本文首發於單仁行公號，關注單仁行公號，獲取第一手資訊。
中秋節到了，每逢佳節倍思親，讓我們不禁想起還滯留在加拿大的孟晚舟。
在節前9月18日，華為心聲社群轉發了由任正非簽發的總裁辦電子郵件，叫《劉亞東：我提出“卡脖子”問題三年了，許多人還不明白，除了那些核心技術，我們還缺什麼》。
劉亞東是科技日報社的原總編，在2018年6月，他在中國科技會堂發表演講《除了那些核心技術，我們還缺什麼》。
那麼，為什麼會出現“卡脖子”的問題？這和我們有多大的關係？
我覺得這和國家經濟模式、企業的組織能力模式有巨大的關係，可以理解結合最近發生的一系列事情。
我先和大家聊聊“卡脖子”的問題。
劉亞東首先解釋了一個很重要的關鍵詞【科技】。
科技=科學+技術。
對這個關鍵詞的理解，可以說顛覆很多中國公司包括像騰訊、華為、中興通訊、小米等公司的商業模式。
這個詞為什麼影響這麼大？
科學是幫助我們認識和發現自然，技術是我們認識和發現規律的運用。
科學解決“是什麼”和“為什麼”的問題，而技術是解決“做什麼”和“怎麼做”的問題。
目前中國絕大部分公司的都是基於科學之上的應用技術，但是不少先知先覺者也意識到這方面的問題。
華為是最早大量投入科學研究的公司之一，2019年任正非說：華為至少有700個數學家，800個物理學家和6萬多工程師。
2018年，馬化騰也在知乎上面提了一個問題：“未來十年哪些根本科學打破會影響網際網路科技工業？工業網際網路和消費網際網路交融立異，會帶來哪些改動？”
其實，這幾年中國在移動網際網路、手機、通訊行業上都得到了快速發展，大部分公司都是基於網際網路、手機系統/晶片等底層之上的技術應用。
但是，在被美國“卡脖子”之後，接連的蘋果稅、中興通訊被罰款和華為晶片被卡，讓我們很多企業和產業鏈都受到了一定程度的影響，也看到了在經濟增長數字背後的根基。
我們現在也要逐步從“規模上的經濟大國”轉變到真正的“質量上的科技強國”。
我們去對比曾經離我們最近的兩個超級大國，從蘇聯和美國的增長模式特點，來看我們向科技強國的升遷之路。
計劃經濟和市場經濟的競爭
美蘇兩個曾經超級大國的增長模式、競爭表現主要是兩種制度邏輯的競爭，就是以蘇聯為代表的計劃經濟和以美國為代表的市場經濟之間的競爭。
二戰後，蘇聯經濟如日中天，為什麼當時蘇聯計劃經濟會讓美國也羨慕？
其實，核心底層原因在於世界經濟增長驅動力的切換。
蘇聯計劃經濟的組織能力模式，非常適合第二次工業革命發展的特點，而美國的市場經濟模式，適合第三、四次的工業革命。為什麼？
在十九世紀後期開啟的第二次工業革命是以鋼鐵業、重化工業、重型製造業為核心。
這型別重工業的技術特點是，在完成從0到1科技創新後，國家、企業只需要在這基礎上大量複製發展起來，以後從1到N的過程，只需要迭代式創新，而不需要從0到1的顛覆式創新。
蘇聯、中國正式依靠第二次工業革命的技術特點，配合計劃經濟裡強大組織能力，實現工業化經濟高速增長。
但是，計劃經濟特點在於強大的組織能力，在組織中每個人都得嚴格按照計劃來行事，也是壓制了誕生創新的可能性。
因為創新就是顛覆，就是要不按計劃行事的。
蘇聯的計劃經濟模式匹配第二次工業革命紅利的特性，高速發展，但是沒有持續創新作為基礎，在第三、第四次工業革命的計劃經濟中失去動力，失去持續向前發展的可能性了，從而逐步走向衰落。
中國已經完成和享受到了第二次工業革命紅利，也在邁向第三、四次的工業革命切換道路。
而以美國為首的西方市場經濟模式，在第二次工業革命大規模組織能力上，不如計劃經濟的蘇聯。
但是，在經歷一個康德拉捷夫週期後，新的科技創新週期到來，美國市場經濟組織能力，配合二戰期間吸引大量猶太人科學家，持續創新能力充分發揮了優勢。
康德拉捷夫週期，是指經濟從繁榮到衰退的迴圈週期，大概需要五六十年左右為一個週期，驅動下一次紅利週期需要新科技的持續創新。
70年代以來，接近完成一個康德拉捷夫週期，下一個週期點在2030年左右，也就是我們這代人能把握和享受到的週期紅利。
每一種經濟發展模式有周期性和特點，我們必須要找到與之相適應的組織能力模式。
在第二次工業革命當中，各種重工業依靠的不是創新能力，而是超強的動員和組織效率，剛好匹配計劃經濟中用組織效率提高生產效率。
而新一輪技術革命的電氣化、網際網路，需要的是大量的從0到1的持續性科技創新，市場經濟就顯得更為適合。
中國能持續在工業化中崛起，也是依靠計劃經濟模式。
但是，在今天需要科技創新的市場經濟時代，接下來，就是看我們如何在組織模式中實現創新，以及對基礎科學的研究。
劉亞東編輯說，中國諸多核心技術領域被卡脖子的實質，是我們的基礎科學大幅落後於歐美。
基礎科學是什麼呢？
規律就是運用技術，而技術背後的就是科學。
像原子彈，就是來源於愛因斯坦的著名的E=MC²，這就是說的基礎科學。
我在文章經常分享到我投資中重要的模型之一【技術採納生命週期定律】，就是數學中正態分佈的應用，還有巴菲特從38元到900億美元的複利公式，也是出自數學的冪律分佈。
在未來面對新一輪的康德拉捷夫週期，我們對科學和技術發展規律的系統性認知，遠比攻克若干核心技術更重要，尤其是不應該把科學與技術混為一談。
迄今為止，我們很多人，甚至包括一些科研人員和科技管理工作者，都搞不清科學和技術的含義及其區別，這也是任正非簽發此郵件的原因。
華為現在在做的就是在基礎科學上實現突破。
像最近日本的媒體公佈了6G核心技術的專利佔比，中國是40.3%，美國是35.2%，日本只有9.9%。
沒想到在美國率先研究毫米波6G的情況下，中國依舊能夠在6G賽道搶佔先機，而且正如日本所說，6G還是由華為主導。
有朋友就問，我們不是華為這樣的大公司，無法做“科學”層面的創新，中小企業如何做到“技術”層面的創新？
我在投資過程中，經常會觀察留意企業的創新能力，這是企業能持續增長的底層動力，在研究騰訊、華為等公司中，結合我學習華為公司和人大的《組織行為學》課程，發現有個共性，無論巨無霸企業還是中小企業都值得借鑑，
那就是：構建知識分享渠道，打造可複製、可推廣的團隊“學習工具包”。
在華為供職有二十年、首批“藍血十傑”的獲得者孟慶祥分享華為持續創新的動力之一，來自華為恐怖的學習能力，除了擅長向IBM、愛立信的巨頭學習之外，還非常擅長將團隊經驗、榜樣經驗，總結萃取成“學習工具包”，分享給團隊。
華為的做法是建立一個標準“動作庫”，以華為培養客戶經理的內部教材《九招制勝培訓材料》為例。
2B客戶經理完成銷售必須要做九件事：
第一，解讀客戶KPI；
第二，客戶關係管理；
第三，發展教練；
第四，識別客戶需求；
第五，競爭對手分析；
第六，差異化營銷方案制定；
第七，影響供應商選型；
第八，呈現價值；
第九，專案運作。
就是這樣一套萃取於實戰中的團隊知識分享機制，讓華為公司培養出了大量的2B客戶經理在海內外開疆擴土。
另外，我還聽人大《組織行為學》的李主任分享了一項針對國內幾家電信公司研發團隊的研究。
構建團隊的知識分享機制，分為隱性和顯性兩種型別。
對於專業背景相似的團隊，可以採用報告、工作檔案、手冊、資料模型，這些明確、具體、步驟式的顯性知識分享模式，更有利於提升創造力。
而對專業背景差異化比較大的團隊之間，就可以透過分享工作經歷、故事、交流這種隱性的分享模式，更容易激發創新。
最後，我做個總結。
今天的文章，我和大家分享了從意識層面要認清“科技”是科學底層創新與技術應用創新的區別，在中國當下的創新戰略中，認識計劃經濟與市場經濟兩種不同組織能力模式的特點。
在下一波康德拉捷夫週期紅利之下，不管是大公司還是中小企業都要意識到基礎科學創新的重要性。
我們的中小企業可以透過，構建知識分享渠道，打造可複製、可推廣的團隊“學習工具包”，根據團隊專業背景的特點，採用不同的分享模式。
舉頭望明月，低頭思科技!
祝大家中秋快樂，提前佈局，享受到新週期的新紅利！歡迎大家留言交流你對科學研究和技術應用的看法。
—
責任編輯 | 羅英凡
