編輯導語：社群團購這一戰場聚集了大批網際網路玩家，尤其近幾年來，眾多巨頭紛紛投錢進入這一領域。那麼，就當下現狀來看，各大網際網路企業在社群團購這一戰場中做出了何種佈局？無論當下佈局如何，可以確定的是，企業若想做好社群團購，仍需時間和耐心。
傳統社群便利店的老闆起早貪黑幹了幾十年，終於快熬到退休了。但他可能從來沒想到，自己這點賺辛苦錢的小買賣有一天會被網際網路巨頭盯上。
從2020年下半年起，社群團購的戰場上一片硝煙瀰漫，至今未分出勝負。
本文略長，將重點回答以下問題，歡迎感興趣的朋友耐心讀完或收藏：
- 社群團購幾個最大的玩家是誰？各自的優劣勢是什麼？
- 幾大網際網路企業的打法有什麼不一樣？
- 傳統商超孵化的興盛優選，憑什麼三年內拿到300億融資？
- 為什麼騰訊看似不在戰局卻又無處不在？
- 社群團購的三大核心命題是什麼？戰局會近期結束還是長期拉鋸？
一、橙心優選：起了個大早，趕了個晚集
網際網路企業習慣了速戰速決，早期社群團購競爭的焦點集中在前端獲客上，左手補使用者，右手補團長，試圖透過高額補貼佔領市場來快速終結戰役。典型代表如滴滴孵化的橙心優選。
從網約車市場拼殺出來的滴滴一直保持著強烈的危機意識，在打車業務天花板清晰可見的情況下一直在尋找第二增長曲線，疫情催化下加速發展的社群團購進入了滴滴的視線。先行者興盛優選2019年交出的100億GMV成績單驗證了社群團購的可行性和想象力，於是橙心優選在2020年4月被快速孵化出來，成為第一個下場參戰的網際網路巨頭代表。
橙心優選從去年6月正式運營起就一路瘋狂撒幣：
開的新店沒人來？撒錢。同一樣的黃瓜，隔壁賣7.99，我賣2.99。
店裡的夥計抱怨提成太少想跳槽？撒錢。隔壁給100，我給你128。
橙心優選依靠高補貼快速攻城略地，僅成立5個月就宣佈日單量突破280萬單、2020年底突破1000萬單。
然而橙心優選的劣勢在於不具備實體零售和生鮮經營經驗。自流量打法被監管卡死、內部鬥爭不斷、母公司滴滴停止輸血後，根基不穩的橙心最終還是起了個大早趕了個晚集，於今年7月底進行戰略收縮，暫時退出了第一梯隊的競爭。
二、監管嚴打之後，網際網路巨頭還怎麼玩？
在監管把一毛錢賣菜的低價引流打法卡死後，各平臺被迫轉變前端運營思路，靠精細化來做大單量：使用者運營拼體驗，團長運營拼規矩。
目前從單量和開城數來看，跑在最前面的是美團優選（美團孵化）和多多買菜（拼多多孵化）。
單量上，美團優選5月日單量已突破3000萬，暫時領跑行業。開城數上二者也較為接近，據天風證券研究所統計，截止2021年8月6日，美團優選和多多買菜分別入駐339和314個城市，對1-5線城市覆蓋率均超95%，5線城市覆蓋率接近80%。
雖然美團優選和多多買菜的體量相近，但二者的基因畢竟不同。
美團從團購起家，在外賣、酒旅、出行等本地生活領域耕耘多年，不僅擅長攻城略地，在散客和小店商家的精細化運營上也頗有心得。
拼多多早期靠社交裂變和極致價效比異軍突起，僅用5年就超越淘系成為中國活躍使用者數最多的綜合電商，極擅長快速進攻，不僅沉澱了大量下沉市場使用者，也積累了豐富的大店商家服務經驗。
二者的區別在SKU和團長管理上體現的淋漓盡致。
從SKU來看，美團像零售商，只做散客買賣，多多則有點批發商內味兒了。
首先是SKU總量，多多比美團少了200個左右。SKU結構上，美團優選已經上線了數碼家電、服飾玩具等非食飲品類（佔比高達32%），多多買菜則仍聚焦在酒飲零食、蔬果肉蛋等食飲品類（佔比高達88%）。SKU價格上，雖然二者都以低價商品為主，但多多同時還採用了“大件衝單“策略”，高單價商品多為賣給小商戶的量販裝。
美團和多多在SKU上的差別，主要是因為美團遵循的是使用者邏輯，以使用者體驗為中心；多多則遵循的是商戶邏輯，品類少但量大。因為從C端使用者視角來看，不論是新客還是老客，如果價格上沒有明顯差異，能吸引他下單的因素無非三點：一站式買全、新鮮感、穩定的服務品質。
SKU滿足的是一站式購物和新鮮感，而穩定的服務品質則主要靠團長的規範化管理。這一點上，美團比較像行事穩妥的大管家，多多則像急性子的江湖大哥。
為什麼這麼說呢？我們先看二者在團長激勵上的差異，以兩家7月公佈的激勵政策為例。
美團優選的團長必須在分享次數、下單人數、成交金額這三項上同時滿足一定條件，才能拿到獎勵，這保證了團長能完成一系列規定動作。
這背後的邏輯是這樣的：想拿到更多佣金是不是？不用你苦思冥想各種招兒，你就按我說的辦，每天多分享幾次購物連結，而且不是光甩連結就完事兒了，還得積極吆喝、熱情服務，想辦法讓使用者多下單、多花錢。不會吆喝怎麼辦？我教你呀，關注我公眾號，不用註冊也不收你錢，一天一個小技巧，5分鐘讓你從入門到精通。
美團認為團長要的主要就是錢嘛，只要他想賺更多錢，他就一定會按我說的辦。而只要他能完成這些規定動作，獲客效果大機率不會差到哪兒去。他也賺錢，我也賺錢，皆大歡喜。
美團看結果但也注重過程控制，有三項考察標準，而急性子的多多重點考察單量及復購。
根據天風證券研究所測算，在不考慮拉新獎勵的情況下，多多的獎勵上限明顯高於美團。比如同樣是帶來200人下單、1080元交易額，美團的團長只能拿158元，但多多的團長卻能拿到316元，是美團的兩倍。
而在拉新上，美團的補貼力度大大超過多多。據天風證券研究所統計，美團團長邀請到1個新使用者也能拿到獎勵，多多則一毛不拔；邀請30個新使用者，美團獎勵高達390元，多多隻有57元。另外美團拉新獎勵金額其實一直在漲，一路從5元/人漲到了10元/人，最近又漲到了15元/人。
這或許是因為，雖然同樣會透過主站APP為社群團購業務導流，但美團優選比多多買菜更難獲得新使用者。因為拼多多是做水果農產品和社交電商起家，多年積累下來主站使用者天然有透過主站APP購買生鮮產品的心智和習慣。而美團的主業是外賣、團購和酒旅（營收佔比常年超過70%），除熟食外，使用者在其主APP上並無太多購買實體商品的習慣。
對於多多來說，要想快，難免就不夠精細，更強調結果導向，相信重獎之下必有勇夫，只想賺錢的團長可能更適合去多多，多賣貨就能多賺錢。
而如果是除了想賺點錢，也很享受助人為樂的團長，按照美團的規矩來，也能在美團多幹一陣子。
畢竟社群團購的服務性質很強，若團長能長久幹下去，平臺就更能保證穩定而有溫度的服務，使用者也更願意持續復購。
社群團購賽道的核心競爭力集中在三大板塊：流量→倉配→供應鏈。商品豐富度、價格、履約速度和準度、售後體驗等問題不完全取決於前端運營，更考驗中後端的倉配和供應鏈管理。越往後延申，越是難啃的骨頭。
在社群團購這條賽道上，矇頭狂奔的網際網路企業除了美團和拼多多外，重新調整策略後的阿里也開始加速追趕。
於今年3月1日成立專注社群團購業務的MMC事業群，旗下的盒馬集市4月起重新加速開城。截止8月6日，相比美團優選、多多買菜的339、314，盒馬入駐城市數達121，仍在奮力直追。
盒馬集市雖然在數量上暫時落後，但盒馬集市的優勢在於成熟的生鮮供應鏈和物流體系，履約更快、服務更穩定。
阿里旗下高鑫零售（大潤發、歐尚母公司）與盒馬鮮生擁有完備配套的生鮮供應鏈體系，加上菜鳥物流的全國配送網路。
據申萬宏源證券統計，盒馬集市憑藉內部協同優勢，目前在不少地區已實現從 “中心倉-自提點”的兩級倉配模式，而競爭對手普遍還處在“中心倉-網格倉-自提點“的三級倉配階段。
這帶來的效果是，如果一個使用者今天在盒馬集市下單，第二天早上10點就能去店裡取貨，而競爭者普遍要到下午4點。
商業競爭有時如同考試做卷子，必須在有限時間內努力拿到最高分。“優等生”的策略永遠是先用最短的時間把簡單題刷完，保證基礎分都拿到後再啃難題，太難的索性直接放棄。在以快取勝的網際網路行業，優等生代表美團優選、多多買菜、盒馬集市各有自己擅長的考試科目。
但商業競爭畢竟不是考試做卷子。截至目前，一心求快的網際網路企業仍在全員虧損。而網際網路企業入局之前，埋頭啃難題的“差生”興盛優選已在湖南部分地區實現了2%-3%的盈利。
它做對了什麼呢？
三、興盛優選：傳統商超孵化出的超級獨角獸
興盛優選由全國連鎖便利超市芙蓉興盛孵化，後者是一家總部位於長沙的傳統零售企業。董事長嶽立華說自己30年就幹一件事：開小賣部。
嶽立華老家湖南益陽南縣，小時候父母開了一家小賣部，每天放學之後，他都會幫忙照顧家裡的小生意，從此種下了“小賣部”基因。17歲時，嶽立華不願只守著一家小賣部，於1991 年開始涉足批發生意，給鎮上的多家小賣部供貨。
隨著經驗和財富的增加，嶽立華2001年決定自己開超市，用了近五年時間，在100平米到1800平米的業態間各開出一兩家門店試水。
大型超市意味著SKU 種類、員工規模大大增長，管理難度鉅額提升。後來新一佳、步步高等本土超市崛起，家樂福、沃爾瑪等國際超市巨頭也開始湧入，競爭異常激烈。
據嶽立華回憶，“論資金、論實力、論管理人員、論經驗，我們都沒法與沃爾瑪、新一佳等大型超市比”，自覺駕馭不了大型超市生意的嶽立華決定繼續做回小賣部生意，在2006年忍痛關閉了所有100 平米以上的超市。
2007年，芙蓉興盛在益陽南縣起步，專注做30-80平米的社群超市，透過直營和特許加盟進行擴張，2010年成為長沙覆蓋率最高的便利店品牌之一。據其官網顯示，芙蓉興盛目前在全國16個省市的80多個地級市、400多個縣級市擁有1.7萬餘家社群便利店，投資回收期在1-2年。
興盛優選確立“預售+自提+次日達”的模式前，經歷過四次迭代。
2015年6月，興盛團隊經過長期籌備的“門店自配送“模式開始試運營：基於芙蓉興盛現有門店，消費者網上下單，門店老闆送貨上門，僅收取一定送貨費，運營一個月下單者寥寥無幾，1.0版本宣告失敗。
休整1個月後，“網倉配送“的2.0版本很快上線：以生鮮為主，自建倉庫囤貨、組配送團隊、買配送裝置，透過補貼獲客引流，最後虧了2000萬。
2016年1月，興盛又開啟了3.0版本的“配送站“模式：在菜市場設立40平米左右的配送站，透過加盟方式吸引菜市場商戶為其供貨，當配送站存貨賣完後可直接從菜市場補貨。7個月後，由於缺乏流量、運營成本高企，興盛不得不解散了300多人的團隊，只留下兩位聯合創始人周穎潔和劉輝宇。
2016年8月，延續至今的 “預售+自提+次日達“模式上線：仍主打蔬果肉蛋等高頻剛需品，預售商品對門店現有商品形成補充，在不影響店長主業的情況下有效幫助門店引流，店長還可以多得一份佣金，門店積極性大大提高。最初門店以手抄單進行提貨登記，透過微信群+拼團連結維護客群。社群居民下單後，店主手動統計彙總，再將訂單資訊錄入平臺，平臺凌晨採購，一早將商品送到門店，居民自己到門店提貨。
模式跑通後，2017 年10 月，興盛優選上線“阿必達”訂貨平臺，專門解決門店和上游供應商之間的訂貨問題，興盛優選藉此實現：
平臺當日晚上11點結單，晚上1點前（部分供應商甚至12點）供應商將商品送達興盛優選倉庫分揀，次日上午 11 點前將商品全部送達團長手中。新模式被複制推行到62家門店，訂單從每天兩千單漲到兩萬單。
隨著訂單量的攀升，興盛優選在湖南部分農村地區已經實現了2%-3%的盈利。
然而中途入場的網際網路玩家不僅錢多，還擅長抄作業。曾有媒體報道，興盛優選的物流園曾被某網際網路大廠總監級別的人混入，潛伏了十幾天。但商業競爭都是憑本事吃飯，被借鑑走了說明壁壘還不夠高，必須透過拼速度、拼規模、拼創新來建立新的護城河。
母公司畢竟家底不夠厚，興盛優選先後接受了多個頭部資本的大額投資。截止今年8月，已累計融資50億，估值高達120億，還都是美金。
今日資本徐新表示，今日資本對興盛優選“2年內5次加倉，共投了11.5億人民幣”，而興盛對資本的回報是“跑出了比電商更快的速度”，“複合增長率602%”。
在群狼圍伺中，興盛的優勢在哪裡呢？
首先，在大本營湖南，興盛有兩個最大籌碼：一是自建的物流體系，二是在合作伙伴及消費者中的好口碑。
自建物流體系雖然能保證消費者的購物體驗，但細節多如繁星，是個耗時又耗錢的重活。
興盛在湖南精耕幾十年，口碑很好，擅長的是以血緣和地緣等熟人關係為基礎的商業規則，鏈條上的合作伙伴與消費者在與興盛的長期博弈中積累了寶貴的信任與感情，難被短期利益打散。
興盛這兩個優勢在村鎮級的下沉市場體現地尤為明顯。
在中國廣大村鎮地區，購物渠道單一且品類有限，物流也慢，如海鮮等很多商品是小店老闆做不了的。興盛優選的商品不僅對小店現有商品形成了很好的補充，而且第二天就能送到，門店老闆和消費者都願意合作和光顧。
送貨到村也解決了農村老人和小孩購物難的問題，更容易得到外出打工者的支援，興盛優選也因此在下沉市場收穫了巨量的忠實使用者。
其次，長線來看，興盛在資金、物流、門店經營方面也有潛在優勢。
目前興盛已確認的融資高達47億美元，合計300多億人民幣。在多筆融資中，擁有強大自建物流體系的京東、精耕數字化零售多年的騰訊也是其重要投資方。
而社群團購目前幾個最大的玩家中，興盛優選是唯一具有萬家門店運營經驗的平臺。
雖然都是做零售，但社群門店和電商店的差異之大，不能說毫不相似，但目前也就差個十萬八千里吧。在規模化過程中，自提店的規範化經營是必由之路，以上這些資源共同提高了興盛長線擴張的成功率。
另外值得一提的是，騰訊同時也是美團、拼多多、京東的投資方，據新浪港股統計，截止2020年11月14日，騰訊在各家佔股分別為12.18%、16.9%、17.9%。
但騰訊是出了名的不愛干涉被投企業的日常經營和自主決策，因此在社群團購這場比賽中，幾家騰訊系的企業主要還得靠自己的真本事吃飯。
零售是離人最近的生意，日久見人心，但人心同樣易變而難測，目前興盛也面臨著不少難題。
近渴是出省後的水土不服。興盛在外省一沒足夠的人脈，二沒成熟可控的物流體系，難以快速複製在湖南的成功。
遠憂是組織力問題。一是如何大量招到和留住能開疆守土的中基層管理人員？二是如何減少規模變大必然出現的刷單和貪腐問題？
四、社群團購意在下沉社群，長期命題是產業鏈改造
7月以來，隨著同程生活、食享會等老玩家的倒閉退出，逐漸退潮的是社群團購，但從中迭代出來的則是社群電商，這將是一場長期拉鋸戰。
因為雖然各平臺生鮮品類的佔比在下降，但核心還是定位在社群場景。要做好社群電商，不賣生鮮是活不下去的，夫妻老婆店和傳統連鎖便利店輕而易舉就把它們消滅了。
社群電商與傳統小店相比（私人經營的菜店、水果店、雜貨店等），商品選擇更豐富；
與傳統生鮮電商相比，由於將店鋪、裝置、全職店員、送貨上門等大額固定成本轉變為了可變成本（外包給了團長和使用者），降低了客單價，極大拓展了潛在使用者空間。
而與傳統綜合電商相比，社群電商時效更快。因此是最可能紮根下沉市場的電商模型。
綜合監管政策及各家掌舵人最近的公開表態來看，各頭部平臺更大的企圖是參與農產品產業鏈的改造。這條路在中國才剛剛起步，產業鏈中後端的物流、供應鏈提效保質都是又重又繁瑣的慢活。
就拿中端的物流來說。目前大部分社群電商平臺採用的基本是“共享倉—中心倉—網格倉—自提點”的四級倉配模式。
以興盛優選為例，供應商的貨物會最先到達共享倉，在共享倉進行分撥整理後，先用載重16-18噸的大貨車送到省級中心倉後，再將貨物用載重1.8-6噸的貨車送到市級中心倉，然後將貨物配送到縣級網格倉。網格倉進行分揀之後，送到村鎮或城市社群的自提點。
網格倉的規模一般較小，由當地的貨車司機出錢搭建。網格倉相當於外包給了貨車司機，其更上游的中心倉和共享倉是由興盛優選租用的倉庫，穿梭於各倉庫到自提點之間的貨車則由第三方車隊組成，供應商還需要在貨物流通中承擔部分費用。
給一家社群電商平臺供長三角地區的貨容易，但給多家平臺供全國的貨可就複雜多了。
供需雙方的基數一變大，物流難度會成指數級增長。因此在離供應商最近的共享倉環節，大部分平臺選擇了外包給大型物流企業，將自建物流體系的重心放在了中心倉。據國內較大的獨立第三方倉配企業髮網物流介紹：
共享倉要解決的是供應商的貨物儲存和調撥問題。
對於供應商來說，只要涉及給多家社群電商供貨，就得分別將貨物儲存到不同平臺的倉庫。而且物流層面沒法做到一倉發全國，供應商需要具備一天多次發貨的能力，這對於供應商的運輸成本、庫存成本、供應鏈計劃精準性和靈敏度的要求是非常高的。
而對於平臺來說，以前沒有物流能力、但有供貨能力的供應商，有了共享倉也可以為平臺提供優質的產品，平臺因此可以合作更多的優質供應商。
中心倉解決的是零售訂單的集中處理。
髮網認為中心倉物流的門檻在於是否具備100萬件日單的處理能力，據其介紹，社群電商的前端發展非常迅猛，大廠從0到100萬件基本在1-3個月內，這對物流服務的考驗是非常大的，業內能做到的服務商並不多。
首先排程能力上，如何柔性調配人員、車輛滿足波峰波谷需求的同時做到成本最優？
其次在團隊上，能否快速搭建第一個月從0件到50萬件、第二個月從50萬件到100萬件的處理能力的團隊，去匹配平臺的高訂單增長？
網格倉的管理也經歷了很大的變化。
隨著前端訂單激增，很多平臺網格倉的日單量漲到了5萬件以上，對綜合能力的要求大大提高。而原來網格倉都是外包給貨車司機或者有當地倉配資源的小老闆的，很多人的能力跟不上平臺的發展速度。
上述這些倉配問題看起來已經很難了，但實際要解決的問題只會更復雜：
首先是儲存、分揀問題。
紙巾這種標品還好說，不僅外包裝大小很統一，而且還耐儲存，可以藉助機器分揀來提高效率，也不用花錢買專門的冷藏裝置。
但生鮮是非標品，出廠的時候包裝大小不一，不同種類的蔬菜和水果，儲存需要的冷藏條件也不一樣，既需要人工重新包裝和分揀，在多級分撥和配送過程中還得配備不同大小、不同溫度的冷藏裝置，人工、裝置、損耗都是一筆大開支。
其次是質檢、人員管理問題。
社群電商是一個從業人員背景高度複雜的行業，管理難度極大。供貨商、貨車司機、倉管、倉庫裡分揀商品的工人、私人小店店主……
大家掙得都是辛苦錢，都是一個鋼鏰兒一個鋼鏰兒摳出來的，斤斤計較有時也是迫不得已。
- 到倉庫的貨爛了怎麼辦？誰賠？
- 幾百斤的貨沒按時寄走，新到的那幾百斤貨沒地兒放了怎麼辦？
- 新入駐的城市沒現成倉庫，怎麼選到價效比最高的地方蓋？平時出入庫怎麼管才能不丟貨、按時發？
- 穩定的貨車司機上哪兒找？
- 貨車司機是很獨立的群體，組織性、紀律性不太強。司機睡過頭了、出車禍了、走錯路了，或者就是在你這兒乾的不開心不給你送了，怎麼辦？不僅自己不送，還攛掇其它司機也不給你送，怎麼辦？人家認識多少年了，關係可比你近多了。
- 倉庫內的分揀員，怎麼讓他們快速上手？幹不動了怎麼激勵？
- 團長抱怨佣金越來越難拿怎麼辦？店裡堆不下了怎麼辦？被別的平臺搶跑了怎麼辦？
- 使用者一直投訴怎麼辦？退回的貨怎麼處理？
- ……
在湖南積累了多年好口碑的興盛優選，也照樣逃不掉這些問題，去年底曾被團長發文控訴：
處理這些瑣事，別說趾高氣揚、大企業光環行不通，有時連彬彬有禮都不管用，這裡是異常真實的江湖。行走江湖，靠的是接地氣，不是端神氣。
而監管的意思也很明確，不要欺負老實人，而且要帶著更多兄弟們一起幹、吃飽飯，以及誰都別一口吃成個大胖子。
抬頭望，是幾萬億的大買賣；低頭做，是數不清的投入和細節。
五、結語
網際網路巨頭參與社群電商，並不是為了搶賣菜生意而選擇下沉市場，而是必須攻下下沉市場所以選擇了從高頻加剛需的賣菜切入。
健康的商業競爭不應該是非此即彼的零和博弈，而應該是你好我好大家好的無限遊戲。
監管介入之下，網際網路企業和傳統企業再次回到了差不多的起跑線，社群電商行業將重新從拼資本、拼補貼，迴歸到拼執行、拼技術、拼創新的有序競爭。
聰明人有時習慣了走捷徑，總想著幹大事兒，對拙事容易缺乏耐心。但社群零售這門生意，就是一個“拙人”的生意，沒有捷徑，微薄的淨利率都是靠魔鬼般的細節堆出來的。
何為“拙”？發心、細心、韌心。
未來，誰更能把握好“精”和“拙”的平衡，誰就能長久把這門生意幹好。
【主要參考資料】
1.《拼多多首次盈利，但它不打算留著》晚點LatePost，2021.8.29
2. 《從社群團購到近場電商：角力高頻消費，把握新零售長期趨勢》天風證券，2021.8.16
3.《別人倒閉，興盛優選為何還能融資》陸玖財經，2021.7.28
4. 《社群團購現倒閉潮，興盛優選怎麼活？》母嬰前沿，2021.7.27
5.《以髮網為例，從物流的角度看社群團購》開曼4000，2021.7.26
6.《社群團購入夏生死局》申萬宏源證券，2021.7.20
7. 《阿里巴巴CEO張勇：數字物流應用到產業的最終衡量點 就是服務更好、成本更低》 TechWeb，2021.6.11
8.《從興盛優選看社群電商的未來》，德邦證券，2021.5.6
9. 《晚點獨家| 阿里整合社群團購：成立新事業群 投入不設上限》晚點LatePost，2021.3.9
10. 《社群團購不正當競爭，市場監管總局出手了！五家領罰單》，新華財經，2021.3.3
11. 《社群團購“九不得”新規出臺！不得濫用自主定價權，不得利用資料優勢“殺熟”》21世紀經濟報道，2020.12.22
12.《最穩還屬興盛優選》開曼4000，2020.11.27
13. 《社群團購：下沉市場的零售效率革命》開源證券，2020.11.26
14.《深度專題之社群團購篇——高築牆，廣積糧》方正證券，2020.11.15
15.《週轉加速和成本降低，社群團購的供需框架》招商證券，2020.10.18
16. 《全國門店9000家、湖南市場98%門店盈利：芙蓉興盛能成為下一個美宜佳嗎？》第三隻眼看零售，2017.1.11
作者：張儀（開容）；公眾號：湃動商業評論（ID：paidongshangye）
原文連結：https://mp.weixin.qq.com/s/etCkRmWhE4-YnxU1D4NOdQ
本文由@湃動商業評論 授權釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議
