撰文丨譚卓曌
2021年5月，長春高新的市值突破了2100億，直至巔峰。它的核心產品只有一個，生長激素，一針售價上千，但成本只要幾十塊。中國生長激素的市場規模還不足100億，但長春高新卻孕育了一個千億市值的神話。
在資本運作者看來，它有一個完美無缺的故事，選擇了一個小賽道，有不斷的資金輪動。金磊，這位長春高新第二大股東，把技術和資本玩到極致。
4個月之後，神話破滅。廣州聯盟集團把生長激素納入集採，正式宣告生長激素暴利時代的結束。幾天之內，長春高新這隻被稱為“東北藥茅”的高價績優股連續三個跌停。四個交易日內，又帶走了330億元的市值。
比起近年來才被國人熟知的生長激素而言，東北曾經誕生過蓋中蓋、三精這些耳熟能詳的品牌，而哈藥六廠、東北製藥等老牌藥企一度成為國人因廣告熟知的廠家，獨領風騷。
上世紀90年代，從瀋陽九龍開始，東北藥企用廣告這個敲門磚敲開了一個時代，哈藥六廠、哈藥三精、葵花葯業複製這一招數，走向了鼎盛。
在東北藥企砸1000萬廣告，收入達1億的時候；孫飄揚在瀕臨破產的、以生產原料藥為主的江蘇連雲港製藥廠，拍板決定花費120萬元“鉅款”，從中國醫科院藥研所手中買下一款抗癌藥的專利權。
在2011年限抗（抗生素）令、2015年新《廣告法》出臺、以及新醫改嚴格限制輔助用藥等系列政策頒佈之後，這些過慣了安逸日子的老牌企業才後知後覺，時代已經變了。
2019年的帶量採購則給這些產品競爭力不強、管線不多的老牌藥企更重的一擊。哪怕是長春高新、瀋陽三生，這兩個在東北藥企中有獨特產品優勢的企業，都因為品種單一陷入了泥沼。
在保健藥的廣告時代，“研發短期看不到業績，而營銷能馬上看得到業績”，這是國企領導的思維邏輯。
所以，在一家東北排名前三的醫藥國企，營銷人員達數千人時，研發人員只有300人。在這樣的環境下，即使“公司大力加強研發”被寫在了每一個東北企業的對外宣傳冊上，也只是一句空談。
創新並不屬於這裡。在整個東北GDP下滑、人口不斷淨流出的大背景之下，真正具有冒險、創新精神的人才很少願意在東北紮根。一位醫藥獵頭表示，即使人才哪怕因為高薪到了東北，也會因為手底下無人可用又迅速離開。
這曾經是一片極具吸引力的黑土地，但因為固化、保守，藥企們進入了劇烈的掙扎期，夾雜著東北經濟的衰落而顯示出了巨大的陣痛。
在最鼎盛期錯過了轉型的藥企們，也試圖在業績下滑期進行自救，透過混改轉型、嘗試研發之路，但踩錯點、步步慢，時機不再、越改越亂，最終錯過了一個時代。
作為東北藥企裡的一支獨秀，長春高新的現金流充沛、日子不算差。甚至連競爭企業都承認，長春高新的產品技術過硬、質量抗打。但只依賴單一產品，股價閃崩跌停彷彿是一場“天花”的預警，毒性必然有一場發作。這可能是一次絕處逢生的機會，也可能是東北最後一個“巨人”的隕落。
01
被廣告轟炸時代成就的藥業輝煌史
2010年8月，在由佳木斯開往哈爾濱的綠皮火車上，李江憧憬自己職業黃金時代的到來。全新的世界在火車疾馳而過的地平線上隱約出現。幾個小時之後，他將入職哈藥集團。
那時候他並不知道，這是哈藥最後的輝煌。
在上廣深成為主流經濟區之前，哈藥也曾被稱為“共和國長子”。哈藥一度令人羨豔的分房子、發貂皮福利雖然已成為過往，但那時一個銷售人員一年收入幾十萬，依舊遠超當地收入水平，極為可觀。
作為全國醫藥行業首家上市公司、曾經A股中業績最好的藥企，哈藥在黑龍江人心中的地位，就如今天的阿里巴巴之於浙江。
也是如此，哈藥的光環吸引了每年從佳木斯醫學院慕名而來的畢業生，他們源源不斷地湧入這家國企，一步步從基層幹到管理層。
哈藥是一個龐大的“醫藥帝國”。除了哈藥總廠之外，旗下還有哈藥六廠、三精製藥、世一堂等等分廠，還包括藥店、商業配送。
這一“商業帝國”的崛起，一方面離不開廣告營銷；還有另一方面，離不開透過醫院醫生開具的處方藥——抗生素。
在東北率先掀起“廣告轟炸”的一家企業，是早在二十幾年前就已經淡出市場的瀋陽飛龍，當初正因為創始人姜偉借鑑了太陽神、娃哈哈等依靠廣告策略取得成功之後，跟風在保健品、藥品上做文章。
從1991年起，飛龍開始嘗試性地在東北的一些中心城市和長江三角洲的次中心城市投放廣告。
飛龍的廣告一投就是一整版，連續數日。1991年，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元；1992年廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；1993年、1994年廣告費投入均超億元，而利潤連續兩年達到2億元。
在廣告意識模糊、健康意識不夠的市場氛圍下，飛龍的吆喝聲讓全國人民都嚇了一跳。這也震醒了哈藥的管理層。
即便當年哈藥是國企，但東北醫藥本質卻沒有地方財政大力支援，需要自己努力生存。
1997年開始，劉存周趕馬赴任哈藥集團董事長一職，把在保健品上砸廣告的模式，引用到了非處方藥，從原先的報紙、廣告牌，變成了在央視、各地方臺輪番轟炸。
1997年，旗下的三精製藥廣告投入1000萬元，銷售額1億元，1999年時廣告投入已經高達2億元，銷售額也飆升到8.6億元。
當時的哈藥六廠名不見經傳，卻透過廣告投入，到2000年時銷售額達到20億元，成為哈藥集團第一大企業。透過電視廣告，甚至催生了一個高達百億的補鈣市場，一時之間，新蓋的高鈣片、葡萄糖酸鈣一時成為家喻戶曉的知名品牌。
再回過頭來看東北藥企的產品線。除了哈藥總廠、東北製藥這種以抗生素起家的老牌國企，以及長春高新、瀋陽三生為代表的有絕對優勢的單品種的企業之外，更多的是哈藥六廠、葵花葯業、吉林敖東、譽衡藥業等以輔助藥、中成藥、非處方藥為主的企業。尤其是憑藉長白山藥庫的優勢，在市場上打開了名氣。
這些藥不在醫生處方權內，廣告轟炸是最快見效的方式。品牌一旦打響，對於旗下的處方藥進口，其實也便利多了。
在投下一枚又一枚重磅廣告炸彈、戴上一頂又一頂桂冠的時候，他們沒有想到，命運饋贈的禮物早被標註了價格；他們更沒有想到，2009年的新醫改開啟後，一個個醫保組合拳不斷，2018年國家醫保局成立後，國家藥品集採、醫保目錄藥品談判，幾乎重構了整個中國醫藥產業的格局。
在僅剩無幾的狂歡中，過度依賴廣告、產品結構單一、不重視研發，這些本該迫在眉睫、繼續解決的問題卻一再被忽略。
02
被拿走的“禮物”：抗生素、輔助用藥
2012年，一紙限抗令攪動了東北局面。
“圈外的人只知道哈藥六廠、三精賣得好。但真正支撐業績的是哈藥總廠。”李江回憶，入職的第一年，單就抗生素，哈藥總廠一年有近50億的銷售收入——佔總營收的近三分之一。
和哈藥同樣性質的國企東北製藥，在上世紀80年代，因為研發成功三代頭孢產品，填補了國內的空白。此後，建成投產了當時世界最大的萬噸VC生產線，維生素C、氯黴素、維生素A、丙炔醇、鹽酸金剛烷胺等原料藥相繼出爐。
在缺醫少藥的年代，依靠著政策的支援，這些抗生素起家的老牌企業在全國有著舉足輕重的地位。一旦告別那個年代，當老百姓的用藥習慣不再侷限於生理鹽水、抗感染藥物之後，這些藥企立馬失去了安身立命之本。
就在這一年，哈藥走向了一發不可收拾的下坡路，讓出了中國醫藥工業百強的榜首之位，跌到第四。而如今的新醫藥一哥恆瑞，在當年的榜單位於第二十二，其首個創新藥“艾瑞昔布”獲批上市。從此，哈藥和恆瑞成為兩條相向而行的拋物線。
悲劇一旦開始，其後往往跟著一連串的悲劇。
東北藥企依仗的原料藥生產引發的環保問題不斷。在6個月內，東北製藥領了8張環保罰單。哈藥總廠也因汙染問題被央視點名批評。而日後國家對原料藥的環保管控日益趨嚴。
隨著OTC被禁止在大眾媒體做廣告、新《廣告法》逐步完善，以及老百姓健康意識的提升，廣告模式不再奏效。再加上醫保控費、輔助用藥等政策出臺，大多數東北藥企的業績幾乎都表現不佳。
2013年，三精業績驟降98%，年報披露的“4億廣告費換來利潤600萬”成為笑柄，靠廣告打江山的時代一去不返。一年後，三精製藥時任董事長劉佔斌在被調查期間跳樓身亡。
就拿黑龍江譽衡藥業來說，一款名為“松梅樂”鹿瓜多肽注射液的骨科輔助用藥為它打開了市場。到2009年譽衡藥業上市時，這款產品創造的利潤高達1.57億元，幾乎貢獻了一半的營收。
在輔助用藥在各大醫院氾濫成災，常年佔據醫保基金的時候，譽衡藉機賺得盆缽滿，其創始人朱吉滿一度成為黑龍江首富。正因為嚐到了甜頭，譽衡不斷複製“收購輔助用藥、中藥注射劑大品種+強銷售”的模式。
但在2019年7月，國家衛健委出臺第一批重點監控目錄，中成藥、輔助用藥等均被嚴格限制，成為被清退的“重災區”。
一年之後，譽衡走向了破產重組之路。
03
重營銷、輕研發的苦果
2018年的集採是壓倒這些企業最後的稻草，就連長春高新也沒有逃脫這一宿命。
雖然一度，長春高新被譽為“藥茅”，但單就生長激素這一產品，並不像茅臺酒那般有不可撼動的護城河。
一位接近長春高新的人士提及，生長激素的飛速發展，“是因為兒科領域醫生可選擇的‘回扣藥’並不多”，藉助生長激素鋪就的兒科用藥醫院和醫生渠道，長春高新在這幾年圍繞兒保這一塊，佈局了心血管醫療器械、抗體類藥物、兒童仿創藥。“但還是慢，一直沒有出成果。”
長春高新在研發上的投入費用也並不高。2020年的年報顯示，長春高新已成為讓東北大媽狂賺100倍、市值2000億的“藥茅”，研發費用卻只有6.8億元，佔總營業收入的比重也達到7.95%（恆瑞的這一比例是17%上下）——但這一的研發投入在東北藥企中已經是一騎絕塵了。
有些當地製藥界人士惋惜：“長春高新本該多投入研發，但是它承擔了當地政府很多發展任務，多少被限制住了。”
中成藥的龍頭企業，葵花葯業的研發投入僅為1.14億元，佔總營業收入的比重僅為3.14%。
哈藥在研發上的投入更是少得可憐，2020年的研發費用為9200萬，僅佔營收的1.15%。
哈藥並非沒有研發體系。李江強調，哈藥有一個國家級企業技術中心和五個省級分中心的研發體系，卻不見創新藥的影子，始終圍繞著中藥粉針劑、抗生素展開。正是因為後續沒有核心產品支撐，在創新藥的賽道上，落後不止一步。
在鼎盛時期，哈藥集團2萬多人，研發隊伍不到300人。
在一位知情人看來，在業績最好的那些年，哈藥在新產品的研發方面沒有太大的建樹，反而在營銷廣告投入上卻越發痴迷。“意識到問題所在時，企業已經在走下坡路了，更沒有錢投到研發上。而且哈爾濱的財政收入也不高，不可能一直補給哈藥。”
一位離開東北多年的醫藥代表認為，人員和產品結構老化、與市場變化脫節，是東北這些藥企衰頹的內部因素。“而東北骨子裡是因為太過安逸，不願創新。”
作為遼寧省第一大製藥企業，當地政府對東北製藥的財政補貼、政策優勢，是很多民營企業得不到的。這些優勢，從另外一個層面來看，是一種缺乏市場競爭力的“慢性自殺”。
哈藥同樣如此。“它不止原料藥做得很大，它還有商業配送公司、藥店，有政策性的扶持。
正因為生活得比較安逸，不需要去做太多轉型，也可以做得很好。”而官本位思想較重的東北，為了避免政治上的一些失誤，掌舵者寧願穩妥往下過渡，也不希望出一丁點差錯。
而九死一生的新藥研發，在政治上也是一場“豪賭”，決策者很難拿自己的政治生涯為此拍板和買單。
在東北藥企的最好光景，研發只是寫在公司對外宣傳冊上的名詞。
而營銷被奉為圭臬，這是企業最能立竿見影看見業績，官員也能轉化政績的招數。李江也嘆惋，“一個時間點錯失了，就再也跟不上了。”
人才的流失，一直是最大的掣肘。一位醫藥獵頭透露，長春高新一直在用高於行業二倍的價錢，挖高管。“但下面的人不可能都用高薪來砸，那些高管過去之後，就會發現手下沒有人可用，他很快就會離開。它的人才不斷在補充、不斷在流失，就會導致它的產品研發進展，會很慢。”
而更多的東北醫學院校的畢業生，也會選擇到醫藥氛圍更好的江浙一帶。
04
東北藥企的自救
2015年，李江離開了哈藥。至今，他還保留著已經泛黃的工作筆記、近二百份購貨合同。
他的離開源自於哈藥的一場內部變革，那場營銷改革致使原來的營銷人員大量離職。
業績下滑之後，哈藥的管理層變更，繼任者開啟了哈藥“二次創業、轉型升級”之路，但重點仍舊沒有放在研發上。而是同東北製藥一樣，進行了體制上的混合改革。
目的是一致的——調整組織結構、精簡層級，在原料藥、化學制劑和醫藥商業固有的三大業務基礎上，發展生物醫藥和製藥工程。
營收接連下降之後，當年滿負荷運轉的很多廠子都空空蕩蕩，生產線都是半停滯狀態，不需要那麼多人。”李江說。正因為哈藥、東北製藥這樣的老牌藥企沉痾過重、人員冗餘，此後經歷了員工內部“清退”、營銷改革。
在以往，每個分廠有自己獨立的銷售隊伍，各個分廠互不干擾。營銷改革本意是為了整合內部資源，把各個廠的營銷整合成集團的一支隊伍。
之前，每個省會有五六個分廠，有五六個分廠的省級經理，變革之後收歸為一個。
在本就派系鬥爭複雜的企業內部，這無疑是人為製造了更多的內部矛盾。李江提及，省級經理的收入和非經理的收入相差一半，工資績效一出，一群人走掉，這場改革成了一場變相裁員。
以往，哈藥過度依賴代理商，掌握不了市場終端資訊。為了重新奪回銷售優勢，營銷改革試圖把網際網路基因植入到營銷模式中，透過掃描哈藥產品的身份識別碼實現與專營商，各渠道終端的資訊互聯。這就需要銷售人員透過“掃街”方式逐一去終端收集資訊，填寫內容繁雜的代理商資訊、競品資訊。
在李江看來，這場營銷改革是本末倒置的。原來的營銷體系比較扁平，省級經理上面是事業部總經理或者是營銷副總，對市場變化的反應敏感度很高。而且，制定的營銷政策和策略很靈活，以市場為主，為了市場開發、覆蓋、上量。
這場改革，不僅沒有從根本上改變哈藥產品單一、研發不足的問題，卻喪失了原來靈活的市場模式、加劇了內部鬥爭——他所在的部門，99%的員工離職。空降過來的外企員工，熟悉的銷售戰略和哈藥已有的產品不匹配，後來也紛紛離職。
在他離職後一年，恆瑞醫藥成為我國首家市值過千億的上市藥企。
同樣是抗生素起家的石藥集團在蔡東晨的主導下，完成了由仿製藥向創新藥的轉型。
風雨飄搖中的哈藥，卻因為管理層頻繁變動、一再變動的改革政策，一再錯失機會。
哈藥總經理徐海瑛也公開表示，“哈藥股份對醫藥政策、市場等反應慢，也錯失很多機會，如一致性評價政策出臺後，哈藥股份是最早開始的，但目前僅有一個產品透過。沒有透過一致性評價意味著連集採的入場券都拿不到。”
哈藥的困境，折射出東北藥企的困境。原料藥的行情過去之後，東北製藥業績一蹶不振。雖然引進資本進行“混改”。但至今，也沒有走出泥潭。
葵花葯業、吉林敖東、通化東寶這一些以中成藥為主打產品的藥企，在醫保控費推進、中藥注射劑受限之下，同樣困境重重。
一位知情人透露，哈藥目前的策略是力保藥品進入集採，保證營銷體系運營。
離開哈藥之後，李江入職了一家南方藥企。這是一個嶄新的世界。“南方的企業，人文關懷會多一些。而在東北，有熟人、處好關係是第一位的。”
而在李江的記憶裡，2011年前後的哈藥，也是兩個世界：舊時代的輝煌和新時代的失落。
