數字化時代的來臨讓一向內斂低調的企業服務行業，正以光速向前邁進。
在上個月的神策資料驅動大會上，ToB企業運營體系workshop早早就坐滿了人，會場最後還臨時加了一排椅子用來旁聽，“沒想到會有這麼多人積極報名，今天這場的規模比之前的舉辦的任何一場都要大，”一位工作人員透露。
這樣的場子對一向“低調小眾”的企業服務領域來說實屬罕見。“來的基本都是想來學習方法的，”神策資料企業服務事業部負責人費睿晨說道。1年前神策推出行業化解決方案，本身作為ToB公司，憑藉自身摸索出來的經驗和方法，企業服務行業成為其行業化的優勢領域。企業服務數字化面臨哪些問題？該如何克服？存在哪些解決方法？TOP君與費睿晨聊了聊，希望為ToB企業們的數字化升級帶來一些借鑑與思考。
企業服務的3.0時代
比起基礎雄厚的大眾消費產業，企業服務（以下簡稱企服）是個依靠產業技術變革發展的新興行業，近年來在數字化的發展之下才迎來真正的崛起。
據費睿晨回憶，企服是在2009年以後才開始有一些雛形。當時阿里雲剛剛在全國範圍開始推廣，還未進入商業化階段。基礎設施亟待完善，那時候企服的概念十分模糊，其未來依然充滿了不確定性。
這與最近神策研究院和紅杉資本聯合釋出的《中國企服企業規模化獲客體系建設指南》（以下簡稱《指南》）上的調研基本一致。《指南》顯示，2010年企服1.0時代開始興起，大型雲服務廠商成立，與此同時國內首批SaaS創業者也陸續湧現。
資訊來源：《中國企服企業規模化獲客體系建設指南》
在費睿晨看來，當時的企服正處於資訊化時代，本質上只解決了資料的統一規整和視覺化展示問題，但依然無法形成有價值的洞察，並在業務的深度應用和學習上給予支援。而數字化時代的到來正是讓這一切得以實現。
2014年起，伴隨著移動網際網路的浪潮，數字化時代正式拉開了帷幕。雲服務需求激增，大量SaaS創業者蜂擁而至，投資者進場，企服迎來2.0時代。“其實本質上它不是企業服務的行業的變革，而是整個現在中國數字化經濟的一個變革”，費睿晨表示。數字化轉型為各行各業都帶來了重塑的可能，需求意味著機會，企服行業價值也逐漸凸顯。
2018年至今，當數字化轉型已成為普遍共識，特別在疫情的催化下，一切都在加速。大浪淘沙之後，企服企業能力也逐漸成熟，進入3.0時代。
費睿晨認為大環境利好為企服破土而出提供了絕佳機會。宏觀層面上，在今年釋出的十四五規劃中，打造數字經濟優勢、推進產業數字化轉型成為建設目標之一，雲計算、大資料、人工智慧等新興數字產業為發展重點；工信部引發的《推動企業上雲實施指南（2018-2020 年）》也提到，鼓勵企業透過大資料、人工智慧等雲上服務實現業務推展。“ToB背後是個產業，也是中國整個經濟業態的一部分，產業是要慢慢去匯聚的，所以印證ToB的模式是做得穩、做得久。”
企業服務數字化認知依舊薄弱
雖然數字化經濟為企服發展提供了大量機遇，但據費睿晨觀察，企服行業本身的普及程度依然參差不齊。“因為企服背後是一個產業，它不僅僅是SaaS公司，它有解決方案服務商，有大量的網際網路業態的平臺，它其實面對的是各行各業。”企服企業的數字化程序與其所處行業密切相關，不同行業的數字化進度不同，因此造成了如今參差不齊的現狀。
例如有網際網路基因的企服企業，如教育、電商、線上辦公等，數字化能力已經較為成熟，精細化運營已是常態，獲客效率也在提升。而一些傳統企服企業，還處於數字化轉型初期，甚至對於一些依賴於傳統經驗的企業而言，數字化路徑還並不清晰。
整體來看，費睿晨認為，整個企服行業的數字化普及程度還不高。從過往經驗來看，有數字化意識的企業僅佔2-3成，大部分企業還停留在資訊化階段，80% ToB企業還有很長一段路要走。導致這一現狀的關鍵原因就是“認知弱”。
首先是獲客認知弱。“大部分ToB公司還是認為酒香不怕巷子深，把產品做好了就能賣得出去，所以市場部是不受重視的，意識不到市場教育的重要性，”費睿晨說道，“但現在認知在逐漸加強了，大家普遍認為ToC獲客很厲害，而相比較ToB的獲客能力就比較弱了，但是ToB又迫切想要獲客，因此發展到現在迫使企服企業轉變認知。”
其次是對資料價值認識不足。“大部分ToB企業雖然有一定資料基礎，但似乎還沒意識到資料的重要性，本質上不知道資料能做什麼，甚至最後能實現什麼目標，”費睿晨表示。例如企業可能大多關注財務資料，忽略了業務資料帶來的可能性；或者有大量的CRM、ERP等資料，但缺乏統一的規整和治理意識以及方法論。
再者是精細化運營意識弱，主要體現在獲客和轉化路徑還比較粗糙。“ToB客戶跟ToC最大的不同是ToC有大量的使用者，一個客戶流失還可以用其他方式轉化，ToB進來一個客戶就要認真做好轉化，因為獲客成本高，大家不敢輕易放棄，”費睿晨表示。
具體而言，在獲客路徑上，多渠道獲客能力尚未打通。“大的維度上ToB要分線上和線下，線上有搜尋引擎、短影片、公眾號等，線下有沙龍、大會，很多企業還沒有做人群的打通，不同渠道獲客資訊沒有打通，不做去重，導致線索和廣告預算的浪費。”
另一方面在獲客後的轉化上，並沒有形成數字化的轉化機制。“大部分ToB公司還是資訊化手段，例如拿到一份客戶名單，打電話推廣，如果沒成功就放棄了，但在這個過程中其實並沒有思索為什麼這些線索不好、這些人的畫像模型是什麼，以至於下一次能做什麼讓他能成為意向客戶，甚至是透過什麼方式提升轉化。如果形成一套從線索分級到後續增購的再回溯機制，形成規模化獲客，就能有效抓住目標使用者，實現突破性增長。”
ToB企業數字化轉型指南
機遇在前，但也要抓住機會才能破土而出。思維、認知、方法論都是目前ToB企業亟需補齊的功課。針對目前企服行業的現狀與痛點，費睿晨也給出了一些建議和思考。
1. 比工具更重要的是方法
在數字化轉型中，工具就像武器，但光有武器不夠，掌握使用技巧才是關鍵。正如費睿晨所言，“沒有一個工具能100%解決現實的運營管理問題，更重要的是方法論，能不能用好它。事實上，現在很多企業已經不會為了買一個工具而買一個工具了，我們交付裡有一個理念，如果客戶用不起來就是沒有給客戶創造價值，等同於無用。”
正因如此，針對企服行業，神策提出了“蝴蝶模型”。
圖片來源：《中國企服企業規模化獲客體系建設指南》
就像蝴蝶一樣，中間的軀體是產品，左翅是營銷，強調對外獲客，右翅是服務，強調對內服務。三大板塊之間高效協同才能振翅高飛。這也來源於神策6年來自身實踐出來的方法論。三大板塊下面還拆分成了若干個細分場景和對應解決方案，每兩週都會根據實踐情況更新迭代。
“ToB公司的產品是基礎，左邊要做好營銷，右邊要做好服務，如果把這兩個問題解決了，ToB公司就能往前更夯實地走下去，”費睿晨說道，“頭部公司做得都不錯，但一些數字化亟需完善的公司要麼營銷做得不好，要麼服務不到位，比如辛辛苦苦拿回來的訂單，因為服務不好流失了；或是服務做得好，但營銷不行，導致沒有增量客戶。”
2. 由短及長，階段性實現
“數字化轉型過程中會遇到很多機遇和挑戰，但企業還是需要確定一個可執行、可落地的短期目標，先把1.0階段做好，”費睿晨認為，“先想好第一個階段能實現什麼，然後以這個階段為目標，把第一個短目標實現了，再做一個長期的目標。”
對於ToB企業而言，產品最佳化、交付最佳化、線索培育等等都可以是階段性目標，一點一點實現，最後才能達到一個更宏觀的效果。
3. 建立組織完整性
組織構建也深刻影響著數字化帶來的價值。當認知、理論和實踐初步達成一致時，企業更需要一個組織去推動。“在ToB公司其實遇到過市場的人推不動，研發又推不動其他部門，所以需要CEO或者聯合創始人甚至整個創業團隊全部坐在一起，釐清每個階段該做什麼，然後內部致力去推動，實際上ToB公司要建立組織的完整性，才能推動起來，”費睿晨表示。
“君子藏器於身，待時而動”。這句話形容極具韌性的企服行業再形象不過。同樣，數字化轉型也是一個漫長耕耘的過程，兩者都需要“十年磨一劍”的毅力與決心，並且在技術升級與數字化經濟背景下，互相融合、轉變認知、沉澱方法，方能實現長遠、穩定的增長。
