作者 | 尤小立（蘇州大學政治與公共管理學院副教授）
最近，南京大學蘇州校區從武漢大學資訊管理學院“成建制”地挖走5位教師的新聞，頗引人矚目。其實，類似的事件，在大學裡早已司空見慣。同一個月內，鄭州大學也從北京大學和中國社會科學院引進了5位哲學專業的重量級學者，充實其哲學學院。
所謂“成建制”，就是指一個由教師（學者）組成的科研團隊。這本來是國外理工專業PI（課題組長）式的組織形式，因國內大學管理政策的導向作用，也在向文科專業推廣。武漢大學資訊管理學院這5位教師正是標準的“老中青三結合”的梯隊。
“成建制”引進學者的好處是能夠快速產生效應。對於投入重金的學校來說，風險較小，回報率比較有保障。它有點像國內城市化程序中的“種大樹”式移栽，大小城市無需“十年樹木”，即可擁有高大茂盛的林蔭道。如此做法，在當年曾引起環境保護、林業及城市景觀設計專家的批評。但批評歸批評，城市建設的管理者仍然我行我素。到現在，“種大樹”幾乎成了城城模仿的“成功”樣板。
環保、林業及城市景觀設計專家對“種大樹”式移栽的批評主要集中在這樣的做法破壞了整體的自然生態。但自然生態的向好與否不是短時期可以判定的，大學生態也一樣。因此，“現在好”（而不是“未來好”）就很容易成為管理者決策的第一標準。而且，“成建制”的引進也有國外大學的案例在前，這一做法彷彿又成了“與國際接軌”的標誌之一。
其實，大學肆意挖角的行為曾引來不少批評。多年前，有位西部大學的校長甚至痛心地放言，西部某所“雙一流”大學流出的教師，可以再辦一所“雙一流”大學了。但是，當“現在好”已經成為管理者的一種行政習慣時，就不可能原地踏步，而只有變本加厲。從以往悄然引進一名學者（教師）到現在公開“成建制”地引進一個團隊，即是例證。
而在“成建制”的挖角上，學校與學校之間只有暗中的較勁兒，沒有多少規則可言。因此，就有同一個“成建制”的團隊一而再地“幾級跳（槽）”的情況出現。當然，憑藉這個超常規操作，當職的管理者因提高了學校排名，獲得了政績，而團隊也得到了諸多現實利益，彼此似乎都走上了“雙贏”的大路。
然而，“成建制”的團隊天然具有自足性。這種自足性表現在兩個方面。一是“團隊第一、學校第二”，團隊內部的利益高於一切。這也讓學校管理者無法施以與其他教師同等的管理，只能用“一人（團隊）一議”的合同中的資料來加以考核，結果就是公司式的量化成了衡量指標。二是團隊內部長期合作，彼此瞭解，配合默契，但也客觀上造成了對外的封閉，以至於一個團隊度過合同規定的“服務期”跳槽時，與同一院系中的其他團隊和教師仍形同路人。至於引進人才與原有人才之間日漸突出的矛盾，較之陌路更加影響的是學校的整體生態。因此，“成建制”地引進後，如何處理引進人才與原有人才之間、引進團隊之間的關係，不顧此失彼，形成真正向上的合力，也是大學面臨的一個難題。
大學既是一個教育機構，也是一個文化機構。前者意味著教師不是一種單純的職業，而後者意味著它有歷史的延續性。二者合在一起，才能形成對本校的認同感。沒有認同，就不可能產生責任；沒有責任就沒有資格談教書育人。而不具備讓多數教師產生高度認同感的大學，就只有一頁頁的資料，不會有一代又一代的精神傳承。
以當下實用的標準，列資料似乎比講精神更有吸引力，即便是人們期待的“第三方”認證，也是以資料為大，但資料從根本上說是缺乏凝聚力的。假使所謂“大學細胞”的學科中都是“團隊第一、學校第二”的團隊，學校就會被支離。而一所呈碎片狀態的大學，其本身作為組織機構存在的價值也會逐漸消解。
從國內大學目下的整體生態看，引進的團隊或只能是筵席中的雅興或甜點，不應該成為主菜。因為除非個別新建大學的特例，多數國內大學並不具備整體換血的可能。而就大學來說，它本身有一個歷史的傳承，也沒有必要整體換血或推倒重建。
南京大學蘇州校區“成建制”地挖角武漢大學後，武漢大學並沒有作出正式的回應，事實上也無法平心靜氣地回應。可見，照顧到整體的大學生態不是提倡“奉獻精神”可以解決的，它需要有科學合理的政策和機制。這樣才能讓輸出人才的大學不致自咽苦水，而輸入人才的大學不致自鳴得意。大學畢竟不是市場，不應該以利益為上。
