很多經銷商對自己的經銷毛利還是很樂觀的,廠家至少能放出來一二十個點(含進貨獎勵和年返),小品牌甚至有四五十個點的,再把廠家給終端的各種渠道資源和促銷政策截留下來,損耗和各種市場費用再虛報點,廠家批准報廢的貨物再折賣點錢,七七八八算下來,總體毛利率還是很客觀的。
對毛利率的樂觀,很自然的就導致了對成本精細化控制的漠視,認為沒這個必要,這麼高的毛利,那點成本算什麼。當然了,也有經銷商老闆覺得,對於成本控制,我已經做的很到位了,例如:
1.不給員工買社保,省了一大筆。
2.簡陋的辦公條件,省了一大筆。
3.從來不在員工職業技術提升方面花錢,省了一大筆。
4.破舊的辦公裝置堅持用,省了一大筆。
5.不浪費時間進行倉庫精細盤點,省了一大筆。
6.不在外面請財務及法務方面的顧問,省了一大筆。
也許,在賬面或是感覺上,經銷商老闆已經把成本控制的很到位了。但是,把賬外成本都算進去的話,經銷商實際的運營成本是非常高的,至少比同類規模的廠家是高多了,往往是二三十個點的毛利,實際的淨得利潤僅僅只有三到五個點。
從盈利率的角度來說,當前營業額在三千萬(廠價)以上的經銷商,這利潤來源更多是來自內部,透過砍掉不合理的成本乃至貪汙浪費,來實現盈利率的提升。若是對成本沒有完整而有效控制手段的前提下,再持續增加產品,反而會導致實際盈利淨值的持續降低。通俗點來說,銷售業績達到一個億的時候,賺的錢還不如以前三千萬業績額賺得多。
要想多賺錢,老闆就得拿起斧頭,該劈就要劈!
劈什麼?
一、解決公司內部的基本行政損耗
忘記了,找不到,弄錯了,這三種情況看起來也都是小事,貌似每個員工每天都在出這樣的小問題,但是,把這三件事的消耗成本算下來,可不是一個小數目,尤其在坐班的內勤員工,直接耗費了至少20%的工作時間和精力。量化到金額上,大概每位員工每年因為這三件事(忘了、找不到、弄錯了)直接消耗的公司資產至少在一萬塊以上。五十個員工就是五十萬!
二、所有的客戶都在賣貨嗎?
別看客戶清單上有數百個上千個下游客戶,一年下來也能創造數以千萬計的銷售額。但是,把細賬算算,就沒那麼好看了,比如:
1.這些客戶都是真實存在的嗎?逐一核實一下怎麼樣?聽說有個詞叫“吃空餉”嗎?
2.每個客戶都存在一定的合作成本,諸如各類退換貨、銷售費用等等,有些客戶的合作成本,要大於所帶來的銷售利潤,也就是說,不是所有的客戶都是幫經銷商賺錢的,還有賠錢的。這樣的客戶有多少?得要清理出來吧。
三、所有的員工都在幫公司創造利益嗎?
按說,老闆花錢請員工進公司,是來幹活的,是來賣貨的,是來幫著老闆賺錢的。但是,七成業務人員的心思更多花費在作案上(這是我一直堅持的觀點),也就是如何搞錢。簡單點來說,員工的實際總收入,要比老闆賺的錢多出不少,這究竟是誰在給誰打工,還真不好說。所以,針對員工,也得動刀子:
1.假定所有的員工都已經有了犯罪事實,先進行家訪,確認家庭住址,建立與員工父母的聯絡關係。
2.對員工的檔案資料進行全部複核,身份資料、學歷、家庭資訊、歷史職業記錄等資料不能都當真的看,全部注意查驗。
3.聘請專業管理及法務人員,對當前的員工貪汙犯罪情況進行調查,提取相關的司法證據,並逐步掌握員工將來可用來賠償的資產(房子、車輛、銀行賬戶等)。
4.透過司法機關也好,單獨內部處理也好,對於熱衷貪汙作案的員工得要動刀子了。
四、所有的廠家都值得合作嗎?
不是所有的廠家都是靠譜的,有些是廠家本身不靠譜,有些是廠家的產品不靠譜,還有些廠家老闆或是業務員不靠譜,更多的是還有工作效率差、費用核銷慢、退換貨拖延嚴重。這也得要全面清理,改砍的砍:
1.所有廠家的歷史遺留問題彙總,包括費用核銷、產品退換等,量化金額。
2.財務和業務合作,把每個產品的實際動銷情況進行逐一盤查,清理出,庫存大、動銷慢、退換多的產品。
3.相關情況清晰量化之後,先砍產品再砍廠家,按照筆者的操作經驗來看,砍掉三成的產品,二成的廠家較為靠譜,別心疼,這不是割肉,而是割腐肉。
都知道生意越來越複雜,但絕大多數經銷商不具備變革的決心和能力。當前狀況下,做加法做不了,那麼就做減法,全面清理,該砍的砍,使得公司恢復到較為簡單且健康的狀態,再來進行一些變革,相對較為靠譜。