兩年時間，利潤率-17%到17%的大逆轉！
2010年2月1日，稻盛和夫臨危受命接手破產日航；2012年3月31日，日航已成為全球航空業的利潤冠軍，盈利高達2049億日元，此時的稻盛和夫則功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
短短兩年時間，稻盛和夫到底給日航做了哪些大手術，到底給日航吃了什麼靈丹妙藥？
稻盛先生說：“我去重建日航，也只能做我迄今為止實踐的內容，也就是經營哲學和阿米巴經營。”他只帶了兩名心腹前往，一位是自己多年的貼身秘書大田嘉仁，另一位是森田直行，職責是為日航匯入阿米巴經營。
總體來說，稻盛和夫與兩位老夥伴在日航只做了以下三件事情：
重點總結
（1）為日航植入經營哲學；
（2）改造日航現有財務系統，匯入經營會計；
（3）建立適合日航特點的阿米巴經營體制。
日航破產，稻盛和夫暮年出山
日本航空公司於1951年成立。上個世紀80代到90年代，隨著日本經濟的快速增長，公司也步入了快速發展期，成長為全球第三大航空公司。2002年新日航成立後數年卻由興盛走向衰敗，2006起的五年中有四年虧損，金融危機後加速沒落。
2010年1月19日，舉步維艱的日本航空終於向政府申請破產保護實施重組以謀求“東山再起”，總裁西松遙也於當天宣佈辭職。2月20日日航股票停止交易並退市。
截至破產時，日航及其旗下公司共負債約2.32萬億日元（256.5億美元），是日本歷史上除金融行業以外最大的破產案。眼看日航鉅艦一點點沉人海底，在這危難之際，業內眾多企業家斷然拒絕趟這池渾水。
誰來拯救危難關頭的日航？
2010年1月13日，在日本政府的再三懇請下，稻盛和夫最終同意接手這個債臺高築的“燙手山芋”，且不取分文酬勞。此事引起了全世界的廣泛關注。
稻盛和夫雖前所未有地建立了兩家不同領域的全球500強企業，但在航空業方面卻完完全全是一個門外漢。而民營企業家出身，此時已年近八旬的他，真的能改變日航中由來已久、利益盤根錯節的國企官僚體制嗎？重重疑問縈繞在人們心裡。
“在這種情況下接手日航，您有什麼高招嗎？”有人禁不住好奇心。
“雖然在航空事業方面我是門外漢，但長期以來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納出了正確的經營思想和有效的管理模式。同時，我在自己的人生中總結出了作為人應該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工。日航重建成敗的關鍵，就在於能否有效地建立起貫徹上述理念的經營體制。我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”稻盛和夫說道。
在稻盛和夫看來，這世上沒有比人心更穩固的東西了。
他認為經營一個成功的企業最重要的就是經營員工的心，倘若每名員工都全心全意為公司的發展彈精竭慮，那麼公司的前途將是一片光明。
注入“經營真諦”，日航涅槃重生
稻盛和夫接手日航後，日航的改革迅速取得了階段性的巨大成功。
短短3個月時間，日航就在賬面收支上實現了扭虧為盈；第一年（2010年4月-2011年3月），營業利潤獲得從未有過的最高利潤——1884億日元（約合人民幣150億元），超出計劃額近三倍！第二年（2011年4月-2012年3月），儘管受到日本大地震的嚴重影響，但日航的營業利潤卻再創新高，達到了2049億日元！
企業經營史上空前的奇蹟是如何造就的？
眾多分析日航衰落原因的文章都離不開這些詞：體制僵化、經營不善、人心渙散。破產前，日航的服務已經顯得表面化、程式化，可以說是“雖然殷勤，但是無禮”。而且，管理層官僚化嚴重，缺乏足夠的危機感，員工各自為戰，缺乏商業競爭和經營意識，形不成合力。
面對像陷入沼澤的大象一般的日航公司，稻盛和夫只帶著兩位京瓷的董事——森田直行和大田嘉仁出現在日航，他們一起進行了重建的三步工作。
第一步：植入經營哲學，轉變員工思想
稻盛和夫創辦的京瓷和KDDI進人500強憑藉的就是“稻盛哲學”這個武器，他開始思考如何將哲學融入日航重建之中。
稻盛和夫開始分部門給幹部們開會。在會議中，稻盛和夫對於企業長期形成的不負責任的官僚作風予以嚴厲批評，強調“不換思維就換人”。幾次會議下來，幹部們都有所觸動，態度逐漸有了轉變。但是要想真正讓沉病在身的日航起死回生，僅僅改變幹部們的思想還不夠。稻盛和夫認為，必須將經營的哲學傳遞給日航的每個員工，改變員工各自為政的思想，恢復企業的凝聚力。
接下來的每個月，稻盛和夫都要開一次大會，向員工傳授他的經營哲學——敬天愛人，引導員工熱愛自己的工作和生活，要求員工投人熱情做事，不僅僅是遵照工作守則，而是要發自內心地為客戶著想。
與此同時，稻盛和夫組織幹部學習會。第一期幹部學習會，對大約50位主要領導人進行了關於經營哲學以及經營原理、原則內容的教育。這樣的學習會每週舉行四次，第一個月舉行了17次，其中有6次由稻盛和夫親自主講。
透過學習會這種方式，不僅激發了企業管理層的熱情，幫助他們建立了責任感，而且增加了管理團隊之間互相交流的機會，形成了一種凝聚力。就這樣，稻盛和夫的經營哲學慢慢地由高層幹部向中層管理者再到員工層層滲透。這種從人心出發的方式，為日航日後的騰飛奠定了良好的基礎。
員工們的心被稻盛哲學和經營理念緊緊抓住，都發自內心地盼望著日航早日騰飛，為此更加拼命地努力工作。日航的狀況一天天好轉。
第二步：匯入經營會計體系，分析調整經營策略
日航長期以來多數航線虧損，主要原因是經營者無法在經營上做出準確的判斷。
經營者為什麼無法在經營上做出準確判斷呢？主要是經營者並不清楚每條航線和每個航班的具體損益狀況。更進一步說，是經營者普遍缺乏經營中的數字意識。
在經營的過程中，稻盛和夫認為會計報表上的數字就是為經營者指引正確方向的“指南針”，經營者必須依據數字才能把握企業實際的經營狀況，從而做出準確的經營判斷。也只有依據這樣的資料，幹部員工才能有針對性地出謀劃策、改善經營。
要解決經營者普遍缺乏的數字意識，提升他們的經營核算意識，就必須要有對企業經營目標進行測量的“系統量化工具”。於是，稻盛和夫決定為日航匯入另外一門重要的武器——經營會計。在稻盛和夫的指導下，日航的每個部門和子公司在次月初便會將上月的經營會計報表及時做出來，用經營會計中看得見的數字來看清日航經營的“實際狀況”，讓員工從資料背後看到企業經營的問題，由員工自我分析，並自發行動拿出相應的解決方案。
在導人經營會計不久後，大家很快建立了盈虧意識。
稻盛和夫將“實現銷售額最大化和經費最小化”作為日航經營的原理和原則。為實現這一目標，日航開始進行大刀闊斧的改革。比如，停飛部分航線、統一飛機種類和飛機機型、裁減人員並妥善安置、精簡總部不必要的職能部門等。
經營會計的引進讓日航對自己的經營狀況更加了解，同時日航在制定經營策略時也更加快速、準確。
第三步：引入阿米巴分部門的核算體制，實現迴圈改善
為了讓經營會計這個系統量化的工具在日航重建過程中發揮更大的作用，讓日航從根本上扭虧為盈，稻盛和夫決定將阿米巴分部門的核算經營體制引進日航，讓日航的各個部門成為一個個更精細的小集體，再對這些小集體進行獨立核算管理。
透過阿米巴分部門核算，將日航每條航線劃分成一個個獨立的小集體，每條航線都以一個經營責任人為核心，員工主動參與航線經營，實現“全員參與經營”。參照這種做法，日航也將飛機維修和機場的各個部門儘可能地劃分為一個個更小的小集體。這種精細的部門獨立核算經營機制，不僅確立了與市場掛鉤的核算制度，也讓小集體經營者對每條航線掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集體經營者的經營意識逐漸增強，為更快地提高日航員工的經營能力打下了良好的基礎。
在日航重建過程中，阿米巴分部門的核算經營體制鞏固了第一年努力的成果，真正實現了日航全員參與經營，使得日航的經營利潤不斷提升，並朝著正確的方向前進。
稻盛先生帶領森田直行和大田嘉仁的經營改革下，在日航員工們的浴血奮戰中，日航實現了鳳凰涅槃，變成了一個高收益的企業。從每個員工的工作態度到企業的文化，都有了翻天覆地的變化。不只是企業經營者們，全日本國民也都注意到了日航的改變。
成功實現日航重建的經營哲學和阿米巴經營受到了前所未有的關注，在海外也引起了廣泛的關注，尤其一衣帶水旁的中國企業家們更是目光灼灼，他們看到了企業發展的新航向。
現在，華為、阿里巴巴、騰訊、京東、聯想、海爾、韓都衣舍……國內眾多企業都紛紛匯入阿米巴經營，這已經不是改革方式的選擇之一，而是必須瞭解和加入的浪潮！
