數字化時代的來臨讓一向內斂低調的企業服務行業,正以光速向前邁進。
在上個月的神策資料驅動大會上,ToB企業運營體系workshop早早就坐滿了人,會場最後還臨時加了一排椅子用來旁聽,“沒想到會有這麼多人積極報名,今天這場的規模比之前的舉辦的任何一場都要大,”一位工作人員透露。
這樣的場子對一向“低調小眾”的企業服務領域來說實屬罕見。“來的基本都是想來學習方法的,”神策資料企業服務事業部負責人費睿晨說道。1年前神策推出行業化解決方案,本身作為ToB公司,憑藉自身摸索出來的經驗和方法,企業服務行業成為其行業化的優勢領域。企業服務數字化面臨哪些問題?該如何克服?存在哪些解決方法?TOP君與費睿晨聊了聊,希望為ToB企業們的數字化升級帶來一些借鑑與思考。
企業服務的3.0時代
比起基礎雄厚的大眾消費產業,企業服務(以下簡稱企服)是個依靠產業技術變革發展的新興行業,近年來在數字化的發展之下才迎來真正的崛起。
據費睿晨回憶,企服是在2009年以後才開始有一些雛形。當時阿里雲剛剛在全國範圍開始推廣,還未進入商業化階段。基礎設施亟待完善,那時候企服的概念十分模糊,其未來依然充滿了不確定性。
這與最近神策研究院和紅杉資本聯合釋出的《中國企服企業規模化獲客體系建設指南》(以下簡稱《指南》)上的調研基本一致。《指南》顯示,2010年企服1.0時代開始興起,大型雲服務廠商成立,與此同時國內首批SaaS創業者也陸續湧現。
資訊來源:《中國企服企業規模化獲客體系建設指南》
在費睿晨看來,當時的企服正處於資訊化時代,本質上只解決了資料的統一規整和視覺化展示問題,但依然無法形成有價值的洞察,並在業務的深度應用和學習上給予支援。而數字化時代的到來正是讓這一切得以實現。
2014年起,伴隨著移動網際網路的浪潮,數字化時代正式拉開了帷幕。雲服務需求激增,大量SaaS創業者蜂擁而至,投資者進場,企服迎來2.0時代。“其實本質上它不是企業服務的行業的變革,而是整個現在中國數字化經濟的一個變革”,費睿晨表示。數字化轉型為各行各業都帶來了重塑的可能,需求意味著機會,企服行業價值也逐漸凸顯。
2018年至今,當數字化轉型已成為普遍共識,特別在疫情的催化下,一切都在加速。大浪淘沙之後,企服企業能力也逐漸成熟,進入3.0時代。
費睿晨認為大環境利好為企服破土而出提供了絕佳機會。宏觀層面上,在今年釋出的十四五規劃中,打造數字經濟優勢、推進產業數字化轉型成為建設目標之一,雲計算、大資料、人工智慧等新興數字產業為發展重點;工信部引發的《推動企業上雲實施指南(2018-2020 年)》也提到,鼓勵企業透過大資料、人工智慧等雲上服務實現業務推展。“ToB背後是個產業,也是中國整個經濟業態的一部分,產業是要慢慢去匯聚的,所以印證ToB的模式是做得穩、做得久。”
企業服務數字化認知依舊薄弱
雖然數字化經濟為企服發展提供了大量機遇,但據費睿晨觀察,企服行業本身的普及程度依然參差不齊。“因為企服背後是一個產業,它不僅僅是SaaS公司,它有解決方案服務商,有大量的網際網路業態的平臺,它其實面對的是各行各業。”企服企業的數字化程序與其所處行業密切相關,不同行業的數字化進度不同,因此造成了如今參差不齊的現狀。
例如有網際網路基因的企服企業,如教育、電商、線上辦公等,數字化能力已經較為成熟,精細化運營已是常態,獲客效率也在提升。而一些傳統企服企業,還處於數字化轉型初期,甚至對於一些依賴於傳統經驗的企業而言,數字化路徑還並不清晰。
整體來看,費睿晨認為,整個企服行業的數字化普及程度還不高。從過往經驗來看,有數字化意識的企業僅佔2-3成,大部分企業還停留在資訊化階段,80% ToB企業還有很長一段路要走。導致這一現狀的關鍵原因就是“認知弱”。
首先是獲客認知弱。“大部分ToB公司還是認為酒香不怕巷子深,把產品做好了就能賣得出去,所以市場部是不受重視的,意識不到市場教育的重要性,”費睿晨說道,“但現在認知在逐漸加強了,大家普遍認為ToC獲客很厲害,而相比較ToB的獲客能力就比較弱了,但是ToB又迫切想要獲客,因此發展到現在迫使企服企業轉變認知。”
其次是對資料價值認識不足。“大部分ToB企業雖然有一定資料基礎,但似乎還沒意識到資料的重要性,本質上不知道資料能做什麼,甚至最後能實現什麼目標,”費睿晨表示。例如企業可能大多關注財務資料,忽略了業務資料帶來的可能性;或者有大量的CRM、ERP等資料,但缺乏統一的規整和治理意識以及方法論。
再者是精細化運營意識弱,主要體現在獲客和轉化路徑還比較粗糙。“ToB客戶跟ToC最大的不同是ToC有大量的使用者,一個客戶流失還可以用其他方式轉化,ToB進來一個客戶就要認真做好轉化,因為獲客成本高,大家不敢輕易放棄,”費睿晨表示。
具體而言,在獲客路徑上,多渠道獲客能力尚未打通。“大的維度上ToB要分線上和線下,線上有搜尋引擎、短影片、公眾號等,線下有沙龍、大會,很多企業還沒有做人群的打通,不同渠道獲客資訊沒有打通,不做去重,導致線索和廣告預算的浪費。”
另一方面在獲客後的轉化上,並沒有形成數字化的轉化機制。“大部分ToB公司還是資訊化手段,例如拿到一份客戶名單,打電話推廣,如果沒成功就放棄了,但在這個過程中其實並沒有思索為什麼這些線索不好、這些人的畫像模型是什麼,以至於下一次能做什麼讓他能成為意向客戶,甚至是透過什麼方式提升轉化。如果形成一套從線索分級到後續增購的再回溯機制,形成規模化獲客,就能有效抓住目標使用者,實現突破性增長。”
ToB企業數字化轉型指南
機遇在前,但也要抓住機會才能破土而出。思維、認知、方法論都是目前ToB企業亟需補齊的功課。針對目前企服行業的現狀與痛點,費睿晨也給出了一些建議和思考。
1. 比工具更重要的是方法
在數字化轉型中,工具就像武器,但光有武器不夠,掌握使用技巧才是關鍵。正如費睿晨所言,“沒有一個工具能100%解決現實的運營管理問題,更重要的是方法論,能不能用好它。事實上,現在很多企業已經不會為了買一個工具而買一個工具了,我們交付裡有一個理念,如果客戶用不起來就是沒有給客戶創造價值,等同於無用。”
正因如此,針對企服行業,神策提出了“蝴蝶模型”。
圖片來源:《中國企服企業規模化獲客體系建設指南》
就像蝴蝶一樣,中間的軀體是產品,左翅是營銷,強調對外獲客,右翅是服務,強調對內服務。三大板塊之間高效協同才能振翅高飛。這也來源於神策6年來自身實踐出來的方法論。三大板塊下面還拆分成了若干個細分場景和對應解決方案,每兩週都會根據實踐情況更新迭代。
“ToB公司的產品是基礎,左邊要做好營銷,右邊要做好服務,如果把這兩個問題解決了,ToB公司就能往前更夯實地走下去,”費睿晨說道,“頭部公司做得都不錯,但一些數字化亟需完善的公司要麼營銷做得不好,要麼服務不到位,比如辛辛苦苦拿回來的訂單,因為服務不好流失了;或是服務做得好,但營銷不行,導致沒有增量客戶。”
2. 由短及長,階段性實現
“數字化轉型過程中會遇到很多機遇和挑戰,但企業還是需要確定一個可執行、可落地的短期目標,先把1.0階段做好,”費睿晨認為,“先想好第一個階段能實現什麼,然後以這個階段為目標,把第一個短目標實現了,再做一個長期的目標。”
對於ToB企業而言,產品最佳化、交付最佳化、線索培育等等都可以是階段性目標,一點一點實現,最後才能達到一個更宏觀的效果。
3. 建立組織完整性
組織構建也深刻影響著數字化帶來的價值。當認知、理論和實踐初步達成一致時,企業更需要一個組織去推動。“在ToB公司其實遇到過市場的人推不動,研發又推不動其他部門,所以需要CEO或者聯合創始人甚至整個創業團隊全部坐在一起,釐清每個階段該做什麼,然後內部致力去推動,實際上ToB公司要建立組織的完整性,才能推動起來,”費睿晨表示。
“君子藏器於身,待時而動”。這句話形容極具韌性的企服行業再形象不過。同樣,數字化轉型也是一個漫長耕耘的過程,兩者都需要“十年磨一劍”的毅力與決心,並且在技術升級與數字化經濟背景下,互相融合、轉變認知、沉澱方法,方能實現長遠、穩定的增長。