作者 | 劉瑩
出品 | 焦點財經
為在動盪的市場環境中積極求生，房企不得不主動求變，頻向公司架構“動刀”。
據焦點財經統計，2021年，房地產行業先後有萬科、華潤置地、龍湖、世茂、新城控股、榮盛發展等超30家房企進行了架構調整，以期更加積極的適應組織和市場的發展。
2022年開年，包括融創、世茂、陽光城、中南置地、中梁控股、建業地產、建發、萬達等在內的房企再主動開啟了一輪以裁撤區域公司、縮小管理半徑為方向的組織架構調整。
中指院總結認為，近期房企的組織架構調整可被細分為兩個方向。其一，以輕總部、調區域為特徵的組織結構最佳化，打造高效組織。其二，以業務最佳化為核心的組織架構調整，支援重點業務發展，提升管理效能。
在“輕總部”方面，繼2020年萬科將總部規模降至約150人後，2021年3月，旭輝也提出了“小總部、強區域、輕一線”策略。同年6月，華潤置地更是明確提出總部職能能減則減，以打造“敏捷、高效、精幹、活力”的組織。
“這些舉措是房企對總部職能進行精簡，將總部定位為戰略平臺，進而以精幹扁平化模式引領企業發展”，中指院稱。
在“調區域”方面，2021年1月，世茂集團曾對不少區域進行了合併，考核標準也由以往的考核規模轉為了考核利潤。7月，金輝將原華南區域拆分為珠三角區域和東南區域。今年2月，融創則將原有的七大區域調為了九大區域，新成立了西北區域，管理陝西、山西、甘肅、寧夏四省；分拆西南區域為成渝區域、雲貴區域，管理四川及重慶、雲南及貴州；同時將廣西併入了華南區域。
“房企合併、拆分等調整區域架構的行為，旨在最佳化區域管理，提升管理效能。一方面，透過區域合併集中優勢資源，打造強勢組織；另一方面，透過區域拆分佈局加強區域優勢，強化重點區域深耕”，中指院稱。
這其中，較為典型的當屬融創和金輝。比如，近期被融創分拆的西南區域就是公司的業績重鎮，該區域內的5省28城在集團的業績貢獻約達20%左右。成渝經濟圈亦是繼長三角、大灣區後，在集團內部較有發展潛力的集中區域。
業內認為，融創西南區域重資產文旅專案較多，此前其斥資153億元收入的環球融創會展文旅集團就在該區域。促進西南區域深耕，刺激業績增長，盤活資產許或也是融創對該區域進行分拆的重要原因。
金輝也是如此。此前對於區域調整，金輝曾表示，新成立珠三角區域，表明了公司對粵港澳大灣區的重視和決心。福州所在地，原華南區域總部，變更為東南區域總部，有助於進一步執行區域深耕戰略，鞏固公司在大本營福建的市場佔有率，並拓展周邊省份，擴大金輝版圖。
據金輝2020年財報顯示，該年，金輝合共錄得的343.8億元營收中，有79.2億元來自華南區域的貢獻，排名六大區域第一位。2021上半年，金輝共收購了17宗土地，拿地總額達146.8億元，其中位於珠三角及東南區域的拿地佔比合共達到了28%。
“對於金輝而言，將華南區域細分為東南和珠三角區域後，有助於縮小區域管理半徑，進而充實佈局，貼近市場，提高經營質量”，業內分析稱。
調架構，支援重點業務發展
調整現有組織架構，進行架構最佳化、支援重點業務發展，也是房企頻對架構“動刀”的目的之一。
比如，2021年3月時，榮盛發展曾首次設立了“大灣區特區”，以完善“長三角+大灣區+京津冀”三大業務佈局，並將原有的京津冀區域公司合併為了北京、天津兩個公司，同時成立了冀中公司。
“榮盛此舉體現出了企業緊跟國家戰略，最佳化佈局，組織架構調整向重點佈局區域傾斜的方向”，中指院稱。
同在該月，正榮地產也成立了營銷公司，形成了開創性的新組織。9月，碧桂園也宣佈品牌營銷子公司化，新成立品牌營銷公司。對於這些舉措，中指院認為，企業方的目的在於將營銷業務公司化，降低渠道成本。
不止於此，2021年1月，渝系房企金科還將商業、產業、文旅等業務的投資拓展與建設權下放給區域公司，同時在集團成立了產業、文商旅事業部來統管地方。3月，萬科成立萬科公寓管理公司、商業服務子公司。4月，新城控股則設立了康養事業中心。
進入下半年，雅居樂又在去年8月，將原房管集團、城市更新集團、商業集團等皆合併到了地產集團，形成了大地產集團，並期待形成平臺效應，繼續深化“一業為主，多元協同”的戰略模式。
“綜合來看，上述動作主要反映出，房企設立或獨立重點業務部門，強化重點業務發展的目的，及其進行業務合併，聚焦優勢行業的目的”，中指院稱。
主動“瘦身”，緩解流動性壓力
任何一項變革，都不可避免的帶來一番人事沉浮。因此，時下房企的組織架構調整，也被市場更多解讀出了“瘦身”及“裁員”的意味。
河南一哥建業地產就是“瘦身”房企中的一員。按照建業此前內部檔案所指，其將調整現行的“集團-業務集團-大區-城市公司-專案”五級管理，為“集團-城市公司/專業公司-專案公司”三級管理，直接取消業務集團和大區兩級。
業內人士測算指，若按上述調整執行，建業地產將最佳化掉超60%的崗位編制。不過，建業方面隨後就此進行了否認，稱具體方案還在籌備，裁員60%一事不符合事實。
“黑馬”中梁控股也是借架構調整“瘦身”的典型企業。中梁曾宣佈對三個部門進行調整，該三個部門合共涉及345名員工，包含控股集團總部148人、新基礎建設支撐集團164人，以及其他組織33人。其中，80餘人將擇優迴流，沒有明確落位的員工將按照人力部門通知及進度安排，依次辦理離職手續。
評論認為，中梁此舉意在剝離一些非地產業務，進而更好的聚焦地產主業，集中精力做好地產開發。以房企當前為保地產業務賣掉優質物業公司的情況來看，若中梁的創新業務不能實現盈利，或還需要地產輸血，選擇砍掉冗餘業務也是一種自保手段。
一系列的組織架構調整，折射出了當下房企的生存焦慮。克而瑞研究中心指出，2021下半年以來，受政策調控及市場降溫影響，房企流動性承壓。
一方面，銷售端持續轉冷，百強房企操盤業績單月及累計同比持續下行；預售監管資金政策從嚴，房企回款速度放緩加劇資金鍊緊繃；此外，“三道紅線”的監管持續，也讓房企的降槓桿壓力長期存在。
另一方面，房企正迎來償債高峰。據克而瑞統計，2021年與2022年，其所監測的98家樣本房企即期債務規模分別為13.8萬億元和12.6萬億元，達近十年來的小高峰，1月、3月、4月和6月均為償債高峰。
“在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，‘節衣縮食’，將有限的資金更精準投放，是主動應對市場環境變化，緩解流動性壓力，‘勒緊腰帶’抵禦‘寒冬’的戰略選擇，”克而瑞稱。
克而瑞還指，精簡組織架構、合併部分割槽域、城市公司，剝離非必要業務，可以減少中間環節，縮短決策時間，提升管理效率。同時，精簡架構有利於權力下放，增加區域部門的自主權與靈活度。
中指研究院企業事業部研究負責人劉水也對此說法表示贊同。她指出，當前房企的銷售額增速大幅放緩，致使企業人均效益持續下降。2019年至2021年，房企人均創利的降幅分別為5.9%、23.4%和42.6%，下降幅度逐漸擴大。
行業高速增長不在，為了保持效益，房企擴張性的組織架構有必要進行收縮，劉水稱。今年，尤其是上半年，由於市場尚未恢復、預期較弱，金融機構避險情緒仍然較重，不少房企銷售、回款、融資等方面的困難仍然存在，因而，企業的組織架構調整在所避免。
全聯併購公會信用管理委員會專家安光勇則指出，如今，房地產行業過往不計成本拿地、開拓和佔領市場的模式已到拐點。隨著大眾“房地產信仰”的破滅，人們逐漸意識到，房地產行業也可能會出現降價，也有賣不動的時候。
“在這種環境下，房企最需要的模式和人才也發生了變化，其更加需要的是管理型人才，透過控制成本、幫企業渡過時下艱難。同時，透過集權的方式，整合資源，減少因粗礦發展導致的浪費”，安光勇稱。
其續指，預計再過一段時間，房地產行業會出現大量的併購，透過規模化效應，達到減少成本、處置不良資產的目的。要做到這一點，也需要透過集權的模式。
