近日，上任一年的京東七鮮總裁鄭鋒釋出兩大核心戰略，透露未來七鮮門店主要紮根京津冀和大灣區兩塊，並重點開展供應鏈建設、效率提升、團隊能力提升等方面，爭取未來5-7年內躋身中國連鎖零售行業第一陣營。
七鮮是京東旗下生鮮超市，對標阿里的盒馬。但過去幾年，七鮮的發展並不快，甚至很長時間沒有市場聲音。對此，鄭鋒回應稱，過去幾年七鮮確實遇到內部和外部的挑戰，比如2020年由於疫情導致工程停滯和地產商意願降低，很多店開不出來。他澄清說，“京東對七鮮這個賽道是沒有懷疑過的，還是堅定不移要做，關鍵是找到怎樣的突破點。"
鄭鋒上任後，七鮮的開店速度明顯提速，這一年新開店超過20家。截至目前，全國有42家七鮮超市、16家七鮮生活，佈局13個城市。“門店連續營業滿3年的都實現了盈利，2-3年間的接近盈利。”
上任一週年，鄭鋒總結自己主要做了三件事。第一個是重新梳理戰略，更加聚焦，比如聚焦京津冀和大灣區、聚焦想做的品類等；第二是重視效率，架構扁平化，全國七鮮店長與他只隔一級，為的是提高組織運營效率和拿到一手前線資料；第三今年提速，新開20多家門店。
對如今傳統商超面臨的壓力，鄭鋒認為，傳統零售最辛苦、最難的地方是做泛人群，當過去線下客流量足夠時，這種模式還能盈利，但當客流急劇下降時，最大問題在於無法聚焦使用者需求，而導致無法準確備貨帶來高損耗。
針對當下火熱的會員店模式，鄭鋒透露，他曾經經歷過上世紀90年代山姆會員店的拓展時期，但當時條件不成熟，“會員店到最近五年才開始爆發”，他把原因歸結為兩點，一是沃爾瑪堅持用過去20多年時間打磨供應鏈能力，二是過去幾年中國中產階級快速變多，普通大賣場無法滿足日常需求，而會員店的商品能快速切合到使用者需求。
對七鮮而言，鄭鋒透露目前在做會員制，但沒有做會員店。“因為會員制的生命力在於，能提供高品質、差異化、高性價比的會員商品，這涉及到全球供應鏈、自有品牌的推進，但我們的自有品牌剛起步，未來還要打磨。”同時，他也不排除將來做會員店的可能性。（文 | AI財經社 劉雪兒 編 | 陳芳）
