喬布斯卻直接拒絕了，這讓世人驚詫不已。這就是喬布斯堅持“不去參加沒必要的會議”原則的體現。
和喬布斯一樣，劉強東對開會的態度也特別粗暴直接，不願意浪費自己和其他人一分一秒的時間，有任何問題就直接與經手人對談。
2009年春節前後，京東的上海分撥中心出現混亂，劉強東打算派餘睿前去接管上海分撥中心，於是就直接找到了餘睿談話。
劉強東：“能不能出差？”
餘睿：“能。去哪兒？”
劉強東：“上海。什麼時候能走？”
餘睿：“明天。”
劉強東：“那你明天早上一早就去。”
整個對話乾淨利落，毫不拖泥帶水，沒有一句廢話，而且句句體現了京東追求的高執行力：說走就走，說幹就幹。
對話的第二天一早，餘睿就匆忙趕往上海，臨危受命，開始體現他高度的執行力：一週工作7天，每天14個小時以上，一連幾個月，有時連軸轉，連續工作30多個小時，帶領團隊在中國電商競爭最為激烈的華東區打拼。餘睿發揮高效執行力的結果，就是在京東2013年3億多的訂單中，1/4的訂單都是由余睿領導的華東區團隊完成的。
為了保證每次會議都能開得有成效，《京東人事與組織效率鐵律十四條》還將會議三三三原則納入了其中：“內部會議要求會議核心內容不超過三頁PPT，會議時間不超過三十分鐘，決策會議不能開超過三次。同一問題超過兩次會議決策不了，就上升一級做決策，三次會議必須解決問題。”
每天早上八點半召開高管早會，是京東的一大管理特色，也是京東拒絕將時間浪費在無效會議上的典型表現。在京東早期，只要沒有出差，劉強東必定會在早晨八點半準時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。京東的早會每次的時間是10~30分鐘，有三大主題：重要事情、重要資料和最嚴重的投訴事件。針對這些問題，劉強東總是能夠快速就各方提出的問題做出決策。因為太過快速，曾有人形容京東早會“肅殺氣氛令人戰慄”。
不過，隨著京東體量的快速增大，劉強東開始放權給管理層，於是開始減少對早會的參與度，但他對早會的關注度卻並未減少。2013年劉強東在美國學習期間，一次公司早會上有同事宣佈一項產品將上線時，電話裡卻突然傳出了劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，並要求立即落實。當時在場的所有人都大吃一驚，他們這才發現原來劉強東即使身在美國，也會每天按時在電話中旁聽早會，只不過多數時候並不說話，但一旦涉及執行力的問題，他就會立即給予指示。
在劉強東看來，早會是京東高效執行力的起點。京東早會一向堅持有事說事的原則，抓取公司運營、管理細節，短則五分鐘、十分鐘，長則一個多小時。對於公司運營有問題的地方，劉強東總是能第一時間快速傳遞給全公司管理者；劉強東在早會上明確的指示，當天上午就能傳遞到京東的基層員工那裡。可以說，早會快節奏帶來的壓迫感，始終讓所有管理者心裡有根弦，潛意識裡要注意執行力，將執行力融入自己的血液裡，真正帶動企業高效運轉。
在外界眼裡，如今的京東早已成為了與百度、阿里巴巴和騰訊並駕齊驅的網際網路四大巨頭之一，但在劉強東眼裡，京東依舊還是一個創業公司，還遠沒到休養生息的時候。因此從某種程度上說，執行比戰略更重要，只有保持高效的執行力——持之以恆地認準了目標，不斷地幹，堅持得久，付出得多，才能比別人走得更遠一點兒。
考核鐵人三項原則
只聚焦最關鍵的驅動因素
“沒有衡量，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。明確業績考核目標與責任的管理方式也逐漸成了企業提升競爭力的一個有效戰略工具。但很多企業一成長起來，就常常出現考核制度過於複雜的現象，導致員工花費大量時間在一些無用的考核表格上，這就是在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量，不僅導致了人才的大量流失，還大大阻礙了企業的發展。
以高效執行力著稱的京東，自然不希望自己出現考核制度過於複雜的問題。
劉強東在2017年初接受一次訪談時，曾經被問到一個問題：“什麼樣的員工能稱得上‘好員工’？”劉強東回答道：“我們的績效考核其實非常簡單，我們對中高層的考核最多就三個專案。過去有六七個指標，讓我們的管理者們無所適從，也不知道把精力放到哪些專案中去。現在就三個指標，把這三個指標完成了就可以了。我相信你只要真心地對待你的員工，你的員工也能給你非常好的回報。”可見，在劉強東看來，對員工的考核不宜太複雜，只要三個指標就好，只要員工完成了考核的三個指標，就能稱為一個“好員工”。
為了更好地避免這個問題，京東很快就將簡化考核制度明確地寫入《京東人事與組織效率鐵律十四條》之中，要求“所有員工或管理者的考核KPI都不超過三項，超過項列入警示或觀測項。考核KPI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上。”
不僅是京東在致力於簡化考核制度，阿里巴巴、華為等知名的大型企業也有類似的管理舉措。
阿里巴巴內部的“管理三板斧”——對不同級別的管理者做不同層次的管理培訓，就有“考核KPI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素”的效果。
1.對初級管理者做Manager Skill（經理技能）培訓：定目標、追過程、拿結果。
2.對中級管理者做Manager Development（管理者發展）培訓：“揪頭髮”（眼界）、“照鏡子”（胸懷）、“聞味道”（心力）。
3.對高階管理者做Leadership（領導力）培訓：文化、戰略、組織能力。
這其實也是對不同級別管理者的分層次考核：對初級管理者，考核執行力；對中級管理者，考核責任心；對高階管理者，考核格局力。早在2013年，華為的創始人任正非就明確指出了這個問題：“考核為什麼要這麼多指標？績效考核也不要搭載這麼多指標，關鍵過程行為考核是用來選拔幹部的，人家事都做成了，過程為什麼要成為評獎金的指標呢？我們不要在一個東西上承載太多內容，讓人都變成小人了。我做了大的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以後也不創造價值了，專注行為。考核指標不要佔太多內容，KPI（關鍵績效指標）項不能太多。”
在任正非看來，考核不能考太多，也不能考得太複雜。幹什麼，學什麼，就考核什麼，跟主業務無關的內容可以不用考核。考太多太雜的內容，就分散了員工的精力，加重了員工的負擔。這與京東的“考核KPI全面簡化，只聚焦最關鍵的驅動因素，把精力放到最重要的事情上”可謂是不謀而合。
九宮淘汰原則
識別高潛人才，淘汰問題員工
作為一家正向技術轉型的高速發展的網際網路公司，京東很早就意識到，人才是京東發展的關鍵，人才梯隊是京東的生命力，決定著京東技術轉型的效率和路徑，決定著京東技術轉型的成敗。
為了更好地挖掘人才，去蕪存菁，《京東人事與組織效率鐵律十四條》提出了一個九宮淘汰原則：“公司每年從績效和潛力雙維度對內部人才進行盤點，根據人才盤點九宮格的位置實施相應的管理舉措。對於7、8、9格的高績效、高潛力員工給予重點發展、培養和激勵。對於2格（差距員工）與3格人員（基本勝任）透過調整崗位、輔導培訓等方式最佳化改善，對於1格人員（問題員工）嚴格執行淘汰。”
京東的九宮淘汰原則當然不是憑空產生的，而是在京東的九宮格人才盤點基礎上誕生的。
眾所周知，在企業的高效人才供應鏈中，高潛人才是特別重要的一個環節和關鍵產出。因此，為了實現京東“戰略落地，人才先行”的發展方針，京東特別重視人才梯隊的建設，致力於前瞻性的人才識別、儲備和培養：在公司內部識別和選拔出各個層級的高潛人才，為這些高潛人才匹配精準的激勵資源和豐富的發展手段，以快速激發高潛人才的潛力，大大提升高潛人才的能力，為公司搭建一個穩健有力的人才梯隊體系。
2013年，隨著京東“4S”人才觀的落地，京東內部對優秀人才的挖掘也提上了日程。於是，在2013年6月，京東首次啟用圓桌會議形式，對700名管理者進行人才盤點，旨在推動京東內部形成統一的管理語言和挖掘、識別人才的標準，透過全方位評價各級人才的方式，讓高潛人才浮出水面。
京東首次人才盤點，採用的是GE（美國通用電氣公司）人才九宮格模式。有著一百多年曆史的GE雖然目前一共只有十任CEO，但它卻為業界培養出了一百多位CEO。而且，因為GE的CEO都不是空降兵，所以GE從來沒有因為CEO離任而出現過內部動盪時無人接任的現象。這一切都是因為GE一直實行一個簡單而有效的人才選拔體系——人才九宮格。
GE的人才九宮格，包括增長型價值觀和業績兩個維度，對價值觀和業績的考評又分成需要改進、滿足期望值和超出期望值三個等級，組成了九個格子的九宮格，每個格子都反映了被考評人在價值觀和業績中的表現處在哪一位置。
為了讓每位管理者的發展潛力在機制公平的前提下得到充分的展現，人才九宮格中橫軸的潛力部分，京東採用了北森360度評估反饋工具。360度評估反饋（360°Feedback）也稱全視角反饋，是分別由一個人的上級、同級、下級和服務的客戶來對他進行全方位的評價，然後透過分析這些評價，總結出他的長處和短處，達到評估人才能力並促進人才能力提升的目的。有資料顯示，世界500強企業中有98%的企業都在人才決策時使用360度評估反饋工具。
京東的整個人才盤點過程都嚴格按照機制公平、流程透明的要求執行。高管在對一個VP（Vice President，副總裁）級人才進行人才盤點時，必須經過所有高管共同討論，才能決定他是否真正具備某項能力。
京東首次開放式人才盤點在歷時兩個月之後，最終形成一個由168名HIPO經理和31名HIPO總監組成的人才池。
在京東看來，什麼樣的人才算得上真正的HIPO呢？京東集團人力資源部副總裁劉夢給出了三個標準：
1.符合京東的價值觀。要能體現京東“只做第一”“客戶為先”“正道成功”文化精神；
2.要極具進取心。有著極其清醒的自我認知能力、極其敏銳的學習能力、極強的洞察力和成熟度，能夠跟得上京東業務、管理飛速發展的變化和要求，不斷挑戰自己、提升自己；
3.業務能力強。不僅要是開放式人才盤點出來的HIPO，而且必須是團隊裡公認的“NO.1”，必須能夠在未來發展中主動承擔更大責任、更快速成長、創造更優異業績。
劉強東認為，你既然是HIPO，就要不斷接受新的挑戰，一定要避免舒適區，一定要不斷挑戰自己。網際網路思維，核心就是打破，其實創新、打破這個邏輯在企業發展中是永遠不會變的。因此，為了激發HIPO的潛力，讓他們的能力根據公司戰略發展方向以及自身的發展意願快速地成長，在人才盤點完成之後，京東立即啟動了對HIPO的培訓計劃——一年的高潛培養計劃，基本按照ACS模型提升能力：
A，指Assessment——運用自我認知測評深度瞭解自我。在培養專案前期，透過測評工具的介入，使HIPO對自己的個性、價值觀、行為動機等有深入的瞭解，從而確定自己應該發展哪方面的能力來提升工作績效，並在與直接上級及隔級上級達成發展共識的前提下，制定更適合自己未來發展的計劃與方向。
C，指Challenge——在最挑戰的工作戰場上實踐和提升自我。完成自我認知後，就是更有挑戰的培養內容了。京東不僅設計了拔高的課程培訓內容，還設計了很多挑戰性的專案，比如讓高潛人才帶領更大的團隊，或是跨業務發展，或是直接外派至海外市場承擔某地的海外業務開拓，等等。這是因為京東面對的是急速裂變生長的電商生態，消費者的需求在不斷變化，京東需要的是緊跟消費者需求變化的實幹型人才，而只有將高潛人才放到具有挑戰性的專案或崗位上，他們才能快速成長起來，成為實幹型人才。
S，指Support——借力公司內外部可支配資源，提升自我。為了幫助高潛人才快速提升能力，京東投入大量的人力、財力和平臺資源。在人力方面，京東將所有CXO、VP及區總等高層管理人員、京東大學的金牌講師和各業務部門的精英人才都投入到了這個專案中；在財力方面，京東斥巨資打造高潛培養專案，比如百萬元的定製化中歐京東班、邀請原世界500強公司中國區CEO到京東為高潛人才講解行業管理理念或創新課程等；在平臺方面，京東高層也給予了最大的支援，只要京東集團內有新的業務、新的創新發展，首先想到的是高潛人才是否可以承擔任務，並能大膽地讓他們承接。
從京東針對高潛人才的培養計劃來看，京東為高潛人才的發展提供了四大核心資源：
1.經驗歷練：對HIPO管理者明確約定為輪崗機制，同時賦能和倡導HIPO上級藉助IDP給予挑戰性任務、拓展職責範圍等方式幫助HIPO成長；
2.聯合發展：豐富發展手段，除正式學習課程之外，強化經驗歷練和非正式學習，真正給予HIPO群體多元化的發展機會；
3.打造氛圍：從文化導向入手，明確HIPO定位和培養目的，明確福利資源對HIPO群體的導向，持續激勵HIPO群體加速綻放光芒；
4.開放選擇：每年為HIPO群體提供一系列發展計劃，按照發展需求匹配資源。同時面向連續被盤點為HIPO的人才，開放選擇參加上一個職級發展方案的通道。
京東首次人才盤點出來的高潛人才在經過一年期的培養後，有64.6%得到晉升或者承接了更重要的職責。
2014年，在上一次人才盤點的基礎上，京東又做了進一步的最佳化，在九宮格的潛力維度部分有所創新，潛力部分是由50%的領導力或專業力與50%的學習敏銳度兩個值的均值得出，而傳統人才盤點僅僅只有領導力或專業力維度或者是學習敏銳度單個維度支撐潛力評價。之所以有這樣的改變，是因為京東認為未來有大量的新業務和挑戰性崗位，因此不僅應該考查人才的現有領導力的優勢項和待發展項，同時也應該考查他們潛在的學習敏銳度，即從經驗中正確地學習，並將所學運用到新情境中的能力和意願，這會幫助京東發掘出優秀人才以支撐未來的業務需要。
經過不斷的迭代創新，京東的人才盤點也變得更加科學，成了京東創新業務負責人和卓越業務的貢獻者，也成了京東戰略發展的重要支柱。
在網際網路企業紛紛注重輕資產模式的情況下，京東反其道而行，走重資產模式，並最終大獲成功，靠的是什麼呢？是京東的團隊——一支秉持“客戶為先、誠信、團隊、創新、激情”價值觀的高執行力團隊。
劉強東曾多次在公開場合說道：“作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發展速度而‘疲於奔命’。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裡最讓我‘疲於奔命’，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。”
京東之所以能做起來，靠的就是人。在劉強東看來，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人、怎麼用人、怎麼留人、怎麼防止“大企業病”，保證資訊通暢，減少部門扯皮。
對於一家重資產模式的公司來說，要管好十幾萬的員工，保持高效的執行力，並不是一件容易的事，但京東卻做到了。京東的秘訣是什麼呢？就是 ☞ 京東十四條
