來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
鄭鋒履任京東七鮮總裁一職，已有一年時間。期間七鮮少有訊息傳出，引發業界諸多猜測。
12月22日，鄭鋒解答了上述疑問。他表示，七鮮超市目前有47家門店，線上銷售佔比約為55%。其中經營三年以上門店均已實現盈利，京東對於七鮮也從未想過放棄。接下來，試水4000平方米大店、增加非生鮮品類、推出Plus付費會員，會成為七鮮三大業務調整方向。七鮮也將以華北、華南為兩大核心區域重點發力，並將大灣區作為第二增長引擎。
可見，七鮮已發出提速訊號。鄭鋒表示希望用5-7年時間進入中國連鎖零售業第一陣營，與永輝、華潤萬家、沃爾瑪等企業處於同等水平。
這一方面證明了七鮮階段性完成模式測試。可比門店銷售額雙位數增長，不良體驗率、APP缺貨率、履約率等核心資料最佳化是七鮮已經具備的能力基礎。另一方面，七鮮也在京東超市全渠道戰略承擔了促進增長的重要角色。今年恰好是京東全渠道戰略進入“衝刺期”的關鍵節點，七鮮選擇當下提速也就具有戰略協同意義。
《第三隻眼看零售》注意到，作為與盒馬鮮生、超級物種幾乎同期誕生的“新零售物種”，七鮮此前發展速度較慢。因而選擇當下節點提速，七鮮也進行了一系列路線調整，體現出七鮮對線下業態佈局的最新判斷。
針對線上線下佔比孰輕孰重這一問題。七鮮認為不應一味提升線上佔比，佔比過高甚至有可能導致企業不能盈利。為此，透過商品結構最佳化、重做“一站式購齊”體驗、與MUJI開出店中店等動作，均為七鮮吸引消費者重新到店的嘗試方向。
在開店計劃方面，七鮮也對聯合佈局提高重視度。例如它在湖南與當地區域龍頭步步高成立合資公司，在業態拓展中與萬科、龍湖、大悅城等商業地產頭部品牌達成合作，既有利於七鮮利用成熟資源實現價值最大化，也能夠推動七鮮試水模式輸出等增長可能。
《第三隻眼看零售》認為，相比較三年前網際網路企業只強調線上流量、到家服務等觀點，當前迴歸實體價值是一大變化。這既推動了七鮮等網際網路企業的戰略調整， 也關係到未來生鮮零售賣場的市場格局。
多店型、多模式發展
重返“一站式購齊”
從七鮮發展來看，多樣化佈局是一大特點。它在中、小店型外，還計劃拓展4000平方米大店，用來適用不同商圈。針對品類、區域特性，七鮮也嘗試了自營、成立合資公司、合作店中店等多種開店模式。
《第三隻眼看零售》瞭解到，當前七鮮主要有兩個業態。其中七鮮超市屬於主力店型，目前已開出47家門店。其門店面積在2000-3000平方米左右，定位中型店，主要圍繞購物中心、成熟商圈等區域佈局。七鮮生活為七鮮旗下社群小店業態，定位為社群餐桌美食店、社群生鮮店、社群便利店的綜合升級版業態，單店面積300-400平方米不等，主要提供到家服務。
過去一年中，七鮮圍繞上述業態做了三件事情，是七鮮當下提速的基礎準備。
第一件是提升自身經營效率，調整關鍵步驟。包括週轉率、增長率、利潤率、毛利率、好評率等指標，均是七鮮內部衡量效率提升的重要維度。例如針對線上線下一體化運營中的履約效率提升，七鮮即在過去一年中調整確定將此前的懸掛鏈全場揀貨模式改為店內倉揀貨模式。
“懸掛鏈模式是讓員工在賣場揀貨，隨後將商品透過懸掛鏈集單到後場，再分配到配送箱中，最後配送給使用者。但是我們今年發現，在門店單量快速增長的時候，懸掛鏈已經無法滿足效率需求。所以我們改為店內倉揀貨。即在賣場後場圈出一塊區域，透過演算法、經驗篩選出高頻商品，使揀貨員透過店內倉即可完成60%-70%訂單商品的揀貨動作。改動之後，一單商品從使用者下單到揀貨完成，最短可縮短至5分鐘。“鄭鋒解釋稱。
第二件是最佳化商品結構、疊加非生鮮品類。一位曾經參與京東7FRESH專案的相關人士對《第三隻眼看零售》表示，“七鮮開店之初，考慮到線上線下一體化之後的商品週轉以及供應鏈效率，精選出3500支動銷率高的商品來滿足消費者。當時，京東七鮮開業三天平均動銷率達到87%，後期維持在80%左右，庫存週轉天數不到4天，是行業平均水平的八分之一。”
但隨著七鮮進一步運營，其團隊發現消費者實際上仍然具有一站式購齊需求。那麼，如何讓賣場在保障坪效、品效的背景下如何滿足需求，就是七鮮過去一年的探索方向。鄭鋒表示，其答案就是抓住家庭購物決策者人群，選擇性擴品。
七鮮發現，家庭月收入在3萬元以上，年齡在26-55歲之間的三口之家是其主流使用者。其中年輕女性是家庭中的購物決策者。為此，七鮮以此為依據增加了母嬰、百貨、家居等品類。同時根據女性需求推出“控卡餐”等飲食提案。
考慮到讓專業的人做專業的事，七鮮探索的第三件事即體現在開店過程中的合作模式上。
例如在擴張區域市場時，七鮮與步步高嘗試了成立合資公司的開店模式，從而在湖南區域借用步步高資源，快速開啟市場。針對自己不擅長的家居、百貨等品類，七鮮即與MUJI達成合作，以店中店模式進駐MUJI賣場。這不僅使七鮮、MUJI互相達成品牌背書，提升使用者影響力；也在品類經營上做到優勢互補。同時，七鮮也和龍湖、萬科等頭部商業地產品牌達成戰略合作，從而在以華南、華北為核心的基礎上展開全國擴張。
在此基礎上，七鮮也推出其最新店型規劃，即開出4000平方米大店，其內部將其定義為“7F PLUS”。
鄭鋒對此表示，七鮮在2022年會有意識新開一些大店，目前已有簽約、施工門店進入籌備期。原因在於，七鮮希望在保持原有商品核心品類和競爭力之外，能夠引入更多附加性品類，來讓使用者真正重新體驗到“一站式購齊”感覺。
會員總數突破800萬
全渠道增長進入“衝刺期”
七鮮為什麼選擇當下節點宣佈提速？
《第三隻眼看零售》認為，主要原因是七鮮階段性完成了業態模型探索，在條件基本成熟後開始規模化擴張。但還有一個不能忽略的因素，即京東超市全渠道戰略自今年開始進入“衝刺期”。而七鮮在其中扮演了重要角色。
據瞭解，在京東全渠道佈局中，包括線上渠道、線下渠道、創新渠道三大板塊在內，共有25個大類渠道，強控場佈局近3000家線下門店、可調動商家門店超10000家，是京東超市的重要基礎。
京東希望將供應鏈管理、數字化運營、整合營銷三大能力貫穿到上述25個大類渠道中，實現貨、人的統一，從而推動成本、效率和使用者體驗的進一步最佳化。而七鮮即成為京東線下渠道板塊中京東自有渠道中的關鍵組成部分。
對比可知，在京東自有線下渠道中，分別有七鮮、京東母嬰生活館以及華冠超市三大業務。其中京東母嬰生活館主營品類相對聚焦，華冠超市只在北京房山等區域經營，因此具有全國擴張可能、又圍繞“一日三餐”這一高頻場景佈局的業務即只有七鮮。
那麼，七鮮的業績增長、全渠道發展態勢會直接關係到京東超市全渠道戰略能否達成目標。“今年是京東全渠道戰略的衝刺年，七鮮也承擔著京東全渠道增長的重要角色。”鄭鋒對此表示。
為此，在業態擴張之外，七鮮也計劃進一步完善其全渠道佈局。《第三隻眼看零售》注意到，強化會員運營，讓消費者能夠貫穿全渠道場景體驗，是七鮮的重要策略。
七鮮目前有兩大會員體系，其一是自今年9月推出的成長會員體系，分為普通會員、黃金會員、鉑金會員三個等級。消費者透過購物頻次、購物金額增長，即可完成會員升級。據七鮮官方資料顯示，其當前會員總數為800多萬，鉑金會員人數佔比約為26%，屬於七鮮會員體系中具備購物粘性、消費能力的核心客群。
其二是七鮮計劃在2021年底上線的PLUS付費會員。該會籍會與京東PULS會員打通。從而在為消費者提供更多會員價值的同時，進一步貫穿京東全渠道場景。
有了會員基礎打底，七鮮一方面可以培養一批經過篩選的高粘性客群，精準瞭解其需求。隨後透過營銷運營、商品運營、服務體驗等方面，即可以使這些消費者在相對應的購物場景中進入七鮮消費。
“七鮮未來想做的，是精確聚焦使用者，把他們所需要東西提前推薦好。同時在不同價格帶、功能、品牌等維度上，只提供1-2個選擇，幫助使用者選品，七鮮供應鏈也會朝這個方向去做。”鄭鋒解釋稱。
另一方面，建立會員制也會為七鮮探索會員店業態留下開口，從更多購物場景中連結消費者。
鄭鋒對此表示，“我認為七鮮今天要做的事情是先把會員制先做起來，在明年把會員經營好。至於是不是要做會員店，在我心目中，首先我沒有把這扇門關掉，也沒有急著今天就要下水去試。原因是會員制根本的生命力在於，你能提供高品質、差異化、高性價比的會員商品。這裡面就涉及到全球的供應鏈，涉及到自有品牌等多種能力。如果我們用一百多支自有品牌商品，就要做會員店，是沒有說服力的。所以我們未來還是要加快去打磨。有朝一日，我們也許能做成我們的會員店。”【完】
