作者：任小東
關鍵話題：
1. 從快消網際網路進化史角度來看，數字化新基建完成，B2B的市場成熟度到了99%。
2. 快消16萬億的盤子，線下佔比45%的部分，最值得數字化，二批商是關鍵。
3. 二批商數字化成功的三個標準：成本最低，連鎖組織，數字技術驅動。
當我們談論變化的時候，可以從進化和分化這兩個演化的角度來看。如何撬動16萬億快消分銷供應鏈機會？我們不妨先看看過去快消數字化的商業簡史，是如何進化和分化的。
PS：我讀科特勒《營銷管理》最大的收穫，就是新的渠道形態，商業要素，每隔5-10年，就會有一個新增或者刪減，真是十年河東，十年河西。
商業永不眠，只是分銷形態改變了。
B2C電商是對KA的替代
兜兜轉轉，時間到了2021年，距離從2012年開始興起的快消數字化，已經過去了10年。
2012年，B2C電商封狼居胥，吹皺快消+網際網路轉型的一池春水，淘寶代替了KA賣場的話語權和地位。
“不做等死，不會找死”等熟悉的PUA洗腦話術此起彼伏，消費網際網路大局已定，剩下的都是錦上添花，對於快消的廠商來說，不過是新成立一個渠道部門，是找TP還是自營的決策，從2012年到2021年，B2C電商佔比不超過整個渠道佔比的23%。
對於阿里、京東、拼多多等平臺來說，透過搜尋式流量的商業模式創新，一度佔比國內零售總額23%，建立了強大的，甚至霸道的平臺話語權，各大品牌廠商都必須透過購買平臺流量和資料的形式，進行商品的銷售轉化，這種購買成本和運營成本一度佔到了36%。
困境就是，流量費用越來越高，轉化越來越低效，一類電商變成了傳統電商，跟當年對KA的霸權反抗一樣，品牌商傾向於更低成本，更高毛利，更高效率的渠道選擇，不管是自建還是對接覆蓋。
B2C成熟的十年，催生了四通一達的快遞體系，催生了支付體系，催生了電商商城為主體的商業生態體系等等這些新基建，甚至催生了一批“淘品牌”，比如三隻松鼠，比如百草味，比如韓都衣舍。
多少基於消費網際網路的淘寶商家、京東商家、拼多多商家、TP商家崛起，一波B2C電商新貴圈層的財富在崛起。
至此，整個盤子在10萬億的消費網際網路基本成型。
這是社會分銷商業模式的第一條路。
社群/社群/直播電商是對直銷的替代
在品牌商的渠道模式中，還有一類是直銷渠道，基於推薦式流量的渠道矩陣組合。
從古典的導購類渠道開始，比如安利，玫琳凱，雅芳等基於代理人體制的直銷體系；到古早類的雲集，貝店，達令家形式的社交電商，代表著基於個體分銷的平臺商業模式體系；到最近3-5年來的社群/社群電商，全國有接近4000家，都是基於個體分銷的垂直圈層商業模式機會，撬動了5萬億左右的市場規模。
這一商業模式，彌補了品牌商分銷體系中的直分銷渠道部分，基於圈層市場的深度覆蓋，是為“深度粉銷”，把分銷的觸角，延伸到物理小區的群/直播間，心理小區（圈子）的群和直播間。
那麼，全中國有多少個小區呢，大概有40萬個小區，260多萬個群，200萬個群主（團長）。這些，都是基於推薦流量的商業模式和通路。
推薦流量商業生態，催熟了大量第三方的多溫層的倉配物流體系建設（產地倉，中央倉，前置倉），大量SAAS工具，小程式的使用，私域流量運營行業的標準化等，品牌商也在美團買菜，多多買菜，MMC，興盛優選等平臺的合作下，進行了基於家庭的深度分銷，獲得了增長。
拆零為團購，整件為團批，用需求鏈倒逼，整合上游的供應鏈，用團品牌來定義下沉市場的渠道紅利，增長紅利。
同時，品牌商透過直播電商與營銷，啟用、打通自己的私域流量，沉澱自己的私域使用者資產，透過頭部主播、達人主播、店播和直播營銷等組合，形成矩陣效果，適當透過與行業大小KOL，KOC的分潤合作，廣告合作，完成銷售的增長和品牌的活化。
總體上來說，上述所有的渠道，都是直銷類渠道的佈局和商業模式紅利，從社會分銷的佔比來看，沒有超過10%。
這是社會分銷商業模式的第二條路。
這一條路，對於品牌商的價盤體系和整體盈利結構，非常具有挑戰性，稍有不慎，身死道消，對於品牌商來說是選擇性分銷的一種深度考量。
大量新消費品牌，成於B2C電商和直銷電商渠道，但也困在這個渠道里面。
大量傳統一線品牌，成於下文要講到的深度分銷渠道里面，但也困在線下深度分銷渠道里面。
智慧分銷是對線下小店分銷的替代
智慧分銷，有三種做法：
1. 直營模式。
2. 平臺模式。
3. 聯營模式。
我們分別拆解下。
直營模式的本質，是控制思維，是大而全的思路。即在公司價值鏈的各個環節，全部自己來做，相信自己來做的效率是最高效的。
IT系統、供應鏈、倉配、組織、門店等全部自我研發、自我整合、自我打通。用內部專業分工形成的效率與成本優勢來整合，驅動產業分工。
平臺模式的本質，是流量思維，是消費資本的思路。用燒錢補貼來拉動平臺兩端，從而迅速形成平臺流量，成為第一和唯一。大量端到端的交付交給第三方或者外包，不計成本，高舉高打，只為形成平臺流量。
聯營模式的本質，是模組思維，是產業生態的思路。使用者為業務合夥人，網點增量帶動存量，網點密度驅動履約，智慧採銷決策替代客情關係等多重措施降低分銷社會成本，提高社會分銷效率。
因為快消流通價值鏈，是產供銷多重環節，多個公司主體的利益博弈、資訊博弈、資金博弈、物流博弈的結果，要從產銷分離走到產銷一體。
一體化關係中，娃哈哈的聯銷體模式，康師傅的通路精耕模式，給了我們極大的啟發。充分調動社會資源，用內外部合夥人的治理關係，產業標準的管理關係，IT和AI賦能的技術關係來進行產銷協調和產銷協同，這會帶來社會總體分銷分工的進化和極大的效率提升。
不管上述哪一種模式，都會對社會分銷渠道佔比超過45%的小店流通體系，帶來革命性的影響。
從2012年開始，整個流通環節的數字化，一直轟轟烈烈，賽道一直熱到發燙，一點都不遜色如今的社群團購，直播電商。只是其中曲曲折折，走過很多彎路，做過許多開拓，加上時機的數字基建得不成熟，被資本，行業擱置了。
擱置，不代表沒價值；
擱置，不代表沒機會；
擱置，不代表沒路徑。
筆者認為，產業網際網路的發展，基本要做兩次。第一次，試探邊界；第二次，要素整合。
試探邊界。分別要從直營，平臺，聯營模式的角度，進行打樣，測試最小單元模型，測試產業協同路徑，測試投放模型、運營模型、閉環模型、測試各個利益主體的反應。
要素整合。分別把移動網際網路這幾年發展的數字化新基建，新商業要素，新技術等整合到一個新的商業模式閉環裡面去。
經過長達10年的產業觀察和研究，筆者認為從2021年開始，重做一遍數字化分銷（B2B）的機會開始了。
直營模式非常不錯，但是太重，容易困於一個區域，全國複製太慢。平臺模式太輕，利益主體思考的角度太多，履約的密度，履約的穩定性，跟品牌商深度分銷體系的衝突性太大。
而聯營模式，或許是一個不錯的選擇，在尊重產業分工的前提下，互為模組，互相賦能，形成一個新的聚合供應鏈組織，共同服務好零售小店，提供穩定、快速、智慧、標準化的分銷履約服務，用服務形成的增量和利潤帶來合作方的銷量增長。
線下小店分銷的關鍵在於二批商
那麼，線下深度分銷的主體是一批商還是二批商呢？
一批商的本質，是城市中央倉模型。
二批商的本質，是城市前置倉模型。
一批商模型的分銷數字化，我們改天再講。今天先講講二批商模型的分銷數字化商業機會。
- 二批商天然是網格化的前置倉。
- 二批商是天然的品類運營商。
- 二批商是一個城市分銷的毛細血管。
- 二批商目前本身的業務模型和財務模型，已經是行業最低成本。
這裡有一組資料，也許能說明二批商的不可替代性和地位。
目前國內消費品零售40萬億的盤子，而快消品零售總額在16萬億元左右，佔比在40%。快消品16萬億元銷售規模市場，由200萬家經銷商和二批商和1200萬家各類零售終端共同完成市場交易和服務。2021年線上電商佔比23%，加上直播，社群電商等，預估沒有超過35%，依然還有65%左右線下零售亟需數字化。
目前任何一家全國性的消費品牌，其一級經銷商在300-1500個左右，二批商數量是一批商的6-10倍。任何新消費品牌都建立到二批商的分銷層級的時候，全國性的分銷才完成，才具備高增長率的可能（比如已經建成的江小白和正在建的元氣森林）。
任何一個二級城市，二批商的數量在2-400個左右，二批商批發市場商戶在2000家左右，全國有40個左右二級城市。據可靠資料來源，一批商數字化完成率不足3%，二批商不到1%，全中國有接近70萬快銷廠商，600萬家便利店，300萬家餐飲店，連鎖化完成度在20萬家左右，可以說，空間巨大。
筆者認為，16萬億的中國快消流通體系普遍存在“渠道腸梗塞”的問題、“數字化成本巨大”問題、二批商作為不可或缺的商業主體，“弱勢、分散、無組織化”問題。解決這些問題的根本在於渠道份額佔比45%的流通環節中的“二批商”，把普通二批透過標準化、數字化、AI化賦能升級為“超級二批”，超級“1.5批”的連鎖供應鏈網路，從而提高整個流通體系的效率，降低運營成本，獲取零售客戶的粘性。
所以，小店分銷的最優模型，其實在於二批商。
圖：中國流通體系示意圖
二批商數字化成功的三個標準：成本最低，連鎖組織，數字技術驅動。
成本最低：配送半徑成本、網點密度成本、SKU組合成本、倉庫成本、人員成本、前置倉功能。
連鎖組織：品類聚合、網格區域—城市區域—省網—區域網—全國網、 運營標準、網格標準。
數字技術驅動：用AI的形式代替門店老闆的進銷存決策、下單、促銷、配送、庫存、備貨、分銷等。
總結：聯營會帶來成本最低，連鎖解決二批商複製，數字技術解決產供銷鏈路中的下單、送貨、配貨、品類、庫存、零售場景最佳化等問題。
