記者｜於浩
經歷一年沉寂之後，成立四年多的京東七鮮再次有了新訊息。
12月22日，京東旗下美食生鮮超市品牌七鮮對外披露了階段性的業務發展成績。據七鮮總裁鄭鋒介紹，七鮮超市截至目前在全國10省（市）共13城擁有42家門店，主要佈局在京津冀和大灣區，其中京津冀有18家門店，大灣區11家門店。門店面積相對較小、面向社群的生鮮門店品牌七鮮生活在北京和廣州有16家門店。
同時，七鮮超市也釋出了今年二季度以來各門店的營收增長情況。今年4月七鮮超市GMV同比增長超36%，8月則同比增長超85%。與去年同期相比，運營超過1年的門店GMV 4月同比增長超10%，5月增長23%， 6月40%，7月份30%，8月增長34%，9月增長48%。
“包括第一家門店在內，我們連續營業滿三年的門店在今天都實現了盈利。同時我們還有一批成立時間介於兩年到三年之間的門店，目前的經營狀況是接近盈利的。”鄭鋒表示，在未來5-7年內，京東七鮮將力求躋身中國連鎖零售行業第一陣營。
運營三板斧
2021年初，曾任沃爾瑪華東區運營副總裁的鄭鋒加入京東。在他看來，對於零售行業而言，效率、品質、服務是重要的“三板斧”。
在效率方面，京東七鮮推出了“店倉一體化”模式。與現有大型生鮮超市常採用的懸掛鏈方式不同，透過對顧客購買行為的總結，京東七鮮將重新梳理揀貨流程和設計揀貨環境，使揀貨員可以在一個30米長的通道上實現60%至70%訂單量的揀貨。據鄭鋒介紹，在目前的測試中，“店倉一體化”改造後揀貨員可在5分鐘左右完成揀貨。
品質則被鄭鋒分為商品品質與服務品質兩方面。針對商品，京東按照需求量、標準是否統一將其分為大品與小品。針對需求量大、標準統一的大品，京東七鮮將與京東超市生鮮業務協同採購，以大采購量來降低成本；而對於非標品的小品，京東七鮮則選擇打造本地短保（短保質期）生鮮的供應鏈以滿足需求。
對於產地分散、流通環節眾多的生鮮品類而言，能否接近源產地、能否以巨量需求實現集約化採購是降低成本的關鍵。此前，京東七鮮門店數量較少，這種集約採購能力略顯不足，但於2020年開啟的京心助農專案使得京東得以接觸到更多有地域標識的農產品源產地，加上京東超市生鮮品類的發展也刺激了需求量，為京東發力七鮮奠定了商品基礎。
而在服務品質方面，線上線下全渠道成為關鍵點。鄭鋒在專訪中提及，目前七鮮超市所有門店均開通了線上配送，平均線上訂單佔比約為55%，但由於並未收取配送費用，線上業務並未盈利。鄭鋒表示，這是七鮮超市有意控制線上訂單佔比的原因之一。
另一個原因則在於挖掘線下場景本身的價值。在分享中，鄭鋒提出了“七鮮plus”、“七鮮inside”以及“七鮮3.0”等新的模式探索。
七鮮plus即指4000平方米以上的門店；七鮮inside則是指京東七鮮與其他品牌合作開店，如今年11月於上海落地運營的“MUJI+七鮮”的合作門店。未來，鄭鋒表示也可能會存在如“咖啡+烘焙”或“咖啡+圖書”的模式。在鄭鋒所規劃的七鮮3.0中，原本的生鮮超市將轉變為“商品+服務”的模式，除購物之外，還可能提供如家政、汽車、照看父母等等附加服務。
這些新業態的嘗試目的在於豐富七鮮的線下生態，讓消費者能夠有“到店”的新體驗。但是另一方面，這些新業態也會為剛剛步入穩定增長的七鮮帶來更多不確定性。
目前京東七鮮的門店大多集中在2000至3000平米以保證坪效，當面對更大面積的七鮮plus時，管理運營能力能否跟得上、其坪效能否達到平均水平仍未可知。此外，在七鮮3.0的規劃中，如家政等服務其本質是提供人力服務，而無論是選擇組建自有團隊還是採用外包服務都意味著大量額外的人力成本。
起步更早的盒馬在門店擴張與盈利方面均展現出了疲態，京東七鮮能否保持新業態服務與盈利能力的平衡值得關注。
七鮮超市業態是擴張主力
作為京東“無界零售”概念下的新業態，京東七鮮業務的發展歷程並非一帆風順。
2018年5月，時任七鮮業務負責人的王笑松曾宣稱，七鮮將在2018年年底前開出50家門店，5年內在全國鋪1000家門店。即便以目前的開店速度來看，實現這一目標仍有難度。
2019年4月，曾任物美超市高階副總裁、華潤萬家營運長的王敬代替王笑松成為七鮮業務新負責人。在王敬任職期間，七鮮業務開始嘗試更多可能性。
在擴張模式方面，七鮮超市新增了OFC（Operational Field Consulting）模式，即以京東的全渠道管理與運營能力為基礎與各地商超品牌合作；業態方面也新增了針對寫字樓場景的7範兒，但這個主打“零售+餐飲+酒吧”的創新業態由於疫情的影響最終不了了之。
疫情期間，京東七鮮的開店步伐基本停滯，截止到2020年年底，七鮮超市總門店數也僅為20多家。對於這段“停滯”的時間，鄭鋒並不避諱，在他看來，這段時間更像是“起跳之前的深蹲階段”。
目前來看，經過2021年一整年的沉默之後，七鮮表現出的發展方向更為明晰了。
在組織架構方面，京東七鮮選擇採用更扁平的結構以追求更高的運營效率。據鄭鋒透露，他與七鮮超市的店長中間僅隔一層彙報關係，使得他可以更快了解行業內的一線動態。
在地域上，南北差異明顯的京津冀和大灣區成為兩個核心發展區；擴張模式上，今年七鮮不再將OFC模式列為推行重點。疫情之後，零售行業的格局發生了變化，很多零售商面臨著生存困境，不能或不願意承擔與七鮮合作的投入。
鄭鋒認為，此時並非推行OFC模式的好時機，而在盈利模式上最接近成功的七鮮超市將是未來主力。
對於近期廣受關注的會員店，京東七鮮持觀望態度。今年9月，京東七鮮曾推出會員體系，據鄭鋒所說，截至目前七鮮會員總數已達600萬。但在他看來，會員店最根本的生命力在於是否能夠提供高質量、差異化、高性價比的會員商品，其中便涉及到自有品牌，而京東七鮮的自由品牌無論在數量還是營業額佔比都還未達到會員店的要求。
據瞭解，目前京東七鮮已經上架的自有品牌商品約90種，年底將有近60種商品計劃上架。儘管在總營收的佔比還很小，但具備一定發展潛力。鄭鋒在採訪中提及，目前京東七鮮自由品牌的品效是其他同類品效的3至5倍。
談及未來的規劃，鄭鋒表示，對於京津冀和大灣區的新增門店數不設封頂，只要符合選址標準即可開設。2021年京東七鮮新開設門店數約為20多家，他預計明年的開店數並不會少於去年。
