《跨越不可能：如何完成高且有難度的目標》，[美]史蒂芬·科特勒 著，李心怡 譯，中信出版社2021年11月版。
如果你想取得卓越的成就，那麼創造力就很重要——創造力是取得偉大成就的起點。
早在 2002 年，21 世紀學習合作組織開展了一項研究，試圖瞭解我們的孩子在 21 世紀茁壯成長需要哪些技能。該組織是一個非營利教育聯盟，包括了從蘋果、思科和微軟的高管到美國全國教育協會和美國教育部專家在內的各行各業精英。當然，這個問題以往的答案是 3R——閱讀（reading）、寫作（writing）和算術（arithmetic）。那麼新的答案是什麼呢？是 4C——創造力（creativity）、批判性思維（critical thinking）、協同（collaboration）和合作（cooperation）。
我們在商業領域也看到了類似的結果。早在 2010 年，IBM公司的研究人員就做出了一項決定，試圖更好地瞭解經營一家公司所需的技能。為了得到答案，他們詢問了來自 60 個不同國家、33 個不同行業的 1500 多名企業領導人什麼是執行長最重要的素質。“創造力”再一次佔據了所有答案的首位。
也許最完美的資料來自 Adobe 公司的“創造狀態”研究（State of Create），這是一項於 2016 年發起的對美國、英國、日本、德國和法國 5000 多名成年人的綜合調查。Adobe 沒有專注於某個單一的行業，而是提出了一個更普遍的問題：創造力對社會有多重要？
他們發現，創造力對社會非常重要。
總體而言，Adobe 發現有創造力的人比沒有創造力的人更有成就感、更有動力、更成功，前者的收入比後者平均高出 13%。與此同時，在創造力相關領域投資的公司，會在收入增長、市場份額、競爭地位和客戶滿意度等方面超越競爭對手——也就是說，它們幾乎在所有關鍵領域都佔盡優勢。而在生活質量方面，有報告顯示，有創造力的人的幸福感比沒有創造力的人高出驚人的 34%。拋開其他方面，這一發現足以讓我們重新思考如何應對抑鬱症。
最後，當涉及挑戰不可能時，創造力扮演著更重要的角色。在追求偉大的夢想時，我們現在所處的位置和想要到達的位置之間很少有直線。事實是，夢想越大，道路就越不清晰。也就是說，在追求巔峰表現的無限遊戲中，動機讓你開啟遊戲，學習讓你繼續玩下去，而創造力才是你掌舵的方式。
這就引出了下一個問題：創造力到底是什麼？
多虧了奧斯本，創造力這個概念才得以廣泛傳播
很長一段時間以來，科學家一直在試圖回答這個問題，主要是因為他們花了很長時間才意識到這是一個問題。許多古代文化，包括希臘文化、印度文化和中國文化，都沒有一個詞來形容這種特殊的技能。他們認為創造力是“發現”，因為想法來自上帝，只是由凡人“發現”。
這一觀點在文藝復興時期發生了轉變，神賜予的洞察力變成了偉人頭腦中被點燃的思想。在 18 世紀，我們為這種“思想的點燃”賦予“想象力”這個概念，或者叫作“在沒有任何感官輸入的情況下想到事物的過程”。然後，在 20 世紀初，法國數學家亨利·龐加萊將這個概念延展為一種過程。
電影《香奈兒》（2008）劇照。
龐加萊對自己的思維如何解決困難的數學問題感到痴迷，他意識到，洞見並非憑空而來，相反，洞見遵循著一個可靠的五階段迴圈。幾年後，倫敦政治經濟學院教授格雷厄姆·沃拉斯更仔細地研究了龐加萊的迴圈理論。他決定將其中兩個階段合併為一個，並將成果發表在他的經典著作《思想的藝術》（The Art of Thought）中。
根據沃拉斯和龐加萊的研究，這個迴圈從第一階段“準備”開始，這一階段確立了一個問題，大腦開始探索該問題的維度。這就開啟了第二個階段“孕育”，在這一階段，問題從意識轉移到潛意識，模式識別系統開始審視這個問題。第三階段是“明朗”，我們從過往經驗中“頓悟”，產生了一個想法，重新回到有意識的思考中。整個迴圈結束於“驗證”階段，在此階段，新想法會被有意識地審視、測試並應用於解決現實世界的問題。
1927 年，哲學家阿爾弗雷德·諾斯·懷特海將這一迴圈命名為“創造力”。1948 年，廣告執行總監亞歷克斯·奧斯本出版了暢銷書《你的創造力》（Your Creative Power），這個詞此後便家喻戶曉。兩年後，學術界掀起了波瀾，心理學家J.P.吉爾福特在美國心理學會發表了主旨演講，他指出，研究人員完全忽視了一個概念——創造力。多虧了奧斯本，現在這個概念才得以廣泛傳播。
此後，他開始著手改變這一現實。
在這項工作之前，吉爾福特幫助開拓了智商測試領域。在研究過程中，他注意到某些人——有創造力的人——在智商測試中往往得分較低，不是因為他們不能回答測試中的問題，而是因為他們的回答包含了多種解決方案。
吉爾福特為這一過程創造了一個術語——“發散型思維”，這是一種反系統性的、開放性的、完全“不合邏輯”的解決問題方式，這就是問題所在。設計智商測試的目的是衡量與之相反的“趨同思維”，即我們在一個想法上達成一致，按邏輯步驟進行，不斷縮小我們的可能性。然而，吉爾福特也意識到，發散型思維並非完全隨心所欲。它有四個核心特徵：
● 流暢性：在短時間內產生大量想法的能力
● 變通性：從多個角度處理問題的能力
● 獨創性：產生新奇想法的能力
● 精細性：組織這些想法並付諸實施的能力
發現這些特點是一項重大突破。他們把創造力——古希臘人甚至沒能創造出一個詞來形容這種奇怪想法——變成了一種可衡量的品質。你可以讓實驗物件待在實驗室裡，讓他們解決問題，數一數他們想出了多少點子。你可以比較他們的答案，看看哪些概念出現的頻率最高，哪些是驚人的原創。這項研究給我們提供了一種測量工具，也為後來被廣泛接受的創造力的定義——“開發有價值的原創想法的過程”——提供了基礎。
電影《少數派報告》（2002）劇照。
研究程序在 20 世紀 60 年代取得了更大的進展。對裂腦患者（他們的胼胝體在治療嚴重癲癇時被切斷）的研究揭示了左右半腦的功能差異——語言和邏輯似乎由左腦控制，右腦則控制形象思維和空間感。這是這個謎題的最後一塊拼圖。我們得出了答案：創造力是一個過程。要實現龐加萊的四階段迴圈，有賴於吉爾福特提出的發散型思維的四大特徵，實現該迴圈所需的能力被儲存在大腦的右側。
至少在一段時間內，創造力密碼被破解了。
從大腦結構的角度來看，創造力總是與選擇有關
不幸的是，我們後來發現，這個故事幾乎毫無真實性可言， 或者說至少不完全是這樣。這讓我們陷入了一個奇怪的境地。研究告訴我們創造力是卓越成就和高效能的基礎，但研究不能告訴我們創造力到底是什麼。
這時候，神經科學家出場了。
從那以後，神經科學家瞭解到，創造力不是某種單一的東西。這就是那些古老的神話不再成立的原因。
例如，龐加萊提出的創造力迴圈是事物日常執行的方式， 但並非總是如此。你有時候會跳過一些步驟，或者壓縮時間跨度。與此同時，吉爾福特提出的發散型思維的四個特徵仍然成立，但它們被不斷地細分、重新標記和組合。同時，“右腦是創造性的，而左腦是邏輯性的”這一觀點並未得到最終論證。創造力需要調動整個大腦，沒有任何資料表明你不能有創造性的邏輯或有邏輯性的創造力。
這並不意味著我們一無所知。事實上，由於大腦成像技術的不斷進步，我們對創造力比以往任何時候都有更深刻的瞭解。但在我們開始探索所瞭解到的知識之前，讓我們先從一個更基本的問題開始：大腦的功能是什麼？
大腦將資訊轉化為行動。大腦透過感官和我們自身的內部流程（比如思想和感覺）收集資訊，然後透過肌肉將其轉化為行動，讓我們儘可能有效地發揮最大能量。這也解釋了一些基本的大腦結構。來自我們的感官和內部渠道的資訊構成了大腦的輸入流，而肢體動作構成了輸出流。大多數動物的行動選擇有限，因為它們的大腦很小。這是個空間問題。在感官輸入和運動輸出之間沒有足夠的神經空間，所以它們的腦回路非常緊張，這就是為什麼會有“本能”或“反射行為”這樣的術語。這也是今天的非洲斑馬與古代的非洲斑馬的行為非常相似的原因。
但人類絕非如此。
為什麼？因為人類的大腦是不同的。我們的大腦皮層比大多數動物都大得多，這賦予我們兩個優勢。首先，這一額外的空間使得感官輸入和運動輸出之間存在距離。這意味著我們的大腦空間更大，所以我們不必總是按照“自動駕駛模式”執行，我們有選擇。我們可以用大腦的上半部分來抑制自己的本能行為，收集更多的資料，考慮可能性，選擇行動或等待……簡而言之，我們可以在多種行動計劃中做出選擇。
紀錄片《地平線系列：大資料時代》（2013）劇照。
其次，大腦皮層的前部，也就是我們的前額葉皮層，可以進行模擬活動。大腦的這個部位可以讓我們進行“時間旅行”，對可能的未來和過去進行實驗。它會發出這樣的疑問：如果…… 會怎樣？也可能會怎樣？原本可以怎樣？
從大腦結構的角度來看，創造力總是與選擇有關。這就是創造力如此難以理解的原因之一。這是一種隱形的、藏在我們最古老的技能中的技能：探索和執行行動計劃。如果探索產生的行動計劃與那些古老的行動計劃相同，就是出於本能（也是有效的）而非創造性的。如果我們正在制訂全新的行動計劃，那就是創造性的，但不一定有效。但是，如果我們正在制訂既有效（即可用且有價值）又新穎的行動計劃，我們就達到了當下標準的創造力的心理學定義——“產生有價值的新穎想法”，而且建立在一個更健全的神經學基礎上。
更棒的是，我們已經瞭解到大腦是如何產生這些有價值的想法的。簡而言之，我們已經知道發揮創造力是一個重組的過程。當大腦吸收新資訊，將其與舊資訊結合，並利用結果產生驚人的新想法時，就會發生這種情況。我們還發現，這種重組過程通常需要三個互有重疊的神經網路的互動作用：注意網路、想象網路和突顯網路。如果我們能理解這三種網路是如何運作的，就可以考慮增強它們的效果，這就意味著我們可以開始訓練創造力了——畢竟，這才是重點。
注意網路如何提供創造力所需的注意力？
如果創造力開始於大腦吸收新的資訊，那麼我們需要什麼來吸收這些資訊呢？答案是注意力。正如心理學家威廉·詹姆斯的著名解釋：“無數事物呈現於我的感官之前，但是隻要我對它們沒有興趣，它們就絲毫不能進入我的經驗之中。我的經驗乃是我所注意的東西。只有我注意到的東西才能塑造我的思維——如果沒有選擇性的注意，經驗就是一種徹底的混亂。”
注意執行系統，有時也被稱為“注意力聚光燈”（spotlight attention）系統，支配著詹姆斯所謂的“選擇性注意”過程。這是一種可以讓我們高度集中注意力，像鐳射一樣聚焦，從而做出選擇的神經網路。我們可以選擇關注什麼，忽略什麼。當你在寫文章、聽講座或踢球時，該網路會讓你把注意力集中在目標上。
從神經生物學角度來看，該網路由背外側前額葉皮層、眶額皮層、前扣帶皮層、頂葉皮層和底丘腦核組成。雖然這些名詞對你來說可能毫無意義，但如果我們瞭解它們的功能，就會看到一個更清晰的畫面。
故事從底丘腦核開始。
資訊透過感官輸入大腦，透過丘腦被傳送到底丘腦核。這一區域的神經元有兩個主要功能。首先，它們有助於調節本能行為。其次，該區域也為“注意力聚光燈”系統提供了“聚光燈” 的作用——只不過不是以你想象的那種方式。
電影《地心引力》（2013）劇照。
底丘腦核不會把你想要注意的資訊凸顯出來，而是會把其他的資訊都調暗，本質上排除了所有可能的干擾。想象一下， 一百名舞者擠在燈光明亮的舞臺上，這種情況下，你很難知道該把注意力放在哪裡。但把舞臺燈光完全調暗，把聚光燈對準一位舞者，問題就解決了。注意力現在只能鎖定目標了。這正是底丘腦核的工作原理。
資料從底丘腦核出發，進入前扣帶皮層和頂葉皮層。前扣帶的作用是糾正錯誤。如果接收到的資訊與大腦已經做出的預測不匹配，大腦的這一部位會檢測到。舉個例子，假設你伸手去握門把手。你以為門沒鎖，但其實是鎖著的。一旦你的手遇到阻力——把手無法轉動，大腦的這一部位就會活躍起來。這意味著你遇到的現實情況與預測不符，你可能需要制訂其他更有創意的計劃來走出那個房間。
在注意執行階段，頂葉皮層發揮了三個功能。它會幫助我們把目光鎖定在目標上，使目標與注意力相結合，然後幫助我們實現這些目標，使新的行動計劃得以執行。換句話說，如果你想離開派對去開門，而一個朋友正好在叫你的名字，大腦的這一部位會讓你的目光鎖定在門把手上，然後伸手去開門。大腦的這一部位也會幫助你偏離正在進行的行為，這意味著你不會再繼續自己一直在做的事——再喝一杯啤酒，這一次，你忽略了你的朋友，徑直回家。翌日早晨，當你醒來，沒有因為宿醉而痛苦時， 你應該謝謝自己的頂葉皮層。
從頂葉皮層出發，資訊會迅速到達背外側前額葉皮層和眶額皮層。我們一個一個來看。
我們的工作記憶儲存在背外側前額葉皮層。大腦的這一區域主要用於資訊的短期儲存，在我們收集額外資訊並考慮下一步該怎麼做時，暫時儲存少量資料。
與此同時，眶額皮層主要會透過評估風險和社會認知幫助我們做決定。如前文所述，如果你試圖獨自解決一個困難的問題， 可能存在風險。但如果有一群朋友幫你解決這個問題，風險就沒有那麼大了。大腦的這一部位會幫助你進行這些社會計算。這一部位也會抑制本能行為，使我們能夠做出更有創造性的選擇。
當然，除了這五個區域之外，還有很多其他的注意執行系統。儘管本文做了很多簡化，我們仍然已經對神經網路是如何連線的，以及這個特殊的網路如何提供創造力所需的注意力有了更多瞭解。
轉化、分解和融合是創造力背後的技能
想象網路（這是心理學家斯科特·巴里·考夫曼起的名字），或者更正式地說，預設模式網路，與自發性思維有關。當我們清醒的時候，該系統處於活躍狀態，但不專注於任何特定的事物——研究表明，人類大約 30% 的時間處於這種狀態。當這個系統被啟動時，大腦便進入了“白日夢”模式，開始對現實進行不同的模擬，並測試創意的可能性。
從神經生物學角度來看，這個系統包括內側前額葉皮層、內側顳葉、楔前葉和後扣帶皮層。同樣，如果我們把結構和功能結合起來，就能夠看到這些部位如何相互協作，形成更大的整體，也就是我們所知的創造力。
內側前額葉皮層控制著我們的思維，具體地說，是我們思考他人的所思所想的能力，以及創造性的自我表達。如果你正在給朋友講笑話，突然間你的朋友開始哭泣，內側前額葉皮層就會注意到這種哭泣行為，並向你傳達一個指令：不要再講笑話了，要開始安慰你的朋友。
內側顳葉這一結構與記憶有關，同樣，楔前葉也與記憶有關，儘管後者的主要作用是個人記憶的檢索。綜上所述，在上文的例子中，一旦你做出了停止講笑話的創造性決定，並開始安慰你的朋友，這兩種結構將幫助你搜索之前笑話變得不好笑、朋友開始哭泣時的資料庫，目標是找到有用的資訊來幫助你決定如何安慰朋友。
紀錄片《約翰·納什：偉大的瘋狂》（2002）海報。
楔前葉的作用則更進一步。除了記憶，這一區域還負責處理自我意識、自我心理模擬和隨機思想的生成。如果你在講笑話的過程中忽然想起自己坐在遊樂園的過山車上尖叫，覺得在約會物件面前很丟臉——好吧，罪魁禍首就是你的楔前葉。
最後，後扣帶皮層會讓我們把腦中的各種想法整合成更連貫的整體，本質上是將其他大腦區域產生的所有資料整合成一個想法。
然而，這些大腦區域活動並不能反映全貌。
我們起初分析這個問題，目的是弄清楚這些網路如何一起發揮作用，產生有用的創意。這就是問題所在。在正常情況下，這些網路不會一起發揮作用。
預設模式網路與注意執行網路相互對立。通常情況下，啟用其中一個系統就會導致另一個系統失活。但對於有創造力的人來說，情況並非如此，他們可以同時保持兩個系統的活躍，並以比大多數人更靈活的方式在兩個系統之間切換。
這意味著，有創造力的人可以調動“注意力聚光燈”系統給朋友講笑話。然後，他們會注意到朋友開始哭泣。這是一個新的訊號，聚光燈系統本應強化這個訊號，但是恰恰相反，有創造力的人會想起自己坐過山車尖叫的時刻——那是由預設模式網路產生的訊號。缺乏創造力的人永遠不會注意到這個訊號，而是會把注意力集中在哭泣的朋友身上。但有創造力的人可以將自己的焦點轉移到這種內部訊號上，並保持相當長時間的關注，想起那種尷尬的感覺。突然間，後扣帶皮層會把這些想法結合在一起。他們會因為這種尷尬感而意識到朋友為什麼哭泣，發覺此時不應該安慰朋友，而應該為那個侮辱性的笑話道歉。
這些資訊也讓我們看到了接下來該做的事。當我們訓練大腦使其更有創造力時，其中一項工作就是強化網路協同啟用的能力。
為什麼？
當這兩個網路被同時啟用時，我們可以發揮出三種能力：轉化、分解和融合。這些都是創造力背後的技能，能夠使我們轉化所見，分解所感，並以一種全新的方式將所見和所感融合在一起。但故事還沒講完，實際上還有另外一個網路控制著整個過程，正是因為它的存在，我們才得以在前兩個網路之間切換自如。
突顯網路控制著提高創造力的大門
“突顯”這個術語，指向的是顯著性。物體由於顏色或強度而具有物理顯著性，例如一輛閃亮的紅色科爾維特車會吸引你的注意力。物體也可以與情緒或個人顯著性相關聯，比如那輛閃亮的科爾維特車讓你想起了你祖父的舊車。因此，突顯網路就是注意到這種顯著性的大腦部位。
這個網路就像一個巨大的資訊過濾器，監視傳入的資料，併為其打上“重要”或“無關”的標籤。它同時還監控著外部世界和我們的內心世界，這就是突顯網路對創造力如此重要的部分原因。
我們的內心世界是模糊的，訊號並不總是清晰可辨。大腦中浮現出來的想法和情緒通常都很微妙，而且常常與外部世界更引人注目的輸入資訊相沖突。突顯網路的存在意義就是提醒你， 剛剛冒出的想法是個好主意，值得關注。
更重要的是，為了引起你的注意，突顯網路控制著我們在預設模式網路和注意執行網路之間切換的能力。它是一個總開關，控制著提高創造力的大門。
為了理解突顯網路是如何工作的，我們需要解鎖更多的大腦區域，從島葉和背側前扣帶皮層開始。我們一個一個來看。
島葉在自我意識中起著重要作用。島葉從你的身體獲取訊號，從你的能量水平到情緒狀態，島葉會獲取這一切資訊，將它們與環境的關鍵特徵融合，然後基於最重要的結果來做決定。假設你正在爬梯子，覺得往上爬的這隻腳沒踩穩，大腦的這一部位會將這種感覺轉化為停止往上爬的決定。
背側前扣帶皮層位於前扣帶皮層的上半部分，這一區域負責修正錯誤。如果本應開著的門被鎖上，這個區域就會活躍起來。上半部分處理認知錯誤，下半部分處理情緒錯誤。總而言之，當你注意到梯子踏板踩不穩的感覺時，島葉就會利用這種感覺來吸引你的注意力，而前扣帶皮層則會把這種明顯的感覺轉化成一個“出錯了”的訊號——不要踩那一腳，有些不穩。
最後，儘管島葉和前扣帶皮層被認為是突顯網路的錨點，但另外三個結構同樣重要：杏仁核、腹側紋狀體和腹側被蓋區。杏仁核的功能是探測威脅。大腦的這一部位會注意到任何新奇的東西，儘管它對新的危險特別敏感。同時，腹側紋狀體和腹側被蓋區都與動機和獎賞有關。這些部位通常會產生大量讓人感覺良好的神經化學物質來完成行為驅動、行為強化等任務。
電影《少數派報告》（2002）劇照。
在創意人員的大腦中，所有這些區域的功能都不同於其他人。這可以歸結為“重複抑制效應”，即對熟悉刺激的不自覺抑制。當你搬到舊金山，第一次看到蜿蜒曲折的朗伯德街時，你的大腦產生了巨大的反應，但當你第二次看到這條彎彎曲曲的街道，這種反應就減輕了。第三次的反應就更小了。到了第四次，幾乎沒有任何反應，當你走向街角的商店時，朗伯德街只是一個模糊的背景——這就是重複抑制。
但是，有創造力的大腦沒有這種傾向，它的重複抑制效應不會發揮作用。在現實世界中，這可以表現為在舊事物中注意到新事物的能力。
這一切意味著什麼？
這意味著，如果你想培養創造力，那麼你就需要同時訓練這三個網路：突顯網路、預設模式網路和注意執行網路。哥倫比亞大學心理學家、創造力專家斯科特·巴里·考夫曼在《大西洋月刊》的文章中寫道：“要想獲得最佳創造力，你需要讓大腦的多個神經網路都開始運轉，根據創造力過程的不同階段靈活地投入或抽離。”
本文選自《跨越不可能：如何完成高且有難度的目標》，較原文有刪節修改，小標題為編者所加，非原文所有。已獲得出版社授權刊發。
作者丨[美]史蒂芬·科特勒
編輯丨重明
導語校對丨吳興發
