引言：
大海航行是靠舵手，還是靠燈塔？
2011年夏天，蘋果外部風光無限，內部卻陷入了一片愁雲之中。
當時，蘋果公司的靈魂人物喬布斯無法再繼續擔任公司CEO，於是董事會緊急於2011年8月24日將庫克任命為新CEO。
這不是一個讓人看好的任命，喬布斯是獨一無二的，當時沒人認為——現在也沒有——他的繼任者庫克有喬布斯那樣的創新性、洞察力，以及人格魅力。在手機的紅海里，剛走上正軌的蘋果，其未來打上了問號。
然而今年，蘋果成為首個市值3萬億美元的公司。
蘋果公司執行長 蒂姆·庫克
為什麼蘋果能夠持續成功？這是能討論幾本書的話題。但是其中很重要的原因是，庫克沒有為了“證明自己”去瞎折騰，而是堅持蘋果既有的發展步調，儘自己能力將喬布斯帶來的競爭優勢發揮到最大，為此不惜錯過風口——在5G手機的競爭中，蘋果足足比其他公司晚了大半年。
然而，這沒妨礙蘋果的後發先至。
一個老練的舵手可以在各種海況裡保持方向，歷經風雨卻依然安穩前進，然而這樣的人才可遇不可求，更安穩的辦法是在港口建立燈塔，從而引導更多船在風浪中不會駛向錯誤的方向。
航海如此，企業同樣如此。
|壹|
適應變化 適應創新
對於一些企業，發展潛力是領導者決定的，而對於另一些企業，決定未來的，則是價值觀。
一個企業能有經驗豐富的領導者“掌舵”，在賽道和風向的此起彼伏中敏銳抓住發展關鍵，做出正確決策，就已經足以在某個行業位居前列。畢竟，大多數企業都是“活在當下”的蹭熱點與追漲殺跌，朝生暮死。
資料顯示，中國一個企業從註冊到破產，平均壽命只有2-5年。
在某種意義上，一個企業的壽命，就像劉慈欣提到過的“負計時”，只有做了成功的事情，獲得了新的業務成長，“負計時”才會重置，而如果企業沒有新的成功，那麼就會自然走向消亡。
因此，一個企業在十幾、幾十年的時間裡持續發展，本身就是領導者能力的證明。而如果這個企業想要跨越時代，不斷傳承下去，那麼其發展的關鍵點，就不是某個領導者的眼光，而是積累，是長期主義，是市場環境和競爭變化中始終如一的價值觀。
剛剛慶祝了三十週年的穩健醫療，之所以能成為醫用敷料產業龍頭，並在大健康領域站穩腳跟.在第三十一個年頭裡發表新的公開信，而不是湮滅於歷史長河裡，是因為其在過去三十年裡，始終秉持著長期主義和利他精神的價值觀，先後實現了三次成功的戰略升級。
回溯歷史，穩健醫療的發展歷程，有非常鮮明的“先行者”特色。其在一個時代的經營方向，會在下一個時代成為整個產業的發展方向。在醫用敷料出口起步的1990年代，穩健醫療依靠對產品質量的嚴格把關從無數供應商中脫穎而出，成為出口龍頭企業。
進入21世紀後，醫療產業進入快速擴張期，以高質量產品實現長遠發展成為產業共識，而同期穩健醫療開始向著科技研發方向轉型，2008年量產的全棉水刺無紡布成為穩健醫療至今的拳頭產品。
在當下，穩健醫療建立津樑生活，向著大健康產業平臺進發時，許多競品正在向著研發大筆砸錢，力圖透過仿造來“補課”……某種意義上，穩健醫療當下的堅持，是產業未來的主流，穩健醫療的底色，是時代的亮色。
這樣先人一步的發展路線選擇，是建立在對消費者需求的深刻把握上的。穩健醫療董事長李建全有著很強的危機意識，他始終認為當下的發展不可持續，所以一直透過“走別人不走的路，做別人不做的事”來更好地滿足消費者不斷變化，不斷升級的需求。
既活在當下，又面向未來。
而許多企業被時代拋棄，最大的問題恰恰是滿足了消費者的“需求點”後便形成了路徑依賴，因循守舊，最後沒有找到第二增長曲線，盛極而衰，月圓則虧。
雅虎引領了最初的網際網路風潮，卻在2001年科技泡沫後在技術軍備競賽中掉了隊。通用電氣透過金融手段成為世界第一企業，接下來二十年都被迫為當初的發展還債。
不斷培養第二曲線才能推遲“負計時”終結
而穩健醫療發展歷程的多次轉軌，很少需求源於當下的“應急”。基本都來自於滿足消費者的更深層次需求，從而獲得進一步的發展的遠期目標。因此在每個發展階級，都有充滿想象力的新專案、新產品，發展動力源源不斷。
“企業的興衰，朝代的更替，起初都是因為發現或發明了一種技術、武器、手段，但久而久之，就會被新的技術、武器、手段打敗而衰亡。”
因此，唯有變化永恆不變，未來的時代無法預知，但肯定不允許的就是“躺贏”，所以，變遷是經濟的“濾網”，每一次變化，都會淘汰大量“殭屍企業”，為更多適應變化的企業騰出成長空間。
任正非曾經說一句話，華為總有一天要倒閉。這本就是認知到沒有什麼競爭力是不會隨著時間衰減的。
企業要居安思危，不斷培養第二曲線才能推遲“負計時”終結。所以和穩健醫療一樣，華為也不斷尋找新業務和新增長點，從通訊裝置做到手機再做到汽車，才撐起了每年近萬億的銷售額。
不僅是任正非或者李建全，適應變化，培養“第二曲線”是人人都懂得的道理，但知易行難，目前大型企業最大的問題並非是看不到未來的發展趨勢，而是因為“熵增”導致缺乏“調頭”的能力。
任正非之所以能夠看到這些，能讓華為從一個產品代理公司走向世界頂級企業的密碼，正是提前意識到了這個問題。
像穩健醫療、華為這樣的企業在發展中，之所以能夠穩穩地大踏步向前，除了創新和創意以外，還需要走出舒適區，從頭再來的決心、勇氣，並且克服大企業最大的敵人之一——“熵增”。
|貳|
如何防“熵增”於未然？
2014年，在被微軟收購的釋出會上，諾基亞總裁說出了那句名言：“我們沒有做錯什麼，但是卻輸了。”
這話曾令許多人動容，但是站在局外人的角度，你會很自然的產生疑惑，2007年蘋果推出第一臺智慧手機，同年安卓系統釋出，並且在之後的三年裡對成熟度堪憂，當時諾基亞還是手機霸主，哪怕從零開始追趕也完全來得及，但是為什麼坐視蘋果和安卓拿下了自己的江山？
同樣的疑惑可以放到許多轟然敗倒的企業身上，打倒柯達的數碼相機是柯達自己發明的，谷歌的創始人曾經上門希望雅虎買下自己的公司，在時代的車輪碾到自己身上，他們明明有充足的時間改變航道，卻為什麼沒有做出反應呢？
其中原因，便是“熵增”。
熵增定律：任何系統自帶毀滅趨勢，這個趨勢就叫熵增。
一個企業不再接受新變化，不再接受新挑戰，不再努力改變，那麼，企業就會發現時代變化快到出乎自身預料，做個決策就是幾個月，立個專案就是一年，而且執行力低下，本來能實現的產品功能實現不了，本來能打下的市場打不下來。最後眼睜睜看著市場風口過去。
而李建全同樣注意到了這個問題，“我們是否處於熵增之中？”是核心問題之一。該如何診斷熵增，又如何克服和避免熵增的探討，貫穿了公開信的全篇。
李建全為何如此重視“熵增”？一方面如果說在穩健醫療的發展中，長遠眼光是前提，那麼“敏捷決策”就是手段。
2009年穩健醫療向C端市場進軍，是穩健醫療發展史上最重要的決策之一，但是過程卻極為快速，8月做出決策，9月專案組就告成立，幾個月內就走完了規劃、調研、設計、生產、培訓、選址等全流程，在深圳連開三家店，宣告了“全棉時代”的誕生。
正因為穩健醫療的成功依賴於“快”，所以比其他企業更知道快速適應變化的重要性。
而另一方面的原因，對抗熵增最好的方法，是防患於未然。如果“熵增”導致的決策遲緩，執行僵化等後果已經顯現，那麼如何努力也只能事倍功半。因此在穩健醫療尚未“熵增”的時候反“熵增”，既是著眼未來三十年，目光長遠的表現，也是高效決策的必然。
而對抗“熵增”的核心在哪裡呢？在於聚焦實業，加強自身的“基礎能力”。
空談誤國，實幹興邦。在李建全看來，實業是社會發展之本，也是滿足消費者需求最直接，最有效的手段與環節。
比起空轉的數字，“無論是對消費者，還是對國家，對世界，實業才能帶給他們直接的最大的價值。”
因此在世界完全虛擬化，人類被自有思想的機器人替代前，穩健醫療都應該堅持“呵護健康、關愛生命，讓生活更美好”的願景，基於實業、基於具體的消費者需求、基於高質量的產品做創新和企業管理。“無論穩健未來發展有多大，我們一定不能放棄幹實業。”
而發展實業，首先依靠的則是基礎管理的進步與創新的推動。繼續從事工業還是商業，思維導圖是一致的，以數字化為手段的生產效率、產品的質量和成本，供應鏈管理、物流管理進步，能提升企業的“反應速度”，更好地為消費者服務；而產品的創新不僅推動社會的進步，更是讓企業富有生命力的重要舉措。
棉田裡走出來的企業家 穩健醫療董事長李建全
基礎管理的進步可以讓創新更好地變為現實，創新則為基礎管理提供更多“應用場景”，兩者的結合，能讓企業保持更長久的生命力、而與管理進步同樣重要的，是企業上下克勤克儉，腳踏實地的精神。
許多老一輩實幹企業家都是親自帶頭，踐行勤儉：任正非出差坐二等艙，李建全一個人去跑客戶把自己的老皇冠硬生生開到報廢，他們顯然並非沒有經濟實力獲取更好的享受，只是深知如果“雙腳離地”，那麼就無法再聽到客戶與消費者的心聲，對市場的發展失去敏感，讓自己成為“熵增”的源頭。
但是品牌要實現“熵減”，除了上下齊心，務實精進之外，根本上還是要解決戰略層面的問題，優秀的舵手不僅要手握方向盤讓航行快速穩定，更重要的是如何判明方向，塑造企業的“靈魂”，也就是企業價值觀。
|叄|
不變的價值觀，開啟未來三十年
價值觀真的創造價值嗎？
在許多人印象中，“企業價值觀”是一個負面意義的詞彙。它代表著僵化守舊，代表著無薪加班，代表著週末的無效團建……但是這些印象的產生，並不是源自價值觀，而是價值觀的濫用。
當萬物皆可價值觀，價值觀當然也就沒了價值。但真正的價值觀並不虛無，它是一個企業發展的錨。只有“有格局”的價值觀，才能讓企業在發展中不迷失自我。
作為幾十年的外貿人，李建全曾走訪過全球多個國家和地區，看過也瞭解過企業的興衰，他認為，“夫妻店通過幾代人的努力可以成為世界500強，而世界500強平均壽命也只有40-50年，其主要因素就是這個企業的價值觀決定了它的未來。凡是那些一心想為社會做出貢獻，想在某一個領域內成為最有價值的企業，往往就會走得更遠。”
這是為什麼？
價值觀對於企業的重要性在於，如果一個企業的衡量標準只有利潤等經營指標，那麼其發展戰略很容易偏向於“一切保持原樣，不進行可能投入大量成本，有潛在風險的業務創新”，也會因此錯過大量風口與變革的機會，路越走越窄。只有擁有價值觀的企業，才能做出更具有創新性的經營決策，為了長期發展犧牲眼前利益。
在穩健醫療的長期發展中，價值觀起到了重要的“錨點”和“導向”作用。
在2003年，SARS疫情中穩健醫療堅持向政府和醫護優先供應口罩，無形當中推動了開拓國內市場的步伐；為了解決傳統棉紗布會“掉紗頭”造成手術切口部位感染的醫學難題，促使著全棉水刺無紡布的成功誕生；疫情期間原料供應緊缺但又迫切想要保障醫護，推動著穩健醫療在“全棉三抗”防護服材料的研發上實現成功的突破......
因此穩健醫療長期發展的核心，在於不把賺錢放在第一位，始終不忘為顧客和他人創造價值，為國家做出應有貢獻的同時，不斷根據消費者需求的變化自我調整。從而讓穩健醫療始終走在“穩健發展”的道路上，通向更大的想象空間。
在競爭越來越激烈的時代裡，更加迫切需要超越短期利益考量的價值觀。
沒人能預測30年後世界會變成什麼樣子，但是當維繫世界穩定的最小單元——家庭的存在不變，情感的存在不變、相互的關愛存在不變，穩健醫療就始終有創新的方向與動力，在為社會發展做出貢獻的同時，也讓自身的發展永無止境。
中國的現代商業社會，肇始於1978年，距今已經有40年。在過去四十年裡，中國企業打下了偌大的江山。但是打江山難，守江山更難，在守江山的同時開疆拓土更難。
未來三十年，將會是過去許多名牌的分水嶺，它們中因循守舊的舊時代品牌將下坡噤聲，異軍突起的新品牌也會快速消亡，但是也有的會適應變化的同時堅持價值觀，在市場中更進一步，成為中國的百年企業。
而這，也是李建全想要傳達給所有人的核心：輝煌已經留在過去，我們即將迎來更艱難，但是也更大有可為的時代。
