編輯導語：經過了監管層的“九不得”禁令以及獨角獸同程生活宣告破產，似乎標誌著社群團購市場該進入了下一個階段。根據經久不衰的零銷理論來看，對於做到極致低價的平臺來說，標品會否是盈利模型的重要一環？本文從社群團購平臺上10元10斤的洗衣液這種現象入手，來為大家解答這個問題。一起來看看吧。
此時，距離巨頭平臺進入社群團購的巷戰，剛好一年。
去年7月，美團優選成立，多多買菜喊出“重投入”的口號，各個平臺蜂擁而至，開啟了一場圍剿與反圍剿的戰役：
武漢會戰、長沙會戰、四川戰役、廣東戰役……
期間伴隨著熱鬧的團長大戰和供應鏈的貼身肉搏，社群團購的核心詞一直圍繞著“燒錢”。
而去年底，來自監管層的“九不得”禁令，給社群團購澆了盆冷水，意圖給高燒中的“價格戰”降降溫。
直至上個月，昔日的獨角獸同程生活宣告破產，似乎也標誌著熱錢洶湧的社群團購市場該進入下一個階段了。
我們發現，社群團購平臺已然在貨品和運營端發生些許變化：
SKU明顯增多，上線了圍繞家居場景的日用品，大件的米麵油、洗衣液、整箱飲料成為爆款秒殺的重要品類。
變化正在表明，社群團購也開始踐行傳統零售經久不衰的理論：
靠生鮮引流，靠標品賺錢。
那麼對於做到極致低價的平臺來說，標品會否是盈利模型的重要一環？透過10元10斤的洗衣液，我們看到了一些可能性。
一、洗衣液的盈利想象
你是否搶過社群團購平臺上10元10斤的洗衣液?
價格比純淨水還低的洗衣液，經常出現在平臺的“爆款”秒殺中，也是熱銷榜上的常客。
在團長老王看來，相比之前拎水果蔬菜的客戶，現在一手拎菜一手提一大桶洗衣液的不在少數。
我們搜尋發現，在各個平臺這種洗衣液“附近下單”人群都能達到2000人左右。
（左圖為多多買菜；右圖為美團優選）
如此高性價比商品，看似是平臺大額補貼下的產物，但經過盤算之後我們發現，它可能是平臺能夠找到盈利點的關鍵。
首先，在“九不得”之後，平臺收緊補貼已是大勢所趨，根據業內人士透露的資料，目前平臺的補貼額度大概在1%-2%，也就是說定價空間來自於經銷商本身。
其次，洗衣液是名副其實的高毛利商品，根據此前藍月亮招股書資料，其毛利率高達64%。但如此低的價格，真的還有利潤空間嗎？
事實是有的。
“成本價只可能比你想的還要低”，在社群團購平臺做日化品類的經銷商一加（化名）對「電商線上」坦言。
隨即，我們聯絡到一家洗衣液加工廠，是典型做廠貨的品牌。
溝通後，對方老闆給出3元5斤的出廠價格，前提是每次提貨至少要拿走1000瓶。
“更細節的方案只能到工廠見面談”，從老闆的態度來看，價格上有繼續下探的空間。
進而一加拆解了洗衣液在社群團購平臺上的整個流程成本：
從工廠運輸到中心倉的物流費要經銷商承擔，如果跨區域可能要考慮在當地中轉倉的費用，中心倉的管理費平均是一盤貨1.6元/天，銷售價還要5%-15%的平臺抽傭，具體情況要看商品本身的銷售情況來定，有些非常爆款的可以“免費”做。
（從中心倉之後平臺所需要承擔的履約成本測算）
由此可見，經銷商至少承擔了一半的物流倉儲費用，同時要給平臺留出利潤空間，一加指出，有些專注本地社群團購的本地平臺，甚至要給它們留出25%-30%的利潤空間。
“關鍵是看排期。”一加口中的排期，其實是經銷商在社群團購平臺上的“命門”，可以理解為直播間的“坑位”。
也就是說一個商品只有給了排期才有上架曝光的機會，才有銷量。
而決定排期的邏輯，各平臺有所不同，美團以產品的“價效比”來看，多多買菜則是“競價”邏輯。
綜合來看，能不能做到極致價格是關鍵。
在一加看來，實力較弱的小經銷商在社群團購的生態中越來越沒有生存空間，價格和成本的權衡下，平臺自然會選擇跟供應鏈最上游合作。
對於洗衣液這種“重渠道”的品類來說，和社群團購的合作，即便利潤空間有限，但只要有量，收入就能覆蓋掉成本。
從藍月亮財報來看，經銷渠道費用及利潤分成“吃掉”了大部分淨利潤。
而在社群團購這種“砍掉”中間商的模式下，洗衣液就能減少對渠道的“依賴症”。
10元10斤的洗衣液無疑是平臺有效的流量抓手，即便配送環節的成本會提高，但這部分是可以隨著客單價和復購率的抬升找到降本增效模型。
二、向標品要毛利
實際上，洗衣液只是平臺在向標品要毛利的側寫。
去年，王興、黃崢們還在喊著“下重注”，今年的目標已經有些許變化。
今年初，在美團優選年終覆盤會上，美團高階副總裁、優選業務負責人陳亮提出了“降本增效”的目標。
與此同時，有訊息傳出，7月多多買菜官宣的新策略更關注毛利率，希望毛利由負轉正。
當社群團購的流量被驗證可行之後，自然將會把視線拉回到毛利上。
一方面，作為上市公司，盈利能力始終是把標尺，另一方面，同程生活的倒下，也暗示著資本正在向流量要結果。
提高盈利的關鍵，在於客單價的提升。
國信證券的會議紀要顯示，興盛優選的件單價在12.8元，美團優選是7元左右，多多買菜是10.7元左右，而橙心優選為4.5元。
大件貨成為提升單價的重要抓手，《開曼4000》曾報道過：
“目前多多買菜的大件貨比例接近30％，5月份，多多買菜以怡寶和加多寶為引流利器，靠著大件貨，日GMV邁入3億元大關。”因為在大件上的著重運營，多多買菜甚至被業內人士稱為“水多多”。
客單價提升的同時，要保證利潤率的提升，最直觀的變化，體現在品類結構的調整。
開啟各類社群團購平臺，能夠發現以水果生鮮為主線，日化類商品比重提升，商品種類輻射到家居場景的多方面。
來自東吳證券的調研發現，社群團購平臺以食品、快消品為主，生鮮 GMV 佔比已降至 50%以下。
以社群團購大本營長沙為例，生鮮、農產品的銷售佔從最初60%~70%降低到了20%甚至以下。
現在，暢銷品為家居百貨，日用小件、紙巾、一次性碗筷、洗髮水、洗衣液等。
畢竟生鮮這塊“硬骨頭”一直是電商平臺最難經營、壁壘最高的品類之一，即便對於社群團購平臺來說，也難以挖掘其利潤空間。
生鮮具備保鮮期短、易腐損變質、運輸難、非標準性等特性，履約成本一般高於其他品類。
因此生鮮品儘管加價率不低，但通常很難盈利。
而從上面對洗衣液這個品類的計算，能看出標品是能夠給平臺帶來確定性利潤的，並且同樣是大件代表的酒水飲料流轉太快，容易變成刷單，且履約難度加大，標品所帶來的價值意義更大。
在東吳證券的報告中，也給出了明確的觀點：
社群團購的盈利模式是透過複用生鮮和標品的物流系統，用生鮮引流，用標品賺錢，與線下傳統商超有一定相似性。
“目前社群團購生鮮的 GMV 佔比在 1/3 左右，這既能發揮生鮮的引流優勢，也不至於對盈利產生較大壓力，或許是長期平衡點。”
三、沒法跳出的區域生意
如果壓縮了生鮮佔比，社群團購有可能走出區域化，靠著規模效應實現全國性盈利嗎？
答案還是否定，這在平臺賣大件後就更為突出了。
社群團購平臺本質上是一個幫供應商代銷的經營模式，社群團購平臺賺取得是終端銷售收入與供應商進貨成本之差。每個地方都有各自的供應商，他們所能掌握的差價，只能實現區域內的盈利，在本就分毫必爭的價格體系下，物流的成本直接關係到盈利的空間，這注定無法成為跨區域的生意。
另一個原因，想要低價只能不斷爭取到高級別經銷商，而這也意味著必須有足夠大的單量支撐，提高單個區域的單量比整體單量更有效。
一個典型的例子，當你在同一個平臺搜尋“紙巾”，分別定位武漢和杭州，會得到不同的品牌和價格。
（左為武漢，右為杭州）
“你想做哪個地區？”這是一加在跟社群團購的同行交流時，聽到最多的一句話。
做社群團購代運營的張宏，負責幫供應商最佳化營銷方案。
張宏對「電商線上」表示，經銷商的供貨源頭、所銷售品類以及銷售區域都要綜合拿出來測算，雖然平臺是面向全國的，但是貨終究是區域性的，如果做品牌也更適合區域性品牌。
“如果想做洗衣液，千萬別去河北河南，那邊價格已經做的比水還便宜。”張宏以洗衣液舉例。
前不久，橙心優選提出將全國市場劃分為五大戰區，並直線向程維彙報，各個戰區則自負盈虧。
這種“各自為政”的思路，不失為追求區域內盈利的一種手法，也是切合社群團購特性的一種選擇。
東吳證券的報告中斷言：未來中短期內社群團購平臺之間的競爭，或呈現一定的區域性格局。
即不同的區域內平臺的實力、規模和競爭格局會有所不同。
主要因各地區擁有幾乎完全不同的供應商，而中心倉、網格倉、團長的建設、招募情況也會有所不同。
四、團購特供的誕生
如果迴歸到平臺的貨品本身，在更多以競價模式為主導的選品邏輯下，對於品牌商家來說，是不夠友好的，這自然對品牌方所搭建的價格體系有所衝擊。
但平臺需要品牌貨來突出價效比心智，而社群團購足夠大的流量資源也是品牌不願錯過的蛋糕。
張宏分析了品牌商選擇與社群團購合作的幾點原因：
- 傳統商超的量跑不動；
- 經銷商為了衝量拿返點而打一些價格擦邊球；
- 品牌方與平臺探討控價，開始做社群團購的定製產品。
所謂定製產品的邏輯，舉個例子。
正如生鮮品類會從源頭做出分級一樣，水果的品質決定了它會流向不同的銷售渠道，而對於標品來說，不同的規格和成分搭配等，都可以有與之對應的銷售價格。
以維達、潔柔的紙巾為例，這些第一梯隊品牌對原漿的要求更高，成本高，但消費者比較難看出頭部品牌和二三線的精確差別，所以這裡面出現了更多可供商家營銷的空間。
我們對比發現，同樣是心相印茶語絲享系列的抽紙，天貓官方旗艦店與社群團購平臺的包裝和規格都明顯不同。
從另一個維度來看，特供品的意義，也在於維護整個社群團購的生態。
新經銷調研諮詢團隊的資料，到了2021年年初，在各大社群團購 APP 上已經很難找到所謂“寶媽”團長了，社群門店團長佔比已達到90%以上。
如果社群團購的日化商品越來越多，那麼跟小店撞車怎麼辦？老闆自然不願意看著店鋪完全淪為自提點，“特供品”算是一種解法。
要如何讓小店團長與平臺“共贏”，這或許將成為平臺在調整品類結構後，所要繼續思考的問題。
今年3月，阿里成立MMC事業群，整合了零售通與盒馬的社群團購業務，將社群商業的閉環放在一個小店內，讓小店具備一個完整的賣貨、營銷以及選品，包括它的倉儲履約服務一整套能力，團長的身份從工具人變成了運營人。
這對入局較晚的阿里來說，找到差異化打法，來實現彎道超車。
但要實現這樣路徑選擇的前提，是阿里本身就掌握著供應鏈上游的能力，在集團內部資源整合的能力下，用好小店資源不失為價效比最高的途徑。
對於美團、拼多多以及滴滴來說，靠平臺流量拿到的市場份額，要一步要如何打造和商家的“共贏”，還有待解決。
當社群團購進入下半場，“始於團長，終於供應鏈”的金科玉律也要變了。
團長減少，更注重精細化運營，由人推貨變成貨配人；
貨也開始分化，可以預見的是，品牌特供社群團購會成為一種趨勢，也可能會誕生專門生產10元10斤洗衣液的品牌，在經銷商與社群團購不斷找到匹配的盈利點時，平臺或許也將找到降本增效的抓手。
作者： 楊泥娃，微信公眾號：電商線上
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