出身阿里HR的某培訓師在臺上問大家：
OKR的鼻祖是谷歌，你們知道嗎？
我還真不知道。我知道的是，OKR並不是谷歌發明的，只是被谷歌發揚光大而已，谷歌的OKR，來源於英特爾的安迪格魯夫，而安迪格魯夫曾經明確表示，他的那套東西，來自於彼得德魯克的目標管理。
只不過，格魯夫對目標管理理論進行了改造，使之更加適應企業實際。
現在，都在談論OKR，那麼OKR的精髓到底在哪裡？
其實就3點：1、制定目標要有挑戰性；2、有一部分目標制定自下而上；3、制定的目標要公開透明，包括目標的執行過程和進度，都能一目瞭然，以做到相互協同。
傳統方法制定目標出現的問題
按照傳統方法制定目標，會出現兩種截然相反的怪現象：
一種是為了媚上，明明自己沒有把握完成，卻故意虛報數字，以此向領導顯示決心，爭取能在企業多混一段時間。
一種是儲存實力，個人有能力完成更高目標，但是很清楚上級一定會加目標值，壓力太大，甚至完不成還要受到懲罰、扣工資，那還不如故意報低，這樣能有一個好的完成率，還能多拿獎金，何樂而不為？
把制定和分解目標的過程，變成了一個上下級之間的討價還價過程。
這種制定目標的方法，存在兩個問題：
一是與考核掛鉤，導致承接目標者患得患失，不敢充分發揮個人潛能。
二是自上而下，秉承的是組織意志。通俗來說，就是“我們想實現什麼，你必須完成什麼。”強調的是完成組織任務，沒有讓員工在內心裡覺得：這就是我的目標。
從下而上設立員工認同的目標
當我們把目標定在如何實現組織目標上，可能很多員工並不感冒，但如果幫助員工設立個人目標，那一定會引起重視。
作為管理者，是將任務內化為員工自己認為非做不可的事，真正實現從"要我幹"到"我要幹"的轉變，想做到這一點，必須具備幾個條件：
第一、這個人最好有很強的自驅力，有敢於挑戰現狀的勇氣。
第二、在觀念上植入。告訴大家要做目標的主人，而不是配角。要激發員工的真實意願，“不管什麼事，這是我的事”。
彼得.德魯克曾提出一個非常有創意的想法。那就是每年年底，讓每個人都給他的上司寫一封信，主要包括如下兩點：
1、在我的理解當中，你的目標是什麼，我的目標又是什麼？
2、在新的一年裡，你對我的期望是什麼？
這樣做的目的，其實就是讓員工自主性設定目標，激發他們去思考，提高主觀能動性。這也反映出德魯克目標管理思想的精髓：目標管理的目的，是為了挖掘自身（包括個人和企業）潛能，找到更適合自己發展的方向和道路，它與自我控制息息相關。
什麼是自我控制？彼得.德魯克在《管理的實踐》一書中有一段話：
管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這麼做。換句話說，他以自由人的身份採取行動。
簡單來說，就是自己決定自己幹什麼、怎麼幹，這就是自動自發！那怎樣才能達到自我控制呢？
一方面，要能夠為自己訂立可控性的目標，另一方面，要掌握所需要的資訊。
比如，“利潤提升20%”、“客戶增加100個”，這種目標看上去很量化，並不可控，因為“利潤提升20%”、“客戶增加100個”，這是預期的結果，是一果多因的，除了需要個人主觀努力外，客戶認知度、市場競爭態勢、競爭對手價格等都影響了這個結果，而這些因素對於普通員工來說，他無法控制。
可控的只能是“讓客戶更加滿意”、“每天打200個電話”，這樣的目標既能夠控制，也能夠做到。
每位管理者都應該具備評估自己績效所需的資訊，而且應該及早收到這類資訊，因此才能及時修正做法，以達到預定目標。這類資訊應該直接提供給管理者，而非他的上司；這類資訊是自我控制的工具，而不是上級控制下屬的工具。（彼得德魯克）
這樣就能實現以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代了外部控制，也就是人們所說的“自動自發”。
也可以說，目標管理的真實含義其實是自我管理，是自主性的制訂目標，而不是來自於跟上級的討價還價。
