在企業管理中，管理者很容易走入一個誤區：頭痛醫頭，腳痛醫腳，由結果導向問題的解決方案。所以管理者想要更準確、全面地診斷組織中出現的問題，必然涉及一個問題——組織診斷。✍️黑土先生有話說

▌本文主要內容：1、OD到底都做什麼2、什麼是六個盒子3、六個盒子有什麼作用4、六個盒子注意事項5、六個盒子應用場景

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OD到底都做什麼

我們常常看到OD總監百萬年薪的招聘，OD已然成為了HR界一個很熱門的高薪崗位。

那麼OD在組織中到底做什麼？組織發展到底是什麼？

OD在整個組織中，根據組織的週期和需要解決的問題的系統性不同，其核心會在5個層面上去做相應的動作。

第一個層面：結構和職能層面，在這個層面大家理解的是OD最基礎的關於組織設計和組織規劃。

第二個層面：績效和目標層面，很多OD的工作，會和整個組織的戰略設計、戰略解碼、戰略規劃相關。

第三個層面：助益層面，也就是整個組織中不斷變化的工作行為，和組織中的人以及關係流程背後的本質東西。

第四個層面：人際層面，聚焦於感受和人跟人之間的關係。我們常說組織是人的組織，所以除了組織設計、組織的能力之外，很重要的是人與人之間的連結，也就是我們整個組織中組織能量的部分。

第五個層面：內心層面，聚焦於我們的自我認知和個人的訴求、覺醒和洞察。

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什麼是六個盒子

六個盒子源自1976年賓夕法尼亞大學組織動力學教授、組織發展專家韋斯伯德（Weisbord）基於OD工作經驗總結提煉了用以提升組織效率的診斷工具——六盒模型。

2010年引入支付寶，2013年推廣到整個阿里巴巴。包括阿里雲、淘寶、天貓等子公司和事業部，被阿里廣泛應用。阿里有一句話是：“不論組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。”可以想見，“六個盒子”在阿里的應用多麼深入和廣泛。

這個工具是要求阿里高階層政委和業務老大都要掌握的一套工具，基本上透過六個盒子跑一遍，我們就會非常清楚自己的團隊哪裡有問題。

六個盒子的六個維度分別是：使命/目標、結構/組織、關係/流程、回報/激勵、支援/幫助、管理/領導。

每個盒子有兩個部分組成：

一部分是檔案系統，即阿里巴巴已經形成的各項規章制度檔案，如阿里巴巴的使命和企業目標、各項正式的激勵機制等；

另一部分則是執行系統，即企業對這些正式檔案的實施情況。執行系統在一定程度上反映檔案系統，更加能夠說明阿里巴巴的日常運轉是否有效。

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六個盒子有什麼作用

六個盒子除了作為組織診斷工具，也可以用作管理溝通的語言，也可以作為管理者能力提升一個工具。六個盒子有以下幾個核心作用：

① 建立全域性思維：六個盒子像一個掃描器或雷達，業務上的關鍵戰役、組織關鍵節點就像雷達上的每一個亮點，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況，同時幫助建立管理者和業務團隊，站在六個維度全域性的眼光看組織。

② 建立前瞻性思維：六個盒子組織內外多重視角，作為不斷檢視業務實現過程的利器，從盤點現狀切入，著眼去開啟未來可能性，以及搭建起現實與未來的橋樑。

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六個盒子詳解及注意事項

“六個盒子”是一種對組織現狀盤點的實操工具，也是一種與業務對話的溝通邏輯。它從六個維度展開診斷：

Box1-使命/目標：使命與目標是組織的起點，沒有這個盒子就沒有組織；公司是否有清晰的使命？員工是否理解並認同公司的使命？

在第一個盒子中，HR要注意什麼？

1.業務團隊的目標是什麼？

2.業務目標是怎麼確立的？為什麼會有這個目標？

3.大家是否對目標都清楚。

4.業務團隊過去完成了什麼目標？令他們驕傲的是什麼？

5.他們認為自己的使命是什麼？

6.團隊目標實現的核心是否能夠支撐整體目標的實現。

Box2-組織/架構：組織架構如何能夠支援使命/目標的達成，需要怎樣的架構去支援目標的實現？

我們的組織架構和人才佈局是否能夠支撐我們實現業務目標？大家如何分工，每個人是否清晰和明確自己的職責分工，是否有重疊的部分，這就是第二個盒子關注的事物，很多人才盤點的內容會在這個盒子裡體現。

如果我們的戰略和目標都很清晰，但是人或是組織架構不行，就需要調整人員，確定是否招人或者培養，這是第二個盒子要思考的。

在第二個盒子中，HR要注意什麼？

1.團隊如何分工？架構圖是怎麼樣的？為什麼會是這樣的組織架構？形成這樣的架構要經歷什麼過程？這樣的架構是否能支撐業務目標的實現？

2.業務團隊的日常工作方式和組織方式是什麼樣的？日常管理方式和組織結構是否能夠形成一個整體來支援業務目標的實現？

Box3-關係/流程：組織中誰應該和誰在一起工作，做什麼？主要看流程有沒有，從架構和業務流看關係/彼此之間的關係；

在第三個盒子中，我們要去診斷的點是什麼呢？

1.HR和業務夥伴一起劃業務。主業務的流程圖就是業務鏈鏈路圖，在這個過程中我們的核心的鏈路是什麼？

2.各團隊之間基於業務的鏈路依賴關係是怎樣的？

3.業務團隊中會有什麼樣的衝突？這些衝突是怎麼解決與管理的？

還有一個關鍵的點，就是在關鍵崗位上人的協作關係。很多時候我們發現，兩個團隊也許在交付標準上不一致，但是因為兩個leader之間的關係不錯，那大家也不會打起來。

在第三個盒子中，HR要注意什麼？

1.關係盒子用目標實現，在實現業務目標之間的影響是什麼？

2.組織架構和關係以及我們現在的流程和關係盒子之間的影響是什麼？

Box4-回報/激勵：明確的獎勵系統向員工傳遞組織真正的期待。組織如何激發員工動力實現目標？

在這個過程中我們要去看回報和激勵，這是兩個概念。回報是他覺得他應該得到的東西，很多老闆經常會承諾說我們年底要發多少錢，這是比較忌諱的。

因為當你先承諾給員工，他會覺得這是他該得的，如果到年底沒有給到，員工就會覺得他少了很多錢。激勵的話，是你做到了什麼，我才會給你什麼，沒有做到那這個就是沒有的，這才能起到激勵的作用，也就是引導作用。

在第四個盒子中，HR要注意什麼？

1.我們的激勵方式有哪些？

2.什麼樣工作結果的員工是被獎勵的？

3.這些獎勵對團隊產生的作用和我們內心期望的是否一致？

4.團隊的夥伴們對報酬和獎勵的感受是怎樣的？

5.除現有的激勵方式外，還有什麼其他方式方法？

Box5-幫助/支援：支援組織工作的系統機制是哪些？哪些機制可以幫助團隊成員完成目標？

HR的很多基本工作都在第五個盒子裡，包括各種制度、流程、平臺、體系、工具等。

在第五個盒子中，HR要注意什麼？

1.主業務流程的運作需要哪些幫助機制？

2.這些幫助機制原本的用途是什麼？

3.這些幫助機制發揮了什麼作用？

4.如何讓這些幫助機制更好的發揮作用？

5.幫助機制更好的發揮作用需要我們做什麼？

Box6-領導/管理：盒子6位於模型的中心，韋斯伯德認為這個盒子最為重要。領導者們是如何平衡其他5個盒子？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？

在管理和領導裡，很核心的一點是團隊leader。leader是否有足夠的領導和管理能力？是否有足夠的協調手段去獲取各種資訊和反饋？管理和領導者是否有能力使每個盒子之間保持平衡呢？這需要領導者對組織的狀況進行判斷和調整。

還有一點要看領導者和管理者如何把這一整套的盒子串聯起來。前面五個盒子能很好的發現問題所在，也可以找到很好的解決問題的方式，到第六個盒子裡，如果管理者領導能力不足，那之前做的都沒有意義。

在第六個盒子中，HR要注意什麼？

1.業務團隊的領導團隊是怎麼樣的？

2.核心的領導在做什麼？他們關注了什麼，忽略了什麼？

3.領導之間有什麼樣的互動？

4.領導在平衡其他五個盒子方面都做了什麼？

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“六個盒子”的應用場景

作為OD、COE組織診斷的工具，盤點團隊的狀態工具，六個盒子應用有兩個要點：

1、日常對話：平時跟業務 leader或核心骨幹一對一的對話，有一個思維模型。

2、專業討論：與業務核心骨幹團隊，同業務或管理大圖上討論，有一個專業工具。

具體的應用場景有：

在使用“六個盒子”時，你需要注意的是，“六個盒子”的順序是不能打亂的。也就是說，我們在診斷一個組織時，一定要從目標和使命開始切入。

在診斷的時候，“六個盒子”要輪流診斷一遍，不能只看一部分。“六個盒子”是相互關聯的，任何一個環節出現問題，都會影響其他環節，所以單維度是看不清問題的本質的。

你會發現，每一個盒子裡對應的兩個要素，剛好一個是“硬”的， 一個是“軟”的。“硬”是與管理力相關的，是具體的、理性的要素。“軟”是與領導力相關的，是更感性的部分。

“六個盒子”不僅可以幫助各業務板塊負責人和HR 思考、發現問題，更重要的是，它提供了一個全域性的視角，從組織發展的角度診斷問題的癥結。

第一個到第五個盒子的問題，最後都要歸因到第六個盒子——管理和領導，從而讓企業去思考需要什麼樣的管理，需要什麼樣的領導， 應該如何去提升。

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六個盒子如何落地

Who和誰用？關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質量的資訊將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。

Why為什麼用？考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達螢幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況。

How怎麼用？有團隊DIY出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，透過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內容。

當你逐一對照分析“六個盒子”，就會發現，組織就像人的身體，每個部分都相互關聯和影響。對於領導者來說，最大的挑戰就是找到六個盒子的內在關係，從而發現組織的關鍵癥結。

運用“六個盒子”診斷案例

某公司因為業務調整，將線下業務和線上業務合併，成立了一個新部門，業務以線下為主，只保留少許線上業務。新部門負責人由原來線下業務的主管 A 擔任，線上業務由主管 B 向A 彙報。幾個月後， 又來了新的領導C 管理這個新部門，C 同時還負責管理其他部門，A 需要向 C 彙報。

在年中會議上，HR 提問：“新部門到年底的目標是什麼？”現場的三位領導居然沒有人能給出答案。

這時，應用“六個盒子”，你可以發現背後存在這樣一些問題。

看（目標和使命）：部門員工不知道自己乾的事和大目標之間的關係是什麼。

看（組織和架構）：線上線下兩個業務板塊各自發展，員工之間沒有建立聯絡。

看（流程和關係）：線上的客戶想要參加線下的活動，但是沒有辦法實現，因為線上線下沒有打通。

看（回報和激勵）：員工看不清自己和組織之間的關係，工作動力不足。

看（幫助和支援）：線下業務輸出的課程不夠產品化。

看（管理和領導）：A 最關注的是贏利，他認為只有贏利了，公司才會認為他有價值。但是對於為什麼要幹這件事，即第一個盒子—— 目標和使命並沒有很好地提出來，開會的時候經常直接跳過這部分內容。A 作為領導都不重視，下面的員工當然也不會重視。

最後我們發現，不清楚目標和使命（第一個盒子）的問題根源在於管理和領導（第六個盒子）。

A 的問題是，他沒有意識到員工不僅僅會為了錢而奮鬥，更會為了實現自己的價值而奮鬥。當他對自己工作的價值沒有很強的認同感時，他的驅動力就不會持久，因為錢的驅動作用有限。工作本身帶來的價值感，能夠更長久地驅動員工。

另外你會發現，線上線下兩個業務板塊的員工和客戶之間之所以沒有打通，是因為 A 和B 的工作沒有互通。

部門內部溝通之後進一步發現，原來 B 一直不太服氣，他認為 A 不瞭解他的這塊業務，所以有問題也不找A 處理。而A 則覺得B 能自己搞定，也不願意管。新的領導 C 來了之後，B 一旦有問題，就會直接向 C 彙報。部門內部一片混亂，融合度不高。

瞭解了問題的根源之後，A 比較通情達理，他覺得反正管不了 B， 於是申請下調一級，變成A 和B 兩個人都向C 彙報，這樣問題就解決了。因為團隊本身的業務是清晰的，組織文化也是被員工認同的，只是管理和領導有問題，導致整個團隊不像一個團隊，而是分工作業。把 A 下調一級，A 和B 共同向 C 彙報，由 C 統管，組織流程就順暢了。

“六個盒子”是幫領導者進行組織呈現和組織診斷的工具，運用它， 能夠讓業務領導和 HR 一起，以更全面的視角發現各環節存在的根本問題，進一步思考如何提升領導層的管理能力。

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到底怎麼學習使用六個盒子，並且運用到自己的組織管理上？網上大多數內容過於模稜兩可，鮮少有實踐應用方面的乾貨。